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ManagementBasics
14记忆练习LMSXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX15计划内容1.理想状况2.现状3.目标(长,中,短期)4.方法5.预算($,人,时间)6.时限7.执行计划8.追踪方案16计划内容1.
理想状况/愿景上台阶目标的清晰画面2.现状现时工作程序及方法现时的资源分配可用资源现时的输入和出产量现时的效率和效能有利/不利因素优势/劣势/机会/威胁3.目标长,中,短期17SMART目标具体可衡量的可达到/着重行动以成果为导向/
相关有时限18计划内容4.方法达到每个目标的步骤5.预算金钱人力时间6.时限19计划内容7.执行计划谁需要通知？谁通知他们？沟通方法？计划开始时间？谁负责什么？8.追踪方案所需资料？由谁提供？多久一次？什么形式？20练习起草一份计划21例子Example22例子－项目计划项目背景项目目标项目范围项目成果项目的利益关系人假设，限制，风险/担忧组织/时间管理24管理时间时间就象海绵里的水，要想挤总会有的。——鲁迅事半古人，功必倍之。——《孟子·
效率
效能Finish28效能做正确的事情取得期望的结果以任务为导向vs.以成果为导向29要成为以结果为导向…与公司的使命,目标相联与部门的使命,目标相联与你个人总体工作目标相联排序你的蓝筹及明确的行动计划有效的时间分配适当的行为表现贯彻卓越个人的决心,投入感&热忱30中国百胜使命宣言我们的使命是要将中国百胜餐饮建成为全中国乃至全世界最成功的餐饮企业。顾客的最爱...
关爱成员的大家庭...领先的市场地位...最佳的利润...成功
=LinktoCompanyVision/Goal
与部门的使命,目标相联FunctionalVision/Goals
排序你的蓝筹及明确的行动计划PERFORMANCEACHIEVEMENT绩效评估表YEARNAME姓名TITLE职位COMPANY公司SSN员工编号BlueChips
个人的决心,投入感&热忱Iamcommittedbecause….我会全力以赴,因为…37ApplicationExercise
练习重新评估你的效能-追求更佳的成果Re-evaluateyourprofessionalEFFECTIVENESS-committobecomeRESULT-ORIENTEDRefertoyourmanual参考你的学员手册38Example 例子Example39ApplicationExercise
练习重新评估你的效能-追求更佳的成果Re-evaluateyourprofessionalEFFECTIVENESS-committobecomeRESULT-ORIENTEDRefertoyourmanual参考你的学员手册40Efficiency 效率BetterTimeManagement
效率 时间记录表Refertoyourpre-work参考你的课前作业分析你的时间都花在哪里：Howareyouusingyourtimenow?你现在是怎样使用时间的？42Efficiency:BetterTimeManagement
效率: 更佳时间管理Refertoyourpre-work参考你的课前作业Combine 结合Eliminate 除掉Delegate 委派你如何改进?Howcanyouimprove?43Efficiency:BetterTimeManagement
定义轻重缓急!ToDoList
待办事项A=Mustdo必须做B=Shoulddo应该做C=Nicetodo最好做D=Abandon放弃44Efficiency:BetterTimeManagement
不重要Prioritize!
