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中小企业管理规范化
1中小企业管理规范化1中小企业管理规范化第1讲中小企业面临的困局第2讲管理基础知识概览第3讲规范化管理体系的构建2中小企业管理规范化第1讲中小企业面临的困局2第一讲中小企业面临的困局
【名言】管理就像洗澡。你首先洗干净自己，然后进行思考。但是现在管理者面临的问题就是大多数人都在洗澡。
——安托万·里布，法国ＢＳＮ公司（达能）创始人3第一讲中小企业面临的困局【名言】3达能公司简介达能公司原名BSN，最初做玻璃制品，现在是欧洲第三大食品集团，主业是饮料、乳制品和饼干。该企业品牌在世界品牌实验室（WorldBrandLab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第一百七十六。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第四百一四位。2006年达能集团全球销售额140亿欧元，中国14亿欧元，计划2010年在华销售达20%。该公司将并购作为其扩大市场份额的基本和手段。4达能公司简介达能公司原名BSN，最初做玻璃制品，现在是欧洲第达能在中国的收购娃哈哈51%股权乐百氏98%股权上海梅林正广和饮用水公司50%股权深圳益力矿泉水公司54.2%股权汇源果汁22.18%股权蒙牛50%股权光明20.01%股权达能收购豪门啤酒厂、高价卖出。
5达能在中国的收购娃哈哈51%股权5中小企业老板的一天
3.有一个在公司工作了两年的员工要求辞职，原因是他对企业给他的薪酬不满意。老总和他谈完话，开始考虑：“这个营销员走后，他的工作谁来干？他手上的十几个客户怎么办？”4.忽然想起，今天晚上约请一个政府官员吃饭，还没有定地方。马上打电话定房，安排今晚吃饭的地方。5.财务经理敲门进来说：税务局明天要来查帐，我们应该怎么应付？6.营销部经理敲门进来，手上拿着一摞用款单，请老板签字。
n.老板一直忙到晚上12点，才拖着疲惫的身子回到家里，家人已入梦乡。临睡前还在想明天我那些事怎么办，想想想，再一看表，零晨三点……6中小企业老板的一天1.下午一点钟，总经理还没有吃午饭。他正思考题
我们企业的老板都非常忙，为什么出现这种现象？
主要是没有企业运行规则，很多事情都要老板一个人来决策。企业没有规范化管理体系，没有一定的规则。忙造成乱，乱造成经济效益低下。7思考题我们企业的老板都非常忙，主要是没有企业运行规则，1、家族管理、没有规则家族管理董事长----老板娘总经理----老板财务部经理----小姨子供应部经理----小舅子销售部经理----老板弟弟公关部经理----小姑子生产部经理----老板娘哥哥结果：公司开会=家庭聚餐企业规范化管理水平较低没有规则没有规范的管理制度没有计划、目标决策随意缺乏合理的组织结构岗位职责不明执行不力管理失控结果：乱做一团、效益低下81、家族管理、没有规则家族管理企业规范化管理水平较低没有规则1.8企业规范化管理水平较低2.企业的基础管理水平较低企业的原始记录、财务报表、统计、实验、检测、库存记录、销售数据等。这些最基础性的工作水平很低、很粗糙、不细致，甚至是不准确、不真实、不知道。91.8企业规范化管理水平较低2.企业的基础管理水平较低企业规范化管理水平较低3.企业素质较低
文化素质低。企业员工的整体文化素质都比较低，据调查：大专以上的只占15%——20%，中专、高中的占50%——60%，初中以下的可能还占10%或者15%。由于员工的文化素质比较低，所以难于接受一些先进管理的理念和先进的手段。职业道德素质低。企业员工道德素质不高，容易出现违反规定、规则、自行决定等问题，甚至携款潜逃、贪污现象。计算机水平低。现在的企业还有很多人不会操作计算机。甚至老板自己。经营能力低。老板和员工不懂经营管理，对一些常用的法律、法规、准则还不熟悉。更不懂国际竞争的规则。10企业规范化管理水平较低3.企业素质较低文化素质低。企业员工企业规范化管理水平较低4.企业管理信息化程度低
企业的信息化管理程度低，还处在刚刚起步的阶段。虽然一些企业有自己的网站，但还局限在发布信息、通过电子邮件进行联系方面。根本谈不上电子商务。11企业规范化管理水平较低4.企业管理信息化程度低民营企业的发展历史和发展趋势
1.创业阶段自20世纪80年代以来，随着我国经济体制的转轨和社会结构的转型，在传统体制的缝隙中，孕育萌生了有别于公有制经济的新的经济形式，即私营经济----“民营经济”。这个阶段企业可能是朋友集资，或家族的人一起参与一个企业。
2.发展阶段企业不断发展，从小做大。可能开始时年销售额只有几十万，经过发展可能达到了几百万，甚至于上千万。
12民营企业的发展历史和发展趋势1.创业阶段12民营企业的发展历史和发展趋势3.成熟阶段
经过市场竞争的优胜劣汰，有些企业可能由于规模小或者管理不善等原因被淘汰。这时候进入了成熟期，或者叫做成熟阶段。现在国内比较有名的一些大型民营企业或者民营企业集团，应该说都已经渡过了成熟阶段。
4.创新与多元化阶段
通过进一步发展，可能有的企业发展得很好，除了自己的主业以外，又进入新的领域。或者在管理上、技术上或在市场营销上不断创新，这种企业就进入第四阶段——创新与多元化阶段。一些民营企业能够在市场上站住脚，有一定的市场份额，享有一定的声望，他们大部分都已经经历了成熟阶段，或者到了创新与多元化阶段。13民营企业的发展历史和发展趋势3.成熟阶段13【案例】过去广东的“爱多”，还有山东的“三株口服液”、“沈阳飞龙”等，后来无声无息了。由于他们在管理上跟不上形势的发展，跟不上自己规模的膨胀，就经不起这种浪潮的冲击。比如说“爱多”ＶＣＤ，他的总裁胡志标本来是一个爱好无线电的青年，几个人组织一个企业，大概四年左右的时间，就在全国这个行业中名列前茅。但也就经过了短短一年的时间，这个企业就垮台了。这些企业都是由于自身没有很好适应市场的要求，比如发展膨胀过速，资金周转不足，管理上水平低，发生了一些基层人员携款逃跑等事件。或者内部股东不合，造成企业萎靡不振，以至于垮台。市场经济的浪潮无情地淘汰了他们。14【案例】过去广东的“爱多”，还有山东的“三株口服液”、“沈【总结】企业失败的根本原因
没有规范化的管理
？15【总结】企业失败的根本原因？15民营企业家的理念转变
民营企业家要克服极端心态和投机心理，转向科学管理有一些民营企业家，尤其一些年轻人，他们总抱有一种思想，幻想一下子赚几百万或者立刻成为富翁。做企业首先要调整自身的心态。随着国家市场经济体制逐步完善，像过去在80年代或者90年代初期倒一张“批文”就可以赚两百万，或者倒一笔钢材就赚五百万，这种机会应该说是一去不复返了。市场的游戏规则越来越健全，竞争越来越激烈，竞争对手、客户越来越精明，谁都不会轻易地上当。企业家只有踏踏实实做企业，通过管理的提升，才能有更大的经济效益。而不能有任何的投机心态，这一点非常重要。16民营企业家的理念转变民营企业家要克服极端心态和投机心理，转从“家族”到“规范”----民营企业必由之路
