1.技术技能（极有可能考）
是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、技术和工具的能力。技术技能对于基层管理者最重要,对于中层管理者较重要,对于高层管理者不重要。
2.人际技能(10、12名词解释)
是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力管理者的人际技能包括对下属的领导能力和处理各种关系的能力。人际关系技能对于所有层次的管理者的重要性大体相同。
3.概念技能(08、09名词解释)
是指产生新想法并加以处理,以及将关系抽象化的思维能力,具有概念技能的管理者往往把组织视作一个整体,并且了解组织各个部分的相互关系。概念技能对于高层管理者最重要,对于中层管理者较重要,对于基层管理者较不重要。
决策的定义
决策是指管理者识别并解法管理问题的过程,或者管理者利用机会的过程。
1.决策的主体是管理者
2.决策的本质是一个过程,这一过程有多个步骤组成
3.决策的目的是解决问题或者利用机会
几种易考的组织部门化的基本形式
1.职能部门化就是按照基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门，如生产，财务，营销，人事，研发等部门。（名词解释和案例易考）
2.部门化就是根据顾客的不同利益需求来划分组织业务活动。在激烈的市场竞争中,顾客的未来需求导向越来越明显,企业应当在满足顾客需求的同时，努力创造顾客的未来需求,顾客部门化顺应了需求发展的这种趋势。（名词解释易考）
3.矩阵型组织是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构,一套是纵向的职能管理系统,另一套是为完成某项任务而组成的横向的项目系统,纵向和横向的职权具有平等的对称性。（名词解释易考）
4.动态网络型结构是一种以项目为中心,通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网,有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。（名词解释易考）
注意：它们的优缺点容易在案例题中考察。
三种职权
1.直线职权
是指管理者直接指挥下属工作的职权。这种职权由组织的顶端开始,延伸向下至最底层形成所谓的指挥链,在指挥链上,拥有直线职权的管理者有权领导和指挥其下属工作。（可能考察名词解释）
2. 参谋职权
参谋职权是指领导者拥有某种特定的建议或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。（09、13名词解释）
3. 职能职权
职能职权是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权,允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权,职能职权的设计主要是为了发挥专家的核心作用，减轻直线主管的任务负荷，提高管理工作的效率。（15、05名词解释）
组织沟通的类型
1.个体间沟通
是指组织中的个体成员间相互传递相关信息以促成行为与目标相互协调并与组织目标相一致的过程。个体间沟通构成组织沟通最基本的内容，是最基本的协调工作。个体间沟通是由人的自利行为的客观性和多样性决定的。
2. 团队沟通
是指组织中以工作团队为基础单位进行信息交流和传递的方式。
3. 组织间沟通
是指组织之间如何加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递的过程。组织间沟通的目的是通过协调共同的资源投入活动，实现各自的共同利益。组织间沟通的重要基础是建立相互信任的互惠关系，而不是建立市场交易关系基础上的契约关系。
按照控制环节分类的控制类型
1.前馈控制（06、04名词解释）
又称事前控制，是指企业生产经营活动开始之前进行的控制。其目的是防止问题发生而不是当问题出现时再补救。控制的内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面。
2.同期控制（10名词解释）
又称现场控制或过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。主管人员越早知道业务活动与计划的不一致，就可以越快地采取纠偏措施，可以在发生重大问题之前及时纠正。
3.反馈控制（极有可能考）
又称成果控制或事后控制，是指在一个时期的生产经营活动结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。主要包括财务分析、成本分析、质量分析、职工成绩评定。