定义轻重缓急!45Priority
轻重缓急ICrisis 危机Pressing
Problems 紧迫问题Deadline-
drivenproject 具时限性项目IIPrevention 预防Planning 计划Recreation 娱乐
Relationship
Building 建立关系Recognizingnew opportunity 确认新机会
IIIInterruptions 干扰Calls 电话Emails 电邮Reports 报告Socialactivities 交际活动IVTrivia,routines琐事,杂务Junkmails 垃圾信件Timewasters 时间浪费Urgent紧急NotUrgent不紧急Important重要NotImportant不重要464StylesofTimeManagers
避免Urgent紧急NotUrgent不紧急Important重要NotImportant
不重要Firstthingsfirst
要事第一√Invest投资Abandon抛弃48永远不会有时间做所有的事，但却有充足的时间做重要的事不要把紧急当作要事吱吱叫的轮轴得上油Priority 轻重缓急49Efficiency:BetterTimeManagement
50TimeRobbers
窃时大盗ExternalPhonecallsMeetingsInterruptionsDeadlinesOther’smistakes/problemsPaperworkPoorcommunicationHandlecrisisToomuchroutinesSocialgatherings外在电话打扰会议打扰截止期他人的错误/问题大量的文案不良的沟通处理危机太多日常琐事交际活动
51TimeRobbers
窃时大盗
InternalPoororganizationProcrastinationPoorself-disciplineUnrealisticgoalsTrytodotoomuchLackofdelegation/RelyononeselfRushintodecisionsPoorlisteningLackmotivationLackplanningLackcreativity内在组织较差拖延自我约束力较弱目标不现实想做太多的事情缺乏分配工作能力/过于依赖自己匆忙作决定不善于倾听没有干劲缺少计划缺少创造力
52Reflect&Commit
反思&承诺Whatarethe3worsttimerobbersforme?HowcanIremovethem?Refertoyourmanual参考你的学员手册窃取我时间最多的3个大盗是？我将如何排除它们？53ManagingTime 管理时间
Keepyourgoalattheforefront目标导向Bluechips绩效指标Plan计划Planyourwork,workyourplanWhatthebestwaytodoitOrganizetoberesult-oriented计划,执行最好的方法以结果为导向Prioritize排序Important/Urgent轻重缓急分类Implement实践FirstthingfirstUseofacalendarPrioritize‘Todolist‘Delegate要事第一使用行事历待办事项排序委派Control控制Timelog–
结合/排除/委派排除时间大盗A/BCC/FJD/G/H/I/KE54ManagingTeamTime团队工作时间管理不管你如何优秀，你不可能做所有的事情给大家一个良好掌握时间的学习榜样让大家看到你尊重他们和他们的时间，寻找节约他们时间的办法问一下他人你是如何浪费他们的时间的，改变你的方法养成守时的习惯，准时完成你所许诺的事情在指导他人时不要太着急，花点时间做好花时间成为一个好听众一个人挖一条沟用了四天，四个人挖一条沟用几天？Directing指导56Directing
指导TheNo.1responsibilityofaleader/manager:一个领导者/管理人第一位的职责是：Providecleardirection提供清晰的方向57Directing
指导Howdowenormallyprovidedirections?我们通常用什么方式作指导?58DifferentWaysofDirecting
不同方式的指导GivingaverbalorderMakingasuggestionMakingarequestRolemodellingDemonstrationWritingdowninstructionsUsingpolicies&SOPs….给予一个口头指令提出建议提出需求以身作则示范写下工作说明使用政策和标准操作流程….Explicit/Subtle明示/暗示594CsofQualifyingADiamond
选择好钻石的4C原则Carat 克拉 Color 颜色 Clarity 纯净度Cut 切工604CsofDirecting
指导的4C原则
Complete 完整Concise 简要Clear 清楚CapableofFulfillment 能够达到61ApplicationExercise 练习Use4C’sofdirectingtomodifythefollowingE-mail.使用指导的4个C修改以下E-mailProblemSolving解决问题63ProblemSolving
解决问题Whatarethetypicalproblemsthatyoufaceasamanager?作为一个管理人,你常碰到什么问题?64ProblemSolving
可能的成因是什么?3.
有哪些可能的解决方法?4.
问题是什么?Aproblemwell-stated
可能的成因是什么?Machine设备Measurement衡量标准问题Men
下一步行动,何时进行,由谁负责?ThinkingwithoutactionwillnotsolvetheproblemWorkoutimplementationdetails-bespecificonwho,what,when&how.有想法没行动是不会解决问题的订立执行计划
练习Applytheproblemsolvingstepsto…
Option1:AproblemyouarefacingcurrentlyOption2:Tooneofthefollowingtypicalproblemmanagersface:LessthandesirablecrossfunctionalalignmentinprojectsTheprojectteamfailtoexecuteagainsttheplan运用解决问题的步骤来分析解决选题1:一个你正面对的问题选题2:以下一个管理人常常碰到的问题:执行项目时跨部门沟通不理想项目成员未能按计划执行任务71HowAreYouDoing?
你现在怎样？Answer:Y/NDoyouoftentakeworkhome?Areyouinterruptedforadviceandinformationonafrequentbasis?Doyouworkoutdetailsotherscouldhandle?Doyoufindyourselfrushingtomeetdeadlines?Doyouspendtimedoingtasksforothersthattheycoulddoforthemselves?Doyoufindyour“IN”trayfullwhenyoureturnafterfewdaysaway?