民营企业在成长过程中，开始可能是“家族式”。创业时期不一定是坏事，但是“家族式”管理必须遵照现代企业制度来运作。随着企业逐步发展，就应该建立一种规范化的治理结构和公司的治理模式。如果内部管理不好、治理结构不健全、没有合适的治理模式，那么这个公司在越来越激烈的市场竞争中，或者在竞争规模越来越大的情况下，就容易产生失误，甚至垮台，结果是被市场无情淘汰。市场经济不相信眼泪、市场经济相信实力！17从“家族”到“规范”----民营企业必由之路民营企业在成长【案例】一些欧美的公司或者港澳台的公司，也有很多是家族企业。父亲是董事长，儿子是总经理，但是他们完全按照现代企业制度运作。一位香港老板讲，他拿一笔钱如在50万以上，必须经过董事会——董事会就是他父亲、叔叔、哥哥几个人，要正式讨论，而且还要会议纪要，同意后才能支这笔钱。现代企业必须按照这样一套管理规则、管理模式和规章制度来进行，企业才能规范。18【案例】一些欧美的公司或者港澳台的公司，也有很多是家族企业企业出路----规范化管理体系规范化的治理结构主要是指企业的法人治理结构。公司要有健全的股东大会、董事会、监视会，公司的总裁、副总裁、总监等的任命、选举、监督和约束等都应当有一套机制。这套机制就叫做规范化的公司治理结构。公司内部的管理要有一种规范化的管理模式，要有一整套完整的管理制度。这就是今天讲座的主题——建立一个规范化管理体系。19企业出路----规范化管理体系规范化的治理结构主要是中小企业目前困惑的问题1.老板特别忙，怎么办____老板为什么这么忙？之所以忙就是企业没有完善的管理规则，没有建立起规范化的管理体系。2.遇到重要问题时如何决策____是开会研究讨论？还是少数服从多数、下级服从上级进行表决？或者是通过一些科学的办法进行决策？3.合理组织结构是什么____怎样建立合理组织结构4.集权好？还是放权好____权利都集中在自己手里确实太累，那么把权利放给别人还真不放心。5人力资源开发问题____我企业小，怎样寻找和留住人才。6.薪酬管理问题____如何给一个合适的薪酬额度。
7.绩效考核问题____如何考核业绩。给了你这么多工资，你到底给做了多少事情，到底给企业做了什么贡献，就是如何考核部下的业绩，这是绩效考核的问题。
20中小企业目前困惑的问题1.老板特别忙，怎么办____老板为什第二讲管理基础知识速览【名言】大多数经理陷入麻烦是因为他们忘记了反复思考。——卡尔·维克，美国密执安大学教授
21第二讲管理基础知识速览【名言】21为什么要进行管理？人的欲望投入资源无限的有限的矛盾协调与管理22为什么要进行管理？人的欲望投入资源无限的有限的矛盾协调与管理管理基础知识概览
管理是企业为实现目标，通过各种职能活动，合理分配协调相关资源的过程。管理的解析管理的载体是组织管理的本质是合理分配和协调资源的过程管理的职能活动包括：决策、计划、组织、领导、控制和创新管理的目的是实现企业的目标管理的概念23管理基础知识概览管理是企业为实现目标，通过各种职能活动管理的职能计划为实现目标的预先安排组织为共同目标而协同行动的集合体领导指挥带领引导鼓励部下为实现目标努力的过程控制对活动进行监控以确保按计划执行实现组织目标决策管理者识别机会的过程24管理的职能计划组织领导控制实现决策24企业规范化管理体系企业规范化管理体系就是按照市场经济的企业运行规律和现代企业制度建立的一套严谨的、科学的系统管理模式和管理规则。只有当存在追赶的目标时，马才会跑得更快。——奥维德（公元前43—公元17年）罗马诗人25企业规范化管理体系企业规范化管理体系就是按照市场企业管理规范化的内容决策管理规范化。提升企业决策的质量，减少企业决策的失误，以保障企业目标体系的科学合理性；组织架构设计管理规范化。协调企业组织内部人与人之间的关系，优化人员结构，降低组织内耗，提高企业组织运行的效率；岗位角色管理的规范化。完善对于岗位角色的能力管理、意志管理、情感管理和情绪管理，保证企业每一个员工都完整出色地履行职责，做好工作；业务流程管理的规范化。消除企业组织活动的随意性，优化活动投入，提升企业组织活动的效率和效益；企业文化建设管理的规范化。统一企业价值观念，增强企业的凝聚力，构建强势企业文化，形成企业的核心竞争力。26企业管理规范化的内容决策管理规范化。提升企业决策的质量，减少管理规范化的十大标准决策程序化组织系统化奖惩有据化业务流程化管理标准化绩效考核化权责明析化目标计划化措施具体化过程控制化27管理规范化的十大标准决策程序化绩效考核化27第三讲规范化管理体系的构建【名言】管理的传统观念正在走向穷途末路。——迈克尔·哈默（生于1940年），业务重整专家经营者的首要任务在于使组织产生绩效。———彼得·杜拉克28第三讲规范化管理体系的构建【名言】经营者的首要任务在于使一、建立正确的科学的决策管理系统
决策：是管理者识别并解决问题的过程、或利用机会的过程
决策主体是管理者。
决策的本质是过程（包含6个步骤）。
决策的目的：解决问题，利用机会。
29一、建立正确的科学的决策管理系统决策：是管理者识别并解决策过程分析诊断问题（识别机会）：决策始于一个问题明确目标：在一定的环境和条件下，在预测的基础上所希望达到的成果。即组织想获得的结果，分为长期、中期、短期目标。拟定方案：要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标。征询意见，提出尽可能多的备选方案筛选方案：建立正确性的决策标准;按决策标准评价排序、分析、评价每一个方案；比较各方案利弊；提出候选方案执行方案：方案的执行需要足够的资源做保障；方案要得到执行者支持方案会造成各种影响，应妥善处理评估效果：执行中对比执行效果与决策目标；出现偏差分析原因、提出问题采取措施、加强方案执行监控30决策过程分析诊断问题（识别机会）：决策始于一个问题30科学决策的途径1.要完善企业法人治理结构