危机的类型
1.外源危机
是指由于外部环境中的科学发展、技术进步、国家的法律或政府的政策改变以及市场需求的突发性变化对企业经营造成的冲击（20名词解释）
2.内源危机
是指企业内部生产组织因管理疏漏而造成的重大事故或因决策严重失误而使企业经营陷人困境。（极有可能考）
创新的几种类型
1.从创新规模及其对系统的影响程度
（1）局部创新
局部创新是指在系统性质和目标不变的前提下，系统活动的某些内容、某些要素的性质或其相互组合的方式、系统的社会贡献的形式或方式等发生变动。
（2）整体创新
整体创新则往往改变系统的目标和使命，涉及系统的目标和运行方式，影响系统的社会贡献的性质。
2.从创新与环境的关系分析
（1）消极防御型创新
消极防御型创新是指由于外部环境的变化对系统的存在和运行造成了某种程度的威胁，为了避免威胁或由此造成的系统损失扩大，系统在内部展开的局部或全局性的调整。
（2）积极进攻型创新
积极进攻型创新是指在观察外部世界运动的过程中，敏锐地预测到未来环境可能提供的某种有利机会，从而主动地调整系统的战略和技术，以积极地开发和利用这种机会，谋求系统地发展。
创新的过程（极有可能考简答）
1.寻找机会
创新是对原有秩序的破坏,原有秩序之所以被打破，是因为出现了不协调的现象。这种不协调的现象给创新提供了机会。
2.提出构想
采取头脑风暴、德尔菲、畅谈会等方法提出多种解决问题,消除不协调,使系统在更高层次实现平衡的创新构想。
3.迅速行动
创新成功的秘诀主要在于迅速行动。创新的构想只有在不断地尝试中才能逐渐完善,企业只有迅速行动才能有效地利用不协调提供的机会。
4.坚持不懈
创新的过程是不断尝试、不断失败、不断提高的过程。要在创新中坚持下去,创新者必须有足够的自信心,有较强的忍耐力,能正确对待尝试过程中出现的失败。
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德鲁克所阐述的七种创新来源都是什么？（可能考简答）
1.意外的成功和失败
2.企业内外的不协调
3.过程改进的需要
4.行业和市场结构的变化
5.人口结构的变化
6.观念的改变
7.新知识的产生
领导风格类型
温勒将领导风格分为专权型，民主型和放任型三种。
1.专制型
专制的领导者把权力高度集中到自己手中，在管理中决定所有的政策和活动，使群体成员完全被动的进行工作。
2.民主型
民主的领导者把权力定位于整个群体。顾及下级的需求和愿望，组织群体决策，使群体成员有机会自己决定自己的工作进程与方法。
3.放任型
把权力授予每一个员工。在管理中以冷漠、旁观的姿态出现，使群体成员处于无政府状态之中，完全独立地工作。
大量的领导者所采取的领导作风往往是处于两种极端类型之间的混合型。
等边三角形定理
在管理学里有这么一个“等边三角形”，它就是责权利对等原则。
责，是指责任。权，是指权力。利，是指利益。责权利对等原则就是如果要让个体或组织承担一定的责任，就应该赋予其完成责任必需的权力，并给予其与所承担责任对等的利益。只有三者对等统一，形成相互支持、促进，又相互牵制、规范的“等边三角形”，公司的团队建设和工作目标才有可能顺利完成，员工也才能够通过努力工作获得满意的回报，从而形成企业运营管理上的良性循环。如若不然，必将导致人员散漫、资源流失。并且，能力一般要小于工作所要求承担的责任，故可把能力看作三角形的高。因此，有：
权力=责任=利益>能力
真题链接：2015选择1，2012选择1
多目标决策
多目标决策是指具有两个以上决策目标，并需要用多种标准来评价和优选方案的决策。一般遵循满意原则。根据事先确定的评价标准，从若干个可行方案中，选择一个满意方案。
多目标决策问题的某一可行方案与其他可行方案两两比较时，其结果有三种可能:
①所有目标都是最优的方案，称为完全最优解，这种情况极少出现。
②所有目标都是最劣的方案，称为劣解，立即可以淘汰。
③目标有优有劣，既不能肯定方案为最优，也不能立即予以淘汰，这种方案称为非劣解，又称有效解或帕雷托最优解。
真题链接：2014选择8
目标管理的定义
目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理方法，也是一种把个人需求和组织目标结合起来的管理方法。 它调动了组织员工的主动性、创造性和积极性，将个人利益和组织利益紧密联系起来了，因而能鼓舞士气， 极大地激励组织人员为实现目标而努力， 具有很好的激励功能。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，从而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。实现了上下级思想的统一。
