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演讲提要
1. SSC在组织里可以成为驱动力，而不只是身处后端的、不为人知的支持性部门。
2. 团队内功的打造其实与数字化产品系统同等重要，甚至更重要。
3. 优秀的上级经理可以发现人才、培养人才，让整个团队持续前进。
4. 社团的带动让数字化转型旅程不再是少数人的游戏，也让前线同事感受到数字化转型带来的改进而不是威胁。
5. 只有激发了全员对数字化转型的热情，才能让活力在组织当中长久地持续下去。
在玛氏内部，HR被称为People and Organization（P&O）。它又细分为6个职能，包括前端的招聘团队、同事关系团队，后端的运营团队、培训学习团队等。
我今天的分享从三个维度展开：
如何提升团队能力，让团队更好地拥抱未来变化。
如何储备人才，让优秀人才不断涌入。
如何推动数字化变革，让团队拥抱变化，推动变化。
首先，为提升团队的综合能力，让团队具备持续自我改善和自我提升的能力，玛氏建立了「持续改善」的机制、提升内部运营效能机制。
持续改善社团，推广全员参与
“持续改善”机制不是仅由团队的几个专家主导，更重视同事的参与。为此，玛氏内部建立了“提单”平台，保证同事可以随时扫码，轻松提出自己的想法。
玛氏内部也配套了可以赋能同事「持续改善能力」的内部工具、运作流程，以及宣传推广工作，不断宣传“教育”，让同事意识到他们拥有把工作做得更好的机会和责任，把「持续改善」变成自主意识，不断推动团队整体能力提升。
通过短短一年的运营，“持续改善”社团落地了很多关于流程优化、工作方法改进、人力资源政策梳理等的想法，提升了工作效率，减少工作耗时。
提升内部的团队合作
共享服务中心内部不同模块间的合作也尤为重要，要避免陷入单打独斗，才能为业务提供全方位的服务价值。
玛氏中国人力资源部内部创造了很多平台和机制以加强团队间的合作，如开展隔周会议，让每个部门的人在会上分享自己在工作中看到的机会，以及需要其他部门提供的支持，促进部门之间快速达成合作，避免推诿和拖延。
项目统筹管理，充分利用资源
每年，玛氏中国人力资源部会规划工作重点和资源投放方向，以保证业务重点得到充分的支持和关注，并随时跟进团队资源的使用情况，及时调配，保证最重要的资源用在最重要的项目上。
同事提出的新想法，经过一定的机制确定可行性，也能及时被纳入活动管理机制中，重新调配资源。
每年年底，玛氏中国人力资源部也会结合业务及整个共享服务中心的重点，规划来年的工作重点。每位同事都可以参考工作战略和重点，清晰地知道如何开展自己的工作，以及如何更好地支持其他团队的工作。
总之，我们要不断地提升团队同事的能力、拓展他们的视野。
做共享服务不能固步自封，因为市场变化非常快，每年都会有很多新玩法，所以需要确保团队能够与时俱进。
同时，HR团队也会有新同事加入，需要考虑如何帮助不同阶段的同事快速掌握自己的工作需求、知识和技能。玛氏内部有新同事的入职培训、专门给HR团队准备的HR基础知识培训，保证全方位培训和专业领域能力培养。
玛氏在五年前进行了HR三支柱模式转型。团队规模很大，帮助团队搜索、培养人才十分重要。HR共享服务又是一个新领域，从外部搜索人才非常困难。
因此，玛氏决定从内部培养自己的人才，跟上业务不断增长的需求。
SSC团队自己的管培生项目
玛氏有传承已久的管理培训生项目，这个项目在2019年被引入共享服务团队。
项目期间，管培生会轮岗跨入其他业务部门，更广阔地培养相关能力，包括商业头脑、领导力等。同时也会去前线业务部门，如销售、工厂去实践，让他们更直接地了解他们的服务对象——前线同事们工作生活的情况。