重大决策要董事会讨论，再重要可能要股东会讨论。董事会里少数要服从多数，多数人持有意见，可能决策有问题，保证决策的科学性。31科学决策的途径1.要完善企业法人治理结构31科学决策的途径2.建立专家咨询系统。小的失误就可能带来破产或者倒闭，这个时候应该聘请一些外界的专家参与决策。最近证监会规定中国的上市公司必须有1／3的独立董事，独立董事基本请的是外部管理、财务专家及外部法律顾问、投资顾问。实际是为企业建立一个专家咨询系统，专家可以更客观地从专业角度对决策进行论证，提出意见。32科学决策的途径2.建立专家咨询系统。32科学决策的途径3.建立决策专业数据库决策科学要求建立一个决策的专业数据信息库。主要是通过市场调研获得第一手资源和查询报纸、书籍、互联网等获得。33科学决策的途径3.建立决策专业数据库33科学决策的途径4.建立正反面决策论证制度任何决策一定要正反面来论证，通过辩论，能够使问题更清楚。任何东西都有对立面，有对立面才能把问题讨论清楚。34科学决策的途径4.建立正反面决策论证制度34二、建立合理的组织构架企业组织企业组织就是为了实现企业的目标，以工作流程（业务流程或工作流程）、信息流程为基础，通过分工与协调，使承担一定责权角色结构的人整合起来的有机体。
35二、建立合理的组织构架企业组织35组织构建的原则组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标尤其是价值链上的目标。任务目标原则36组织构建的原则组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标尤其是分工协作的原则由于一个企业无论设置多少个部门，每一个部门都不可能承担企业所有的工作。企业部门之间应该是分工协作的，有管财务的，有管人力资源的，有做后勤保障的，有做办公室业务的，还有主导业务流程中各个环节的部门。37分工协作的原则由于一个企业无论设置多少个部门，每一个部门都不统一指挥原则无论公司怎么设计，都要服从统一指挥的原则，要在公司的总体发展战略指导下工作。公司所有部门要按照董事会的方针进行工作，在总经理和总裁的统一指挥下工作。38统一指挥原则无论公司怎么设计，都要服从统一指挥的原则，要在公合理管理幅度的原则每一个部门、每一个领导人都要有一个合理的管理幅度。管理幅度太大管不过来，管理幅度太小可能没有完全发挥出作用来。所以在组织结构设计的时候，要制订合理恰当的管理幅度。39合理管理幅度的原则每一个部门、每一个领导人都要有一个合理的管美国100家大企业总经理的管理幅度40美国100家大企业总经理的管理幅度40管理幅度的具体规定企业领导人的管理幅度日常的统计数字有大致的规律。这张图是经过调查美国100家大企业总经理的管理幅度，就是管多少个部门，管多少人。管理幅度最小的是一个人，最多的管理24人。其中有10家管理12人，6人到12人最多，6人以下、12个人以上的较少。通常企业领导者大概管理6到12个比较合适，或者说管理7、8个更合适。这个统计不是绝对的，因为跟领导人自身能力有关系。比如有的人天生就有领导才干，能管很多，也有的只能管很少一部分。通常还是7、8个或者6到12个之间的幅度，太大了不好，太小了也不好。41管理幅度的具体规定企业领导人的管理幅度日常的统计数字有大致的责权对等设置的部门或单位有什么责任，还要给一个对等的权力。如果没有对等权利的话，没办法完成这些职责。所以责和权互相之间应该是对等的。42责权对等设置的部门或单位有什么责任，还要给一个对等的权力。如集权和分权的原则在整个组织结构设计的时候，哪些权力集中，哪些权力分散。集权和分权控制在合适的水平上，既不影响工作效率，又不影响积极性。43集权和分权的原则在整个组织结构设计的时候，哪些权力集中，哪些执行部门跟监督部门分设执行部门和监督部门分设，也就是通常所说的不能又当裁判员又当运动员。执行和监督不能放在一起。比如财务部负责日常财务管理、成本核算，审计部专门监督财务。44执行部门跟监督部门分设执行部门和监督部门分设，也就是通常所说协调有效的原则组织方案设计以后，内部协调应该很有效。不能说设置了以后，谁也管不了谁，或者说运营机制效率低下，那么就没有做到协调有效。45协调有效的原则组织方案设计以后，内部协调应该很有效。不能说设组织结构的形式◆直线型比较小的企业不再设这个部那个部，老板直接管理。◆职能型是按照生产、财务、管理、营销、人力资源、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。◆流程型按照工作或业务流程来组织业务活动。人员、材料、设备比较集中或业务流程连续是实现流程部门化的基础。46组织结构的形式◆直线型46组织结构图组织结构图是对企业动态的组织结构变化进行静态的描述。实际上是一张表格、一张图，标明管理层次这张图作为规范化体系的组织结构设计的一个管理文件，非常清楚地标明管理的层次和各个机构。47组织结构图组织结构图是对企业动态的组织结构变化进行静态的描述典型组织系统示意图总经理副总经理(主管营销)副总经理(主管生产)销售部经理广告部经理研发部经理分销经理(主管仪器类)分销经理(主管电器类)产品研究主管客户研究主管制造部经理质检部经理采购主管制造主管运输主管职能职能参谋参谋上下级之间的指挥、命令关系。向管理者提供咨询、建议的权力。主管人员把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员48典型组织系统示意图总经理副总经理副总经理销售部经理广告部经理三、企业的岗位设置最低数量原则最有效的配合原则发挥积极效应原则关系是否协调原则经济、科学、合理和系统化的原则岗位的设置原则49三、企业的岗位设置最低数量原则岗位的设置原则49事例人力资源部大概有这样四项工作Ａ．一是负责企业员工管理，如人员招聘、录用、调转、解聘等。Ｂ．二是薪酬福利，如制定薪酬政策、做工资表、发放工资等。Ｃ．三是培训。Ｄ．四是考核。四项工作就设置四个岗位。如果基层工作人员分工的时候，已经承担了八项或者十项了，可能承担起来有困难，这时可能就要划为两个岗位。中级人员，如果负责的工作超过了15项，负担可能很重，需要加设一个副经理。高级人员也是这样。按照这个原则划分，符合最低数量，使每一个岗位、每一个人承担的职责最合适，而且企业所付出的代价最低。最低数量原则50事例人力资源部大概有这样四项工作最低数量原则50最低数量原则岗位不要设置很多，数量要尽可能少所有工作尽可能集中，不要特别分散。从经济角度说，不必花很多人工费。每一个人、每一个岗位的工作人员都应该承担很多责任。在设定了部门的职责以后，部门人员肯定要来分担整个部门的所有责任。岗位的设置原则51最低数量原则岗位不要设置很多，数量要尽可能少岗位的设置原则5最有效的配合原则岗位设置时，对承担的责任进行划分。一般区分为主责、部分和支持三类，这样来确定配合关系。主责是指某一个人所负的主要责任；部分指只有一部分责任；支持是指责任很轻，只协助其他人。每个人的主责、部分和支持一定要划清楚。岗位的设置原则52最有效的配合原则岗位设置时，对承担的责任进行划分。岗位的设置发挥积极效应原则在组织设置中，岗位应该发挥最大作用每一个岗位都要有相应的主责，然后有部分或者支持性工作。比如基层工作人员要有两项到五项的主责，如果工作分工里没有主责，都是部分或支持，那么这个同志的积极性会受影响。