回答:是/否你常常携带工作回家做.你时常被别人打扰,询问意见或资料.你会理会到一些其他的同事可处理的小节。你时常都在赶工或匆忙的追赶最后限期?你会花时间办一些其他同事也可办理的事项?你离开岗位数天后,发现有大量工作需要处理.72Reflect 想一想List1-3thingsthatyoudoregularly
Youspendalotoftimeindoing,and
Youaregoodat,andTheyareimportanttoyou/thecompany列举1-3件事,是：你花大量时间做的，且你做得好的，且对你或公司重要的事情Delegation委派74WhatisDelegation?
什么是委派?委派是赋予对方
方向和能力
来完成目标Delegationisprovidingotherswith
thedirection&competencies
toreachthegoal.75WhatisDelegation?
什么是委派?DelegationIS委派是AuthorizeotherstomakedecisionsAssignresponsibilities&authoritiesProvidesupportandmethodstootherstocompletethetaskAchievehighereffectivenessthroughcooperationCreateopportunitiesforotherstomaximizetheircontributions,therebydeveloptheirsenseofpride&ownership.给予对方做出决定的权利设立内部权力分工在对方的工作中提供方法和支持通过合作提高能力为对方创造条件，以使他们做出最大程度的贡献，并从这种贡献中得到自豪感和主人翁的感觉Delegationisprovidingotherswiththedirection&competenciestoreachthegoal.委派是赋予对方指导和能力来完成目标76WhatisDelegation?
想一下…Whatifmanagersdon’tdelegate?如果管理人不委派会怎样？79ThinkAbout…
想一下…Whydon’tmanagersdelegate?为什么管理人不委派工作？80ProblemsofDelegation
想一下…Whatarethebenefitsofdelegation?…ToyoursubordinatesToyouToyourteam/company委派有什么好处?…对你的下属对你对你的团队82BenefitsofDelegation
委派的好处可以吸取更多的构想培养员工提高效能，更少的人完成更多的工作建立自豪感和发扬团体协作精神把你的侧重点从具体工作转移到管理工作…GetmoreideasAwaytodevelopothersRaiseeffectiveness,domorewithlessCreatesenseofpride&groomteamworkAllowyoutomovefocusfromdoingtomanaging…83DelegatetoWhom?
将工作委派给谁？Capability能力A=Demonstratedcapability
已展现能力B=Potentiallycapable
有潜能C=Notcapable
需要重新审视工作负荷C=No
有效委派工作的7步曲1.事前计划 要达到的成果阶段性目标规则与限制2.选择适当人选3.告知被委派者计划4.由被委派者订立行动计划5.与对方达成共识6.跟进阶段性目标7.分享成功Planahead ResultstobeachievedMilestones(timephased)Rules&LimitationsSelecttherightpersonRelateplantodelegateeDelegateetoformulateactionplanReviewactionplanforagreementFollowupontime-phasedmilestonesSharethesuccess85ApplicationExercise 练习Planyourdelegation.
计划一个你在实际工作中的委派Roleplay
Youspendalotoftimeindoing,and
Youaregoodat,andTheyareimportanttoyou/thecompany86Whendelegating,remember...
下载AskyourselfwhathaveIlearnedtoday?Getinpairsandshareyourviews问问自己：我学到什么?