到目前为止，培训生项目提升了共享服务团队内部的人才储备力度，培训生已经可以填补岗位空缺。
人才发展评估：聚焦于人，而不是角色
玛氏每年都会对团队内部的同事进行发展评估。评估的聚焦点是同事这个人，而不是在企业中的角色，目的是为了帮助每一个同事的发展。
评估过程会应用深入对话、测评等方式，了解同事的优势、兴趣等，从而帮他们找到最适合的发展方向，比如在团队内部继续发展，或是需要跨团队的发展，有些甚至要支持他们走出去，到其他业务部门发展，未来可以回流。
让卓越上级经理发现人才培养人才
玛氏的上级经理要承担「践行玛氏文化，引导同事发展」的职责，所以玛氏会特别强调对上级经理的能力培训，让他们回到团队里能帮助团队内的同事发展、提升团队的士气，更好地促成团队合作。
通过优秀的上级经理，企业可以发现和培养更多的人才，让整个团队持续前进。
通过过去四年的努力，玛氏形成了较完善的人才培养和输送机制，不会因为个别岗位的空缺感到捉襟见肘。同时玛氏也形成了较完善的同事发展机制，同事不会觉得在团队里没有上升空间、没有发展方向。这也是能够保留人才的关键。
玛氏共享服务团队很早就意识到HR的工作性质特别适合应用各类创新、数字化解决方案，从而让团队日常工作的效能更高，为业务提供更有效的服务。
和数字化产品创新同样重要的，是如何在团队内部推动数字化变革。只有整个组织能够拥抱数字化变革，善于利用数字化改变自己的工作方式，用创新推动创新，数字化变革才能走得更远、走得更久。
玛氏内部的推动方式主要有三种：一是团队内部的数字化创新社团；二是不断向外学习行业先进实践；三是衔接内外部的数字化创新论坛。
创新社团，激发全员的数字化热情
数字化创新社团的起源是为了让更多有热情的同事能够投身到数字化创新的浪潮中。社团会从各部门招收有热情的同事，让他们成为组织的数字化创新先锋，帮更多的同事学习数字化工具、了解数字化的新玩法。
数字化创新社团成立后，不仅加速了内部数字化产品的孵化，也让团队的数字化能力都得到了提升，带动了内部同事学习数字化的热情。
通过社团的带动，同事在工作中遇到繁琐的人工操作或是复杂的流程时，第一反应不是抱怨也不是束手无策，而是提出问题和想法，潜意识里便是通过与数字化社团合作，探寻优化方案。
内外连接活动，学习行业先进实践
除了内部创新，玛氏也有大量走出去的活动，学习关于数字化的最新行业实践。
每年，玛氏会举办一系列活动，让同事与外界建立联系，了解行业里的最新玩法、最新趋势，也让他们意识到数字化变革是一件必然发生的事情。
其中一个活动的例子是 “MyP&O时刻”，玛氏会邀请外部专家来分享他们看到的行业数字化趋势，结合内部峰会，对玛氏内部的HR团队进行能力建设。
这些活动不仅能让同事感受到企业的进取意识以及外部氛围，还能进一步强化同事的数字化意识和关注度，激发同事参与数字化转型的热情，让活力在组织中持续下去。
HR共享服务团队其实是一个非常年轻、有活力、学习意愿非常强的团队。大家愿意不断学习、愿意在工作中寻找改善机会、愿意拥抱数字化浪潮、愿意去寻求数字化创新的机会。玛氏因此打造出强有力的共享服务团队，不断为业务提供新的价值。
我们团队正在逐渐挖掘数字化背后的转型空间，把过去花在运营上的精力转移到主动思考、探索如何给业务创造更多新价值，例如强化数字化分析、强化同事体验等。
如此，共享服务团队在组织里才可以成为一个驱动力，而不只是身处后端的角色，一个不为人知的支持性部门。
本文为作者独立观点，不代表鸟哥笔记立场，未经允许不得转载。
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