一项主要责任都没有，会认为自己是跑龙套的，只给别人摇旗呐喊。岗位的设置原则53发挥积极效应原则在组织设置中，岗位应该发挥最大作用岗位的设置关系是否协调原则岗位之间的责任不交叉、没有空白避免某一个责任对张同志是主责，对李同志也是主责，两个人分不清到底谁是主责，出了事谁负主要责任，在工作中谁主动好。避免一项职能没有人负主责，就是岗位职责出现了空白。如果某一项工作，即有负主责的同志，又有配合的同志，还有做支持性工作的同志，那么就是说岗位之间配合得很好。岗位的设置原则54关系是否协调原则岗位之间的责任不交叉、没有空白岗位的设置原则经济科学合理和系统化的原则岗位设置对企业经济效益应该是积极的企业对于人文成本的控制也是企业控制成本的一个重要组成部分。如果岗位设置得特别多，参与这项工作的人就多，企业支付的费用就多，这不符合经济化原则。如果岗位设置过少，可能某一个事情没有人管，所以要体现经济化原则，要符合科学原理。企业规范化管理体系是一个大的完整的系统，岗位设置要和组织结构设计、职能分解吻合，就是要符合系统化原则。岗位的设置原则55经济科学合理和系统化的原则岗位设置对企业经济效益应该是积极的1.生产岗位生产岗位主要是指直接从事制造、安装、维护及为制造辅助工作的岗位。生产岗位的员工主要从事企业基本的生产业务。岗位的分类561.生产岗位生产岗位主要是指直接从事制造、安装、维护及为制造2.执行岗位执行岗位主要是指行政或者服务性工作岗位。执行岗位的工作是根据领导安排执行任务。岗位的分类572.执行岗位执行岗位主要是指行政或者服务性工作岗位。执行岗位3.专业岗位专业岗位是指各类专业技术岗位。比如工程师、经济师、会计或者软件设计师等等。岗位的分类583.专业岗位专业岗位是指各类专业技术岗位。比如工程师、经济师4.监督岗位监督岗位是指部门科室、队部、办事处等岗位，执行监督工作。比如审计部门、监查部门，或者其他受董事会或股东会委托，监督企业各项工作。岗位的分类594.监督岗位监督岗位是指部门科室、队部、办事处等岗位，执行监5.管理岗位管理岗位主要是指主管部门。管理岗位的主管或者部门经理或者负责人的职责是管理一个小的单位。岗位的分类605.管理岗位管理岗位主要是指主管部门。管理岗位的主管或者部门6.决策岗位决策岗位主要是指公司的高级管理层。比如企业的总裁、总经理、副总经理或分管各个业务的总监等。岗位的分类616.决策岗位决策岗位主要是指公司的高级管理层。比如企业的总裁定员定编的概念和目的企业的岗位设置以后，编制就定下来了，然后是确定人员。确定每个岗位由谁来做，我们把这项工作叫做企业的定员定编。一些老企业在经过一个阶段后要对内部的各个岗位、职能重新整合。整合以后要使各个部门事事有人做、人人有事做、岗位不重复、工作无遗漏，达到规范化、合理化和科学化。企业的定员和定编62定员定编的概念和目的企业的岗位设置以后，编制就定下来了，然后岗位与人员是两个不同的概念一个岗位不一定是一个人，可能是几个人。比如财务部会计师的岗位，可能是两个人，也可能是三个人。较小的公司财务工作业务量不大，财务部可能只有一个经理，下设一个会计师、一个出纳，这时会计师岗位就是一个人。如果企业财务工作量很大，会计师岗位可能是两个人或者三个人，比如分为成本会计、总帐会计等等。也可能是一个人负责几个岗位。比如公司人力资源部有好几项工作（前面讲过主要是四项），但是公司刚刚成立，规模不大，就没有必要设一个经理、四个员工。完全可以只设三个人，一名经理下设两个员工，一个负责员工管理和监管培训部门，另一个负责薪酬和考核管理。将来企业发展了，业务量大了，人少了顾不过来，就要再设两个人。企业的定员和定编63岗位与人员是两个不同的概念一个岗位不一定是一个人，可能是几个如何编制企业的岗位设置表岗位设置表是岗位设置工作的最后成果，是企业规范化管理的一个正式的、重要的文件。企业的定员和定编64如何编制企业的岗位设置表岗位设置表是岗位设置工作的最后成果，部门职位设置表按照各个部门、各个单位分别所做的表称为部门职位设置表。这种表主要是介绍部门内有几个岗位等情况，每个部门一张，公司高层比如公司总经理、各个副总或者总监之间的分工也要一张岗位设置表。企业下属单位，也要单独一张表。如果是地区公司或者分公司，可能跟总公司一样要有两个层次，一个层次就是分公司的领导要有一张表，另外分公司各个部门要有一张表。岗位设置表跟后面要讲的岗位说明书不一样。岗位说明书是要把主责、部分责任、支持责任全面写清楚，岗位设置表只写主责。岗位设置表的编制65部门职位设置表按照各个部门、各个单位分别所做的表称为部门职位某公司企业管理部岗位设置表部门名称企业管理部职位设置总数5部门总人数5职位名称职位人数主要职责分工部长1全面负责集团的发展战略研究与管理、集团规章制度管理、企业文化建设管理、合同、法律事务管理以及计算机网络和信息化管理。企划专员1集团发展战略研究与管理、集团刊物的编辑等。企管专员1组织规章制度的编制、上报、审批，企业文化建设管理。网络信息专员1网络软硬件维护、网上信息编辑发布、筹建集团信息化管理系统、办公自动化系统管理。合同法律专员1处理集团、各子公司的法律纠纷和各类经济合同管理与法律咨询，参与重大合同谈判及起草以及员工法制教育和其它法律事务。备注66某公司企业管理部岗位设置表部门名称企业管理部职位设置总数5董事会的职责●决定公司的经营计划和投资方案。●决定公司的年度财务预算方案、决算方案。●决定公司的利润分配方案和弥补亏损方案。●决定公司增加或减少注册资本的方案以及发行集团公司债务的方案，要董事会讨论。●决定公司合并、分立、解散的方案。●董事会还要讨论聘任或者解聘公司的总裁或者总经理，或者根据总裁提名决定聘任或者是解聘公司的副总或者总监。●审查公司的一些重要的法规、政策、管理制度。董事会的职责岗位职责举例67董事会的职责●决定公司的经营计划和投资方案。董事会的职责岗位公司总经理的岗位职责●主持公司的生产经营工作。●审批公司的年度经营计划和投资计划。●审批公司组织机构的设置。●审批公司的各项规章制度。●聘用公司的副总和总监。●公司章程授予的其他职权。●不是董事的总经理可以列席董事会。他要讨论一些经营问题，比如汇报或者听董事会意见。但是如果不是董事，就没有表决权。●总经理除了上述权限外，在资金使用和设备购置权上还应该有具体规定。董事会、监事会、总经理的责权划分68公司总经理的岗位职责●主持公司的生产经营工作。董事会、监事会四、工作分析是对工作内容和相关信息进行系统、全面的描述和研究的过程69四、工作分析是对工作内容和相关信息进行系统、全面的描述工作分析的作用1、增强人力资源规划的准确性和有效性。2、为招聘提供有效的工作信息。3、为进行有效的、低成本的培训指引方向。4、明确工作岗位在组织中的价值，保持薪酬的内部公平性。