4CsPlanning计划LMSIVIIIIIIUrgent紧急NotUrgent不紧急Important重要NotImportant不重要Organizing/TimeManagement
Effectiveness效能Finish问题ProblemSolving解决问题5?Competence胜任Commitment意愿DelegationEmpowermentLow低High高High高Delegation委派7StepsManagementBasics
管理基本功Yum!ChinaNovember200790RecapDay1 第一天总结Directing指导
4CsPlanning计划LMSIVIIIIIIUrgent紧急NotUrgent不紧急Important重要NotImportant不重要Organizing/TimeManagement
Effectiveness效能Finish问题ProblemSolving解决问题5?Competence胜任Commitment意愿DelegationEmpowermentLow低High高High高Delegation委派7Steps91Sharingyour‘AHa’s
分享你的体会Share1or2ofyourAha’swithothersinthetable.和你的组员分享1-2个学习体会92Agenda 日程Day1AMRoleofAManagerPlanningOrganizing/TimeManagement管理人的角色计划组织/时间管理PMOrganizing/TimeManagementDirectingProblemSolvingDelegation组织/时间管理指导解决问题委派Day2AMSituationalLeadership情境领导PMControlMotivatingOthersLeadingateam控制激励他人领导团队
93MyRoleAsAManager
作为一个管理人GettingResults取得实效PeopleDevelopment人员发展What’simportantasaleaderisnotwhathappenswhenyou’rethere;it’swhathappenswhenyou’renotthere.关键不是在领导者在场时,是否能取得成果;而是当他不在场时,下属是否还能取得成果.94UnderDifferentSituations…
在不同的情景下….是否有一种最佳的领导风格让管理人来采用?Isthereonebestleadershipstyleforamanagertoadopt?95LeadershipStyle/Behavior
领导风格/行为
Thereisnobestleadershipstyle!Tobereallyeffective,weneedtoadjustourleadershipbehaviorindifferentsituationsforstaffwhoareatdifferentdevelopmentstagesforstaffwhoareatsamedevelopmentstagebutaretaskedtoachievedifferentgoals没有最佳的领导风格要达到高效,我们需要按不同的情景,调整我们的领导行针对在不同发展阶段的人员针对被委派不同目标但在相同发展阶段的人员
SituationalLeadership
情境领导Applyingthemostappropriateleadershipbehaviorforthesituation
按情景来使用最适当的领导行为97SituationalLeadership TheApproach
情景领导 方法
Determineemployee’sdevelopmentlevel&needsCompetenceCommitmenttothegoal/taskApplythebestcombinationofleadershipbehaviortomatchthespecificsituation/needDirectivebehaviorSupportivebehavior辩别员工所在的发展阶段和需求能力对于目标/任务的意愿以最适当的领导行为来配合每一位员工的情境/需求指导支持98SituationalLeadership TheApproach
情景领导 方法
Determineemployee’sdevelopmentlevel&needsCompetenceCommitmenttothegoal/taskApplythebestcombinationofleadershipbehaviortomatchthespecificsituation/needDirectivebehaviorSupportivebehavior辩别员工所在的发展阶段和需求能力对于目标/任务的意愿以最适当的领导行为来配合每一位员工的情境/需求指导支持99DevelopmentLevel
发展阶段CompetenceGoal/taskspecificknowledge&skillsTransferableknowledge&skillsCommitment
MotivationConfidence能力目标/与工作有关的知识与技能可转化的知识与技能意愿动机信心1004DevelopmentStages
四种发展阶段
D1:Theenthusiasticbeginner D2:Thedisillusioned D3:Thecapable,butcautiousperformer D4:Theself-reliantachiever D1:热情的开始者D2:彷徨的学习者D3:能干但小心翼翼,
有表现的人D4:独立及有成就的人1014DevelopmentStages
四种发展阶段
Theenthusiasticbeginner
热情的开始者Thedisillusioned彷徨的学习者Thecapable,butcautiousperformer
能干但小心翼翼,有表现的人Theself-reliantachiever独立及有成就的人Competence能力Lo低Commitment意愿
Hi高1024DevelopmentStages
四种发展阶段
Theenthusiasticbeginner
热情的开始者Thedisillusioned彷徨的学习者Thecapable,butcautiousperformer
能干但小心翼翼,有表现的人Theself-reliantachiever独立及有成就的人Competence能力Lo-Mid低-中Lo低Commitment意愿
Lo低Hi高1034DevelopmentStages
四种发展阶段
Theenthusiasticbeginner
热情的开始者Thedisillusioned彷徨的学习者Thecapable,butcautiousperformer
