根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现：研发内部往往是“技而优则仕”。仅关注其技术能力，而忽略了管理能力：很多刚刚走上管理岗位的人员角色不能转换，过度关注技术细节；认真帮助下属可是他们并不买账；凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。通过该课程的学习，明确研发及技术人员人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等，帮助学员针对性了解产品研发及技术人员的特点；并有效地提高对产品研发及技术人员的绩效考核与相应管理；有效辅导此类知识型员工并激发他们的潜能与创造性，懂得如何实施最有效的技术激励方式；掌握创新管理的有效实务方法，从而极大提升企业的技术工作价值。
将自己6年来的项目管理工作中遇到的问题和解决方法，结合项目管理知识进行讲授；同时也将自己在实践项目管理中积累的模板与学员分享，使学员在听课的时候既能接受系统理论知识，又能获得实践工作中所需的方法工具。通过多式展现，区别施教，最终形成一套以“实操、实练、实案”为特点的个性鲜明的课程特色。
产品研发及技术人员核心管理技能训练课程大纲：
（一）产品研发及技术人员的特点1)研发及技术人员管理价值链分析—企业价值链分析、研发在企业价值链中的位置—研发管理体系的构成要素—研发管理的分类（预研、技术开发、产品开发的不同）—有哪些技术管理职位2)研发及技术型管理者的角色与核心工作（作为技术管理者，并非不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）3)研发及技术人员与管理人员的特质4)研发及技术人员的特点5)技术人才的管理技能：案例研讨
（二）产品研发及技术人员四大核心管理技能之一：计划管理1)个人目标和团队目标的关系2)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标3)研发及技术部门和项目的目标如何分解到个人4)如何帮助下属制定工作目标5)目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、PBC）6)研发及技术工作计划的PDCA循环7)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系8)研发流程与计划的关系9)研发项目计划制定的流程10)PERT、关键路径和GANNT11)产品开发计划的四级计划体系（这四级计划的责任主体和制定时间点）12)产品计划包的概念
（三）产品研发及技术人员四大核心管理技能之二：组织与分派工作1)常见研发组织形式及优缺点2)如何对研发工作进行分解3)给研发及技术人员分派工作的原则4)给研发及技术人员分派工作的步骤5)给研发及技术人员分派工作中容易出现的问题6)研发沟通管理的内容7)沟通的目的与功能8)有效沟通的障碍/约哈里窗9)沟通的种类与方式10)通过有效反馈激励研发人员11)研发执行力缺失的原因分析12)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服13)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途14)目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）15)给研发及技术人员空间（责任病毒定律、猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理、关于对“犯错误”的原则）16)执行力的四个系统与四个层次（控制与授权的关系，短长平衡的关系）17)案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？18)案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？19)案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？20)案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办21)案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？
（四）产品研发及技术人员四大核心管理技能之三：领导与激励1)研发领导权威力的来源2)研发领导如何发展个人魅力3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导4)讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气5)如何激发研发团队成员的愿景6)研发团队规则和工作流程的建立7)如何理解研发团队规则和工作流程的标准化、规范化和弹性化、柔性8)研发领导如何授权9)研发领导如何辅导下属和培养接班人10)向更高层领导汇报研发工作的方式与工具11)研发高层领导项目信息需求和汇报模板12)研发高层领导月度信息需求和汇报模板13)研发高层领导年度信息需求和汇报模板14)为什么研发管理者与领导沟通容易出问题15)与高层领导沟通的要点和注意事项（其他朋友们的教训总结）16)汇报会上领导常问的问题17)研发及技术人员的考核与激励（专题讲解）18)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法—静态与动态考核法；定性与定量考核法；—有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系；—关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习—平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例—个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习—考核流程与360度考核法：业界案例比较分析—个人绩效考核法与团队绩效考核法—各层次技术人员考核要求及关键内容—绩差人员以及绩优人员的绩效评价面谈方法—国内外优秀标杆企业案例与模板研讨19)研发技术型人才的培育与任职资格管理—研发技术型人才的素质模型与特点—培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才）—任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展）—基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系—专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制——资源池20)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法—研发技术型人才的需要—案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？—案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？—案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？—管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡儆猴、痛骂等）—案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？—案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？—案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？—案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？—研发技术型人员的物质型激励：金手铐、薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、—资力能力及报酬的关系、业界案例—技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工21)演练与讨论
（五）产品研发及技术人员四大核心管理技能之四：控制与纠偏1)研发及技术工作为什么难以控制2)研发及技术工作的问题管理与风险管理3)研发及技术工作追踪的步骤4)研发及技术工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）5)研发及技术工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）6)研发及技术工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）7)研发及技术工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）8)研发及技术工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）9)研发及技术工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）10)研发及技术工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）11)研发及技术工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）12)研发及技术工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）13)研发及技术部门中的“因人而异”的管理方法—白金法则—如何管理你团队性格特征不同的下属—案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？—尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法—如何揉合技术型团队？—案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？14)研发财经与成本管理的最佳实践15)研发费用和成本的控制要点16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点17)研发费用管理的全流程18)设计成本的管理方法——目标成本法及应用19)产品生命周期成本的定义与沟通要素20)如何控制产品生命周期成本21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源22)关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）23)关于研发执行力
（六）产品研发与技术人员的创新管理系统1）创造鼓励创新的氛围：优秀公司的八大创新管理文化2）如何建立容忍失败的机制3）如何建立面向市场的创新型组织：矩阵制与强项目制的运作4）如何运用PACE方法论与IPD流程方法论，以改善研发周期，提升研发管理水平5）如何培养高端的创新人员：岗位轮换、交叉锻炼、创新思维培养、技术广度与技术深度的培养