5、为组织绩效管理提供客观的评价标准。70工作分析的作用1、增强人力资源规划的准确性和有效性。70工作分析的作用6、确保组织中所有的人物都得到明确安排。7、有助于管理者和员工明确各自的职责和相关任务。8、明确组织中管理者和下属的汇报关系。9、有助于工作再设计和员工职业生涯发展。71工作分析的作用6、确保组织中所有的人物都得到明确安排。71工作分析的步骤1、准备阶段。确定目的；成立小组。2、调查阶段。收集背景资料；现有信息；选择信息搜集方法。3、分析阶段。对资料的整理、审查和分析4、控制和运用阶段。编写工作说明书；对过程的总结；对结果的运用。72工作分析的步骤1、准备阶段。确定目的；成立小组。72工作说明书的编写包括两大部分内容：1、工作描述2、工作规范具体包括以下项目：1、工作标识（职位标识)2、工作综述（职位概要）3、工作内容（履行职责）4、业绩标准5、工作关系6、使用设备7、工作环境和工作条件8、任职资格73工作说明书的编写73五、薪酬管理薪酬是雇员从组织中获得的基于劳动付出的各种补偿薪酬管理是指企业在营销战略的发展规划的指导下，综合考虑企业的内外各种因素的影响，确定自身的薪酬水平，薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程，其目的在于吸引和留住符合企业需要的员工，并激发他们的工作热情和各种潜能，最终实现企业的经营目标薪酬与薪酬管理的概念74五、薪酬管理薪酬是雇员从组织中获得的基于劳动付出的各种补偿薪分蛋糕的故事
甲乙两个人在分一块蛋糕，甲拿起刀刚要动手切，乙着急地叮嘱甲，“一定要慢慢地切，不能切偏了，否则不公平”，甲听乙这样说，就生气了，把刀交给了乙，让乙切，当乙正要切的时候，甲重复乙刚才说过的话，“一定要慢慢地切，不能切偏了，否则不公平”，这一来，乙也不敢切了，于是两个人就到智者那里寻求帮助。智者听明白了来意之后说，“这好办，你俩先做一个约定，约定好一个切，一个人选，切蛋糕的人不能选，选蛋糕的人不切，这样你们就不会觉得不公平了”，此法果然灵验，甲乙各自拿着切好的蛋糕高兴地告别了智者。
75分蛋糕的故事甲乙两个人在分一块蛋糕，甲拿起刀刚要动手薪酬的功能员工的保障功能员工的激励功能改善企业绩效的功能吸引与保留人才的功能76薪酬的功能员工的保障功能76薪酬结构基本工资:员工基本收入。岗位工资:根据岗位设置的工资。绩效工资:是依据员工业绩确定的工资。提成奖励:业务提成奖励。附加工资:包括工龄工资、餐费补助、交通费、电话费社会保险等企业福利性工资。77薪酬结构基本工资:员工基本收入。77薪酬设计流程1、薪酬政策与需要分析2、岗位评价与等级分析3、薪酬水平调查4、薪酬结构与水平确定78薪酬设计流程1、薪酬政策与需要分析2、岗位评价与等级分析3、六、绩效管理绩效：是员工在一定时期内实现的工作结果、工作行为和工作态度的总和。绩效考核：通过系统的原理、方法来评价和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
绩效管理：是对员工绩效进行监控、激励员工业绩持续改进、实现组织目标的管理过程绩效与绩效管理的概念79六、绩效管理绩效：是员工在一定时期内实现的工作结果、工作行为绩效考核的作用
1、有利于实现战略目标。绩效管理是企业目标得以落实执行并有效监控的手段，通过绩效管理将企业目标分解到每个岗位，从而实现企业整体战略的达成。
2、有利于员工利益分配。通过绩效管理的整体实施，以绩效成绩作为衡量员工贡献价值的标准，将利益分配的重心向高绩效的员工倾斜。
3、有利于选拔优秀人才。以绩效考核的结果从企业内部筛选有潜力的人才进行培养与晋升。
4、有利于提升员工能力和素质，改进和提高组织绩效，建设以绩效管理为核心的管理文化80绩效考核的作用1、有利于实现战略目标。绩效管理是企业目绩效考核的原则1、三公原则公平：考核标准要体现公平竞争，利益分配要公平公正：考核过程要公正，不因人为因素改变考核结果公开：考核标准、考核过程、考核结果要公开。2、稳定原则：KPI指标运用后，在一定期限内原则上不修改，保持考核体系的稳定性。3、民主原则：考核项目、标准、权重的设计与确定时，要让被考核者参与到制定过程中，充分听取各方面意见。81绩效考核的原则1、三公原则81绩效考核的原则4、规范原则：考核项目、标准、权重一经达成共识就要规范确定，不能随意更改5、过程原则：绩效考核周期的执行过程直接影响绩效考核结果，各级管理者须重视过程中的辅导、沟通与管理。6、时效原则：绩效考核只针对本周期内的被考核者的综合表现，除必须经过跨时段比较的考核项目外，其他项目均不采用被考核者前期综合表现因素。
82绩效考核的原则4、规范原则：考核项目、标准、权重一经达成共识绩效考核的内容工作业绩：员工的工作数量、质量、效率目标完成程度等工作能力：业务知识与能力、执行能力、领导管理能力、沟通能力、创新能力等。工作态度：纪律性、责任感、积极性等。83绩效考核的内容工作业绩：员工的工作数量、质量、效率目标完绩效考核设计的流程明确设计目标明确考核主体明确考核指标与标准明确考核制度84绩效考核设计的流程明确设明确考明确考明确考84互动时间欢迎各位企业家提问现场回答问题85互动时间欢迎各位企业家提问85
讲座结束，谢谢大家！86讲座结束，86本PPT为可编辑版本，您看到以下内容请删除后使用，谢谢您的理解本PPT为可编辑版本，您看到以下内容请删除后使用，谢谢您的理87【解析】【解答】（1）氯化钠是由钠离子和氯离子构成的；金刚石是由碳原子构成的；干冰是由二氧化碳分子构成的；（2）质子数为11的是钠元素，钠元素原子的最外层电子数1，在化学反应中容易失去一个电子形成阳离子；（3）化学变化是生成新分子的变化，其实质是分子分解成原子，原子重新组合形成新的分子，故该反应中没有变的是碳原子和氧原子。
故答案为：氯化钠；失去；D。
【分析】物质有微粒构成，构成物质的微粒有原子、分子、离子是那种，金属、稀有气体由原子构成；常见气体由分子构成；碱和盐由离子构成。在化学变化中，原子种类、质量、数目保持不变。26.用微粒的观点解释下列现象：
（1）今年我国要求“公共场所全面禁烟”．非吸烟者往往因别人吸烟而造成被动吸烟。
（2）夏天钢轨间的缝隙变小。
【答案】（1）分子是在不断的运动的.
（2）夏天温度高，铁原子间的间隔变小.【考点】物质的微粒性
【解析】【解答】（1）吸烟生成烟雾，烟雾分子因为运动，扩散到空气中，使非吸烟者被动吸入烟雾分子，造成被动吸烟；
（2）钢轨由铁原子构成.每两根钢轨间都有一定的间隙，夏天由于气温高，使得钢轨中铁原子的间隔变大，表现为钢轨的体积膨胀，则钢轨间的间隙变小.
故答案为：（1）分子是在不断运动的；（2）夏天高温，铁原子间的间隔变小.