能干但小心翼翼,有表现的人Theself-reliantachiever独立及有成就的人Competence能力Mid-Hi中-高Lo-Mid低-中Lo低Commitment意愿
Vary变化Lo低Hi高1044DevelopmentStages
四种发展阶段
Theenthusiasticbeginner
热情的开始者Thedisillusioned彷徨的学习者Thecapable,butcautiousperformer
能干但小心翼翼,有表现的人Theself-reliantachiever独立及有成就的人Competence能力Hi高Mid-Hi中-高Lo-Mid低-中Lo低Commitment意愿
Hi高Vary变化Lo低Hi高105IdentifyingDifferentNeeds
不同的需求Whatarethedifferentneedsforpeople
atdifferentdevelopmentstages?在不同发展阶段的员工有什么不同的需求?Competence能力Hi高Mid-Hi中-高Lo-Mid低-中Lo低Commitment意愿
Hi高Vary变化Lo低Hi高106热忱和可引进的工作的技巧被肯定明确的目标知道什么是优良的工作标准绩效如何被认定不明文的工作规则任务的相关资讯实务培训行动计划,时限,优先顺序权限,责任范围频繁的回馈NeedsofD1:Theenthusiasticbeginner
D1:热情的开始者的需求Competence能力Lo低Commitment意愿
Hi
高Recognitionofenthusiasm&transferableskillsCleargoalsDefinitionofjobstandardsHowperformanceisrecognizedTheunwrittenruleson“howthingsworkhere”TaskrelatedinformationHands-ontrainingActionplans,timelines,prioritiesLimitsonauthority&responsibilityFrequentfeedback107NeedsofD2:Thedisillusioned
D2:彷徨的学习者
的需求明确的目标不同的观点与角度频繁的回馈进步被认可被告之不必害怕犯错知道事情的因由讨论问题的机会参与解决问题及决策被鼓励Competence能力Lo-Mid
低-中Commitment意愿
Lo
低CleargoalsPerspectiveFrequentfeedbackPraiseforprogressAssurancethatit’sOKtomakemistakeThe“Why”sOpportunitiestodiscussissuesInvolvementindecisionmaking&problemsolvingEncouragement108NeedsofD3:Thecapable,butcautiousperformer
D3:能干但小心翼翼,有表现者
的需求平易近人的辅导者表达所关心的事的机会被支持/鼓励发展解决问题技巧被协助客观评估个人技巧,以建立信心被肯定高能力/高绩效被协助排除达成目标的障碍Competence
能力Mid-Hi
中-高Commitment
意愿Vary
变化AnapproachablementorOpportunitiestoexpressconcernsSupport&encouragementtodevelopproblemsolvingskillsHelpinevaluatingskillsobjectively,sotobuildconfidenceRecognitionforhighlevelofcompetence&performanceObstaclestogoalaccomplishmentremoved109NeedsofD4:Theself-reliantachiever
D4:独立及有成就的人的需求变化及挑战期望上司是辅导者/同事,而不是老板贡献被认可被赋予权力和自主权被信赖Competence能力Hi
高Commitment意愿Hi
高Variety&challengesAleaderwhoismoreofamentor/colleaguethanabossAcknowledgementofcontributionsAutonomy&authorityTrust
SituationalLeadership
情境领导Applyingthemostappropriateleadershipbehaviorforthesituation
按情景来使用最适当的领导行为111SituationalLeadership Theapproach
情景领导 方法
Determineemployee’sdevelopmentlevel&needsCompetenceCommitmenttothegoal/taskApplythebestcombinationofleadershipbehaviortomatchthespecificsituation/needDirectivebehaviorSupportivebehavior辩别员工所在的发展阶段和需求能力对于目标/任务的意愿以最适当的领导行为来配合每一位员工的情境/需求指导支持112DifferentLeadershipBehavior
不同的领导行为
DirectiveBehavior指导行为SupportiveBehavior支持行为Structure架构Encourage鼓励Organize组织Listen倾听Teach传授Ask询问Supervise监督Explain解释1134Styles
四种风格
Style1:Directing风格1:指导型由主管作决定SupportiveBehavior支持行为DirectiveBehavior指导行为LOW低HIGH高HIGH高1144Styles
四种风格
Style2:Coaching风格2:教练型共同讨论,但由主管决定Style1:Directing风格1:指导型由主管作决定SupportiveBehavior支持行为DirectiveBehavior指导行为LOW低HIGH高HIGH高1154Styles
四种风格
Style3:Supporting风格3:支持型共同讨论,共同决定Style2:Coaching风格2:教练型共同讨论,但由主管决定Style1:Directing风格1:指导型由主管作决定SupportiveBehavior支持行为DirectiveBehavior指导行为LOW低HIGH高HIGH高1164Styles
四种风格