真题链接：2013判断14
几种决策风格
1. 指导型
发号施令的权威者。通常领导者对被领导者有绝对的奖惩权力，同时对于完成的标准及认识内容也能设定标准。适合团体：军队、学校、工厂。2. 概念型
擘画前景的领航员。这类领导者通常对于愿景及激励有一定的想法，能够影响跟随者的作为及思维，发挥每个人的长才去完成不同部分。自发的去完成自己分内之事，使组织接近成功。适合团体：宗教团体、募款餐会。3.分析型
洞察真相的意见领袖。需要有洞察力及沟通能力，领导者把自己作为讯息的提供者及策略中枢，成为意见领袖。让组织的每个人透过这套方式更一致性的达到目标。适合团体：投资讲师、业务销售。4. 行为型
身先士卒的实践家必须具备比其他人更优秀或是熟练的专业知识及能力，可以在别人有困难时或是预先提出来解决，组织将复制领导者的行为思想，以达到他所认为的目标。适合团体：活动主持、师徒。
真题链接：2011选择12
利用权变因素来进行权变计划时应注意哪些方面？
1.组织层次高层管理部门—战略计划—指导性；中层管理部门—战术计划—指令性； 一线管理人员—作业计划—执行性2.组织的发展阶段
组织的生命期一般可分为形成期、成长期、成熟期和衰退期。形成期—导向性计划更适用，应特别重视战略计划的制定。成长期—在战略计划指导下，应以短期计划为主，增加具体性。成熟期—组织相对稳定，计划跨度要延长，具体计划最适用。衰退期—要重新考虑企业目标、宗旨，计划转向指导性，重新制定新的战略计划。3.环境的变化环境变动大，不确定性越大，计划应更具导向性和灵活性，以短期为主。若环境稳定，可制定综合长期计划4.计划的时间跨度当前计划对未来承诺的影响越大，其计划期限也应越长。
真题链接：2011选择13
管理效能、效率、效果、效益的关系
1.管理效能
是指管理部门在实现管理目标所显示的能力和所获得的管理效率、效果、效益的综合反映。它是衡量从事管理工作结果的尺度，是管理系统的整体反映。
2.管理效率
是运用投入产出分析工具研究管理状况的一种科学方法。
3.管理效果
是指管理主体预期目标的实现状况，包括工作任务的完成情况、工作效率的高低、工作效益的好坏等等。
4.管理效益
是指有效产出与投入之间的一种比例关系，是一种有益的效果，具体地说，它反映了人们的投入与所带来的利益之间的关系。
管理效能、效率、效果、效益是互相联系又相互区别的概念。效能高，效率不一定高；效果好，效益也不一定好。但是，效率以效能为基础；效益以效果为基础。效能、效率、效果、效益之间既是传导关系，又是递进关系，一般情况下是正相关，但不一定是正比例。
真题链接：2011判断1
间接控制和直接控制
1.间接控制
间接控制是指根据计划和标准考核工作的实际结果，分析出现偏差的原因，并追究责任者的个人责任以使其改进未来工作的一种控制方法，多见于上级管理者对下级人员工作过程的控制。
2.直接控制
直接控制是指通过提高主管人员素质，使他们改善管理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果的一种控制方式。
这种控制模式的特点是通过培训等形式，着力提高主管人员的素质和责任感，并在控制过程中实施自我控制。
真题链接：2010判断6
影响个人行为的两个个性变量
有两个个性变量影响着个人行为,这两个变量是自我强度和控制中心.
1.自我强度
用来度量一个人的信念强度.一个人的自我强度越高,克制冲动并遵守其信念的可能性越大.这就是说,自我强度高的人更加可能做他们认为正确的事.我们可以推断,对于自我强度高的管理者,其道德判断和道德行为会更加一致.
2.控制中心
用来度量人们在多大程度上是自己命运的主宰.具有内在控制中心的人认为他们控制着自己的命运,而具有外在控制中心的人则认为他们生命中发生什么事是由运气或机会决定的.从道德角度看,具有外在控制中心的人不大可能对其行为后果负责,更可能依赖外部力量.相反,具有内在控制中心的人则更可能对后果负责并依赖自己内在的是非标准来指导行为.与具有外在控制中心的管理者相比,具有内在控制中心的管理者的道德判断和道德行为可能更加一致.
真题链接：2009判断2
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国际化经营给企业带来的优势以及经验曲线的相关内容
1.企业进行国际化经营可以：
（1）转移特殊竞争力（2）获得区位经济效应（3）更好地满足客户需求
2.经验曲线是一种表示生产单位时间与连续生产单位之间的关系曲线。
形成经验曲线的原因有三项，分别是：
(1)学习效果：由于重复工作所带来的学习效果。
(2)科技进步：从事一项工作一段时间后，较容易进行生产制程改善。
(3)产品改善：生产产品一段时间后可以清楚了解顾客偏好，经过设计改善，可以在不影响功能下，使零件减少