【分析】微粒观点的主要内容：物质是由分子（或原子构成），分子间有间隔，分子处于永停息的运动状态中.（1）烟雾分子属气体分子，在空气中扩散较快，使非吸烟者被动吸烟；
（2）铁原子间有一定的间隔，温度升高，则铁原子间间隔变大，反之则变小，夏天高温状态下，铁原子间间隔变大，使得钢轨体积膨胀，则钢轨间的缝隙变小.【解析】【解答】（1）氯化钠是由钠离子和氯离子构成的；金刚石88【考点】物质的微粒性
【解析】【解答】（1）铁属于金属单质，是由铁原子直接构成；氯化钠是由钠离子和氯离子构成的；二氧化碳是由二氧化碳分子构成的．（2）①当质子数=核外电子数，为原子，a=2+8=10，该粒子是原子．原子序数=质子数=10．②当a=8时，质子数=8，核外电子数=10，质子数＜核外电子数，为阴离子。
故答案为：原子；离子；分子；10；10；阴离子。
【分析】物质有微粒构成，构成物质的微粒有原子、分子、离子是那种，金属、稀有气体由原子构成；常见气体由分子构成；碱和盐由离子构成。当核电荷数等于核外电子数，表示原子，小于时表示阴离子，大于时表示阳离子。25.初中化学学习中，我们初步认识了物质的微观结构。（3）升高温度分子运动速度就加快，只要能说明温度高了运动速度快了的例子都可以，例如阳光下或者温度高衣服干得快，温度高水蒸发的快，糖在热水里比在冷水里溶解的快等；
（4）由于注射器装入的药品少，现象明显，又是封闭状态，所以可以控制体积节省药品、可以减少气体挥发造成的污染等．
故答案为：（1）固体；
（2）分子的质量大小或者相对分子质量大小（合理即给分）；
（3）阳光下或者温度高衣服干得快，温度高水蒸发的快，糖在热水里比在冷水里溶解的快等；
（4）可以控制体积节省药品、可以减少气体挥发造成的污染等
【分析】（1）根据实验现象判断氯化铵的状态；（2）根据它们的相对分子质量的区别考虑；（3）根据温度与运动速度的关系考虑；（4）根据注射器的特点考虑．【考点】物质的微粒性89【解析】【解答】A、向一定质量的盐酸和氯化钙的混合溶液中逐滴加入碳酸钠溶液至过量的过程中，生成氯化钠的质量不断增大，当碳酸钠与盐酸和氯化钙完全反应时，氯化钠的质量不再增大，A符合题意；
B、向稀硫酸中加水，溶液的pH逐渐增大至接近于7，B不符合题意；
C、向一定质量的稀硫酸中逐滴加入氢氧化钡溶液至过量的过程中，氢氧化钡不断和硫酸反应生成硫酸钡沉淀和水，溶质的质量减小，质量分数也减小，当氢氧化钡和稀硫酸完全反应时，继续滴加氢氧化钡溶液时，质量分数应该由小变大，C不符合题意；
D、加热高锰酸钾时，当温度达到一定程度时，高锰酸钾开始分解生成锰酸钾、二氧化锰和氧气，随着反应的进行，剩余固体的质量不断减少，当高锰酸钾完全反应时，剩余固体的质量不再变化，D符合题意。【解析】【解答】A、可燃物的在着火点是一定的，不会降低，故说法错误，可选；
B、爆炸是物质在有限的空间内，发生急剧燃烧，短时间内聚集大量的热，使周围的气体的体积膨胀造成的．可见爆炸需要氧气的参与，可使燃烧处于暂时缺氧状态，达到灭火的目的．故说法正确，不可选；【解析】【解答】燃烧需要同时满足三个条件：一是要有可燃物，二是可燃物要与氧气接触，三是温度要达到可燃物的着火点；以上三个条件都能满足时，可燃物才能发生燃烧。灭火的原理就是破坏燃烧的条件。根据描述，自动灭火陶瓷砖会喷出氦气和二氧化碳，故灭火的原理是隔绝氧气。【解析】【解答】A、向一定质量的盐酸和氯化钙的混合溶液中逐滴90【解析】【解答】解：A、从题目中表格知，H2体积分数为10%﹣﹣70%的H2和空气混合气体，点燃时会发生爆炸，故A正确；
B、收集的H2能安静燃烧，说明H2的纯度大于等于80%，故B项错误；
C、用向下排空气法收集H2
，保持试管倒置移近火焰，如果没有听到任何声音，表示收集的H2纯度大于等于80%，故C项错误；
D、氢气和空气的混合气体点燃不一定发生爆炸，只有在爆炸极限范围内才会发生爆炸，故D项错误．
故选A．
【分析】可燃物质（可燃气体、蒸气和粉尘）与空气（或氧气）在一定的浓度范围内均匀混合，遇着火源可能会发生爆炸，这个浓度范围称为爆炸极限．可燃性混合物能够发生爆炸的最低浓度和最高浓度，分别称为爆炸下限和爆炸上限，在低于爆炸下限时不爆炸也不着火，在高于爆炸上限同样不燃不爆．因此可燃性气体在点燃前需要先检验气体的纯度，以防发生爆炸．【解析】【解答】A、通过实验可以知道烧杯中的白磷没有燃烧，说明烧杯中的白磷虽然温度达到着火点，但没有与氧气接触，所以不能燃烧，从而可以判断烧杯中的热水不仅仅是只起到加热的作用，故A说法正确；
B、铜片上白磷燃烧是温度达到了着火点且与氧气接触，满足燃烧的条件，故B说法正确；
C、铜片上的红磷没有燃烧是温度过低没有达到其着火点，没有满足燃烧的条件，故C说法正确；
D、烧杯中的白磷通入空气（氧气）就会燃烧，出现“水火相容”的奇观，故D说法错误．
（1）三大化石燃料包括煤、________、天然气等；它们都是________（填“可再生”或“不可再生”）能源．
（2）控制反应的条件可使燃料充分燃烧．燃煤发电时，将煤块粉碎成煤粉的目的是________（3）天然气主要成分为甲烷，写出甲烷充分燃烧的化学方程式________下列有关天然气（或甲烷）的说法正确的是________（填字母）．
A．沼气中的主要成分是甲烷
B．甲烷气体不会产生温室效应
93中小企业管理规范化1中小企业管理规范化第1讲中小企业面临的困局第2讲管理基础知识概览第3讲规范化管理体系的构建94中小企业管理规范化第1讲中小企业面临的困局2第一讲中小企业面临的困局
【名言】管理就像洗澡。你首先洗干净自己，然后进行思考。但是现在管理者面临的问题就是大多数人都在洗澡。
——安托万·里布，法国ＢＳＮ公司（达能）创始人95第一讲中小企业面临的困局【名言】3达能公司简介达能公司原名BSN，最初做玻璃制品，现在是欧洲第三大食品集团，主业是饮料、乳制品和饼干。该企业品牌在世界品牌实验室（WorldBrandLab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第一百七十六。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第四百一四位。2006年达能集团全球销售额140亿欧元，中国14亿欧元，计划2010年在华销售达20%。该公司将并购作为其扩大市场份额的基本和手段。96达能公司简介达能公司原名BSN，最初做玻璃制品，现在是欧洲第达能在中国的收购娃哈哈51%股权乐百氏98%股权上海梅林正广和饮用水公司50%股权深圳益力矿泉水公司54.2%股权汇源果汁22.18%股权蒙牛50%股权光明20.01%股权达能收购豪门啤酒厂、高价卖出。
97达能在中国的收购娃哈哈51%股权5中小企业老板的一天
3.有一个在公司工作了两年的员工要求辞职，原因是他对企业给他的薪酬不满意。老总和他谈完话，开始考虑：“这个营销员走后，他的工作谁来干？他手上的十几个客户怎么办？”4.忽然想起，今天晚上约请一个政府官员吃饭，还没有定地方。马上打电话定房，安排今晚吃饭的地方。5.财务经理敲门进来说：税务局明天要来查帐，我们应该怎么应付？6.营销部经理敲门进来，手上拿着一摞用款单，请老板签字。
n.老板一直忙到晚上12点，才拖着疲惫的身子回到家里，家人已入梦乡。临睡前还在想明天我那些事怎么办，想想想，再一看表，零晨三点……98中小企业老板的一天1.下午一点钟，总经理还没有吃午饭。他正思考题
我们企业的老板都非常忙，为什么出现这种现象？