Style3:Supporting风格3:支持型共同讨论,共同决定Style2:Coaching风格2:教练型共同讨论,但由主管决定Style4:Delegating风格4:授权型由员工决定Style1:Directing风格1:指导型由主管作决定SupportiveBehavior支持行为DirectiveBehavior指导行为LOW低HIGH高HIGH高117SituationalLeadershipModel 情境领导的模式118GroupDiscussion 小组讨论讨论你可采取什么行动来体现不同的风格:
针对D1:
DiscusstheactionsyoucantaketoapplyStyle1(Directing)toD1TheenthusiasticbeginnerStyle2(Coaching)toD2ThedisillusionedStyle3(Supporting)toD3Thecapable,butcautiousperformerStyle4(Delegating)toD4Theself-reliantachiever119S1 Directing指导型
指导行为与支持行为Similarities相同点Differences相异点明确订立期望成果及目标
Cleardefinitionofdesiredresults&goal领袖给予指导或支持行为的程度
Thelevelofdirectiveorsupportivebehavior观察及监督工作表现
Monitoring&trackingofperformance员工参与决策的程度
Howinvolvedisthestaffindecisionmaking给予回馈
Planning计划LMS128PrinciplesofControl
控制原则TeaminvolvedinthedesignofthefollowupplanResultscanmakeeveryonesuccessfulPerformancestandardsarefair&understoodInformationiscurrentFreetoseekinformationLimitsareknownAccountabilityisfixedGivepurposetojobManagementbyexceptionViewedfromtheeyesofthepersonbeingmeasuredUltimateobjectiveisself-control组员参与到追踪方案的设计中结果能让每个人都成功绩效标准公平且易于理解信息是最新的随时可获取信息界限是被认知的责任明确说明工作目的例外管理从被评估者的角度看最终的目的是自我控制的129ApplicationExercise 练习HowwouldyouimplementtheprinciplesofControlwhenyouexecutethefollow-upplan?你在执行追踪方案时会做什么来体现控制原则？130Control Tool–Anexample
控制工具-例子Executingthefollow-upplan执行追踪方案ProjectTrackingWorksheet项目追踪工作表131Boss,wehaveaproblem!
老板,糟糕了!132KeepThemAccountable!
让他们自己负责BuyitbackPutitinalimboKeepthemaccountable我帮你搞定搁置下来让他们继续负责MotivatingOthers激励他人134Storyof3workers
3个工人的故事135MotivatingOthers
联想一个表现出色的员工.为什么他表现出色?Thinkofanineffectivestaff,orsomeonewhowentfrombeingeffectivetoineffective.
Why?
联想一个缺表现的员工,或一个表现好变为表现差的员工.为什么他会这样?136WhatisMotivation?
什么是激励？Theinternalmotivationtoact,tocontribute,andtodotheirbest.一股发自内心的原动力,让自己行动起来,投入奉献,并把个人的潜能发挥出来。137Reflect 想一想Whatdopeoplewantfromtheirjobsorfromthecompany?Whatdoyouwantfromyourjobandthecompany?员工希望从工作/公司得到什么?你希望从工作/公司得到什么?138Maintenancefactor保健因素Jobinterest工作兴趣Industry行业RespectFromothers被受尊重PeerRelationship同事关系CompanyGrowth企业发展Exposure展现Benefits福利Jobtitles职位Boss老板CareerOpportunities/Promotions晋升机会CareerProgress职业发展Motivators激励因素LearningOpportunities学习机会Joblocation工作地点CompanyStability企业稳定度BrandRecognition品牌知名度Perks优惠待遇Jobsecurity工作保障Empowered被受重用Senseofexcellence卓越感Culture企业文化$$$139Maintenancefactor保健因素Jobinterest工作兴趣Industry行业RespectFromothers被受尊重PeerRelationship同事关系CompanyGrowth企业发展Exposure展现Benefits福利Jobtitles职位Boss老板CareerOpportunities/Promotions晋升机会CareerProgress职业发展Motivators激励因素LearningOpportunities学习机会Joblocation工作地点CompanyStability企业稳定度BrandRecognition品牌知名度Perks优惠待遇Jobsecurity工作保障Empowered被受重用Senseofexcellence卓越感Culture企业文化$$$140MaslowModel
马斯洛激励模型TosurviveToberespectedToself-actualizeTofeelsafeTobelong自我实现自尊归属感安全需求生理需求141$AsAMotivator
用$$来激励$$isbothamaintenancefactor&amotivatorPeopleworkforwhatmoneycanbuyIfweonlyrelyon$asamotivator–wearedestinedtofail$$$$$可以是保健因素,也可以是激励因素人工作是为了金钱能买来的东西如果我们只依赖$$作激励因素–
激励他人Somethingeachmanagercandotomotivateothers….每个管理人都能用的激励方法…世有伯乐,然后有千里马,千里马常有而伯乐不常有
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