主要是没有企业运行规则，很多事情都要老板一个人来决策。企业没有规范化管理体系，没有一定的规则。忙造成乱，乱造成经济效益低下。99思考题我们企业的老板都非常忙，主要是没有企业运行规则，1、家族管理、没有规则家族管理董事长----老板娘总经理----老板财务部经理----小姨子供应部经理----小舅子销售部经理----老板弟弟公关部经理----小姑子生产部经理----老板娘哥哥结果：公司开会=家庭聚餐企业规范化管理水平较低没有规则没有规范的管理制度没有计划、目标决策随意缺乏合理的组织结构岗位职责不明执行不力管理失控结果：乱做一团、效益低下1001、家族管理、没有规则家族管理企业规范化管理水平较低没有规则1.8企业规范化管理水平较低2.企业的基础管理水平较低企业的原始记录、财务报表、统计、实验、检测、库存记录、销售数据等。这些最基础性的工作水平很低、很粗糙、不细致，甚至是不准确、不真实、不知道。1011.8企业规范化管理水平较低2.企业的基础管理水平较低企业规范化管理水平较低3.企业素质较低
文化素质低。企业员工的整体文化素质都比较低，据调查：大专以上的只占15%——20%，中专、高中的占50%——60%，初中以下的可能还占10%或者15%。由于员工的文化素质比较低，所以难于接受一些先进管理的理念和先进的手段。职业道德素质低。企业员工道德素质不高，容易出现违反规定、规则、自行决定等问题，甚至携款潜逃、贪污现象。计算机水平低。现在的企业还有很多人不会操作计算机。甚至老板自己。经营能力低。老板和员工不懂经营管理，对一些常用的法律、法规、准则还不熟悉。更不懂国际竞争的规则。102企业规范化管理水平较低3.企业素质较低文化素质低。企业员工企业规范化管理水平较低4.企业管理信息化程度低
企业的信息化管理程度低，还处在刚刚起步的阶段。虽然一些企业有自己的网站，但还局限在发布信息、通过电子邮件进行联系方面。根本谈不上电子商务。103企业规范化管理水平较低4.企业管理信息化程度低民营企业的发展历史和发展趋势
1.创业阶段自20世纪80年代以来，随着我国经济体制的转轨和社会结构的转型，在传统体制的缝隙中，孕育萌生了有别于公有制经济的新的经济形式，即私营经济----“民营经济”。这个阶段企业可能是朋友集资，或家族的人一起参与一个企业。
2.发展阶段企业不断发展，从小做大。可能开始时年销售额只有几十万，经过发展可能达到了几百万，甚至于上千万。
104民营企业的发展历史和发展趋势1.创业阶段12民营企业的发展历史和发展趋势3.成熟阶段
经过市场竞争的优胜劣汰，有些企业可能由于规模小或者管理不善等原因被淘汰。这时候进入了成熟期，或者叫做成熟阶段。现在国内比较有名的一些大型民营企业或者民营企业集团，应该说都已经渡过了成熟阶段。
4.创新与多元化阶段
通过进一步发展，可能有的企业发展得很好，除了自己的主业以外，又进入新的领域。或者在管理上、技术上或在市场营销上不断创新，这种企业就进入第四阶段——创新与多元化阶段。一些民营企业能够在市场上站住脚，有一定的市场份额，享有一定的声望，他们大部分都已经经历了成熟阶段，或者到了创新与多元化阶段。105民营企业的发展历史和发展趋势3.成熟阶段13【案例】过去广东的“爱多”，还有山东的“三株口服液”、“沈阳飞龙”等，后来无声无息了。由于他们在管理上跟不上形势的发展，跟不上自己规模的膨胀，就经不起这种浪潮的冲击。比如说“爱多”ＶＣＤ，他的总裁胡志标本来是一个爱好无线电的青年，几个人组织一个企业，大概四年左右的时间，就在全国这个行业中名列前茅。但也就经过了短短一年的时间，这个企业就垮台了。这些企业都是由于自身没有很好适应市场的要求，比如发展膨胀过速，资金周转不足，管理上水平低，发生了一些基层人员携款逃跑等事件。或者内部股东不合，造成企业萎靡不振，以至于垮台。市场经济的浪潮无情地淘汰了他们。106【案例】过去广东的“爱多”，还有山东的“三株口服液”、“沈【总结】企业失败的根本原因
没有规范化的管理
？107【总结】企业失败的根本原因？15民营企业家的理念转变
民营企业家要克服极端心态和投机心理，转向科学管理有一些民营企业家，尤其一些年轻人，他们总抱有一种思想，幻想一下子赚几百万或者立刻成为富翁。做企业首先要调整自身的心态。随着国家市场经济体制逐步完善，像过去在80年代或者90年代初期倒一张“批文”就可以赚两百万，或者倒一笔钢材就赚五百万，这种机会应该说是一去不复返了。市场的游戏规则越来越健全，竞争越来越激烈，竞争对手、客户越来越精明，谁都不会轻易地上当。企业家只有踏踏实实做企业，通过管理的提升，才能有更大的经济效益。而不能有任何的投机心态，这一点非常重要。108民营企业家的理念转变民营企业家要克服极端心态和投机心理，转从“家族”到“规范”----民营企业必由之路
民营企业在成长过程中，开始可能是“家族式”。创业时期不一定是坏事，但是“家族式”管理必须遵照现代企业制度来运作。随着企业逐步发展，就应该建立一种规范化的治理结构和公司的治理模式。如果内部管理不好、治理结构不健全、没有合适的治理模式，那么这个公司在越来越激烈的市场竞争中，或者在竞争规模越来越大的情况下，就容易产生失误，甚至垮台，结果是被市场无情淘汰。市场经济不相信眼泪、市场经济相信实力！109从“家族”到“规范”----民营企业必由之路民营企业在成长【案例】一些欧美的公司或者港澳台的公司，也有很多是家族企业。父亲是董事长，儿子是总经理，但是他们完全按照现代企业制度运作。一位香港老板讲，他拿一笔钱如在50万以上，必须经过董事会——董事会就是他父亲、叔叔、哥哥几个人，要正式讨论，而且还要会议纪要，同意后才能支这笔钱。现代企业必须按照这样一套管理规则、管理模式和规章制度来进行，企业才能规范。110【案例】一些欧美的公司或者港澳台的公司，也有很多是家族企业企业出路----规范化管理体系规范化的治理结构主要是指企业的法人治理结构。公司要有健全的股东大会、董事会、监视会，公司的总裁、副总裁、总监等的任命、选举、监督和约束等都应当有一套机制。这套机制就叫做规范化的公司治理结构。公司内部的管理要有一种规范化的管理模式，要有一整套完整的管理制度。这就是今天讲座的主题——建立一个规范化管理体系。111企业出路----规范化管理体系规范化的治理结构主要是中小企业目前困惑的问题1.老板特别忙，怎么办____老板为什么这么忙？之所以忙就是企业没有完善的管理规则，没有建立起规范化的管理体系。2.遇到重要问题时如何决策____是开会研究讨论？还是少数服从多数、下级服从上级进行表决？或者是通过一些科学的办法进行决策？3.合理组织结构是什么____怎样建立合理组织结构4.集权好？还是放权好____权利都集中在自己手里确实太累，那么把权利放给别人还真不放心。5人力资源开发问题____我企业小，怎样寻找和留住人才。6.薪酬管理问题____如何给一个合适的薪酬额度。
7.绩效考核问题____如何考核业绩。给了你这么多工资，你到底给做了多少事情，到底给企业做了什么贡献，就是如何考核部下的业绩，这是绩效考核的问题。
112中小企业目前困惑的问题1.老板特别忙，怎么办____老板为什第二讲管理基础知识速览【名言】大多数经理陷入麻烦是因为他们忘记了反复思考。——卡尔·维克，美国密执安大学教授
113第二讲管理基础知识速览【名言】21为什么要进行管理？人的欲望投入资源无限的有限的矛盾协调与管理114为什么要进行管理？人的欲望投入资源无限的有限的矛盾协调与管理管理基础知识概览
管理是企业为实现目标，通过各种职能活动，合理分配协调相关资源的过程。管理的解析管理的载体是组织管理的本质是合理分配和协调资源的过程管理的职能活动包括：决策、计划、组织、领导、控制和创新管理的目的是实现企业的目标管理的概念115管理基础知识概览管理是企业为实现目标，通过各种职能活动管理的职能计划为实现目标的预先安排组织为共同目标而协同行动的集合体领导指挥带领引导鼓励部下为实现目标努力的过程控制对活动进行监控以确保按计划执行实现组织目标决策管理者识别机会的过程116管理的职能计划组织领导控制实现决策24企业规范化管理体系企业规范化管理体系就是按照市场经济的企业运行规律和现代企业制度建立的一套严谨的、科学的系统管理模式和管理规则。只有当存在追赶的目标时，马才会跑得更快。——奥维德（公元前43—公元17年）罗马诗人117企业规范化管理体系企业规范化管理体系就是按照市场企业管理规范化的内容决策管理规范化。提升企业决策的质量，减少企业决策的失误，以保障企业目标体系的科学合理性；组织架构设计管理规范化。协调企业组织内部人与人之间的关系，优化人员结构，降低组织内耗，提高企业组织运行的效率；岗位角色管理的规范化。完善对于岗位角色的能力管理、意志管理、情感管理和情绪管理，保证企业每一个员工都完整出色地履行职责，做好工作；业务流程管理的规范化。消除企业组织活动的随意性，优化活动投入，提升企业组织活动的效率和效益；企业文化建设管理的规范化。统一企业价值观念，增强企业的凝聚力，构建强势企业文化，形成企业的核心竞争力。118企业管理规范化的内容决策管理规范化。提升企业决策的质量，减少管理规范化的十大标准决策程序化组织系统化奖惩有据化业务流程化管理标准化绩效考核化权责明析化目标计划化措施具体化过程控制化119管理规范化的十大标准决策程序化绩效考核化27第三讲规范化管理体系的构建【名言】管理的传统观念正在走向穷途末路。——迈克尔·哈默（生于1940年），业务重整专家经营者的首要任务在于使组织产生绩效。———彼得·杜拉克120第三讲规范化管理体系的构建【名言】经营者的首要任务在于使一、建立正确的科学的决策管理系统
决策：是管理者识别并解决问题的过程、或利用机会的过程
决策主体是管理者。
决策的本质是过程（包含6个步骤）。
决策的目的：解决问题，利用机会。
121一、建立正确的科学的决策管理系统决策：是管理者识别并解决策过程分析诊断问题（识别机会）：决策始于一个问题明确目标：在一定的环境和条件下，在预测的基础上所希望达到的成果。即组织想获得的结果，分为长期、中期、短期目标。拟定方案：要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标。征询意见，提出尽可能多的备选方案筛选方案：建立正确性的决策标准;按决策标准评价排序、分析、评价每一个方案；比较各方案利弊；提出候选方案执行方案：方案的执行需要足够的资源做保障；方案要得到执行者支持方案会造成各种影响，应妥善处理评估效果：执行中对比执行效果与决策目标；出现偏差分析原因、提出问题采取措施、加强方案执行监控122决策过程分析诊断问题（识别机会）：决策始于一个问题30科学决策的途径1.要完善企业法人治理结构
重大决策要董事会讨论，再重要可能要股东会讨论。董事会里少数要服从多数，多数人持有意见，可能决策有问题，保证决策的科学性。123科学决策的途径1.要完善企业法人治理结构31科学决策的途径2.建立专家咨询系统。小的失误就可能带来破产或者倒闭，这个时候应该聘请一些外界的专家参与决策。最近证监会规定中国的上市公司必须有1／3的独立董事，独立董事基本请的是外部管理、财务专家及外部法律顾问、投资顾问。实际是为企业建立一个专家咨询系统，专家可以更客观地从专业角度对决策进行论证，提出意见。124科学决策的途径2.建立专家咨询系统。32科学决策的途径3.建立决策专业数据库决策科学要求建立一个决策的专业数据信息库。主要是通过市场调研获得第一手资源和查询报纸、书籍、互联网等获得。125科学决策的途径3.建立决策专业数据库33科学决策的途径4.建立正反面决策论证制度任何决策一定要正反面来论证，通过辩论，能够使问题更清楚。任何东西都有对立面，有对立面才能把问题讨论清楚。126科学决策的途径4.建立正反面决策论证制度34二、建立合理的组织构架企业组织企业组织就是为了实现企业的目标，以工作流程（业务流程或工作流程）、信息流程为基础，通过分工与协调，使承担一定责权角色结构的人整合起来的有机体。
127二、建立合理的组织构架企业组织35组织构建的原则组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标尤其是价值链上的目标。任务目标原则128组织构建的原则组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标尤其是分工协作的原则由于一个企业无论设置多少个部门，每一个部门都不可能承担企业所有的工作。企业部门之间应该是分工协作的，有管财务的，有管人力资源的，有做后勤保障的，有做办公室业务的，还有主导业务流程中各个环节的部门。129分工协作的原则由于一个企业无论设置多少个部门，每一个部门都不统一指挥原则无论公司怎么设计，都要服从统一指挥的原则，要在公司的总体发展战略指导下工作。公司所有部门要按照董事会的方针进行工作，在总经理和总裁的统一指挥下工作。130统一指挥原则无论公司怎么设计，都要服从统一指挥的原则，要在公合理管理幅度的原则每一个部门、每一个领导人都要有一个合理的管理幅度。管理幅度太大管不过来，管理幅度太小可能没有完全发挥出作用来。所以在组织结构设计的时候，要制订合理恰当的管理幅度。131合理管理幅度的原则每一个部门、每一个领导人都要有一个合理的管美国100家大企业总经理的管理幅度132美国100家大企业总经理的管理幅度40管理幅度的具体规定企业领导人的管理幅度日常的统计数字有大致的规律。这张图是经过调查美国100家大企业总经理的管理幅度，就是管多少个部门，管多少人。管理幅度最小的是一个人，最多的管理24人。其中有10家管理12人，6人到12人最多，6人以下、12个人以上的较少。通常企业领导者大概管理6到12个比较合适，或者说管理7、8个更合适。这个统计不是绝对的，因为跟领导人自身能力有关系。比如有的人天生就有领导才干，能管很多，也有的只能管很少一部分。通常还是7、8个或者6到12个之间的幅度，太大了不好，太小了也不好。133管理幅度的具体规定企业领导人的管理幅度日常的统计数字有大致的责权对等设置的部门或单位有什么责任，还要给一个对等的权力。如果没有对等权利的话，没办法完成这些职责。所以责和权互相之间应该是对等的。134责权对等设置的部门或单位有什么责任，还要给一个对等的权力。如集权和分权的原则在整个组织结构设计的时候，哪些权力集中，哪些权力分散。集权和分权控制在合适的水平上，既不影响工作效率，又不影响积极性。135集权和分权的原则在整个组织结构设计的时候，哪些权力集中，哪些执行部门跟监督部门分设执行部门和监督部门分设，也就是通常所说的不能又当裁判员又当运动员。执行和监督不能放在一起。比如财务部负责日常财务管理、成本核算，审计部专门监督财务。136执行部门跟监督部门分设执行部门和监督部门分设，也就是通常所说协调有效的原则组织方案设计以后，内部协调应该很有效。不能说设置了以后，谁也管不了谁，或者说运营机制效率低下，那么就没有做到协调有效。137协调有效的原则组织方案设计以后
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