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不给他安排工作，他就没有事情，只能假装忙
考核有问题：和整个品牌最终的利润有关
谁是项目的负责人？
意见不一致的时候，谁服从谁？
销售对运营指手画脚，造成很多消耗
跳单
私下成交
最底线：达不成降底薪
防止过度让利
和一级经销商合作
二级供应商、三级供应商不正规
挖终端客户
贿赂采购
和供应商签订反腐协议
参考案例：日本终身雇佣制
“悟”“精工精神”
参考案例：德胜洋楼《反腐公函》
我们是一家做办公设备零售的正规商贸公司。
中层为什么要培养干部？干部成长起来如何安放？中层不晋升，干部就没有机会；公司不扩张，中层就没有机会。公司要发展壮大，团队要裂变，基层员工才有上升空间
干部赋能，就是要帮助中层管理人员提升能力。
有调查显示，80%的员工离职，都不是因为公司老板的问题，更多是因为他的直属领导。因此，中层管理者是否具备领导能力，将会直接影响到员工的工作稳定性。
很多中层管理者由于是技术出身，或者懂运营、或者懂销售、或者懂采购，但是缺乏管理经验，没有管理艺术，只会用发奖金、提提成的方式激励下属，缺乏激励下属的有效手段，进而导致基层员工工作积极性不高，团队不团结，甚至面对公司决定不配合、消极抵抗等情况。
所以，我们要在中层管理者提报到岗后的一个月，对其进行“管理能力”的培训和辅导，手段包括但不限于：外部培训、深度沟通、案例启发等。
在这里，我们首先要培养中层管理者具备实用PDCA戴明环这个工具的能力。
员工总觉得利不够，经理总觉得权太小，老板总觉得责给的不多。
工资应不应该透明？大多数公司实行工资保密制度，很大的原因是对员工权责利不明确，也很难明确，因此利益不宜公开。
雪崩时，没有一片雪花觉得自己有责任。
责任很大，但是权力很小，就会导致员工本能觉得，这件事很难干好，阻力重重，做好了也没有什么好处的话，那一定会消极怠工。
法国管理学家亨利·法约尔，把这种权力非常大，但是责任和利益非常小的现象，称为“法约尔原则”，核心内容是：凡是权力行使的地方，必须同时要有责任。
很多公司会以利诱人，以利驱人。员工的奖金、提成都特别诱人，但是有的时候，会忘了给相应的权利，甚至对应的责任，就会出现所谓的“肥缺”，这时候，上下级就会天天处在资源争夺战之中，引发冲突。
总监下达一个去内蒙出差的苦差事，询问谁主动去？结果就是大家面面相觑，心里都在嘀咕“我才不去，去了就和上次陕北任务一样去体验生活”。结果总监没办法只好抽签决定，匿名投票。
绩效目标的制定要注意的事情
棘轮效应
销售员工每年的业绩指标总会比上一个年度提升不少，员工在第2年的时候业绩压力就会变得更大，所以很多老员工就会在第1年年底的时候踩刹车，能谈的单子都放弃了，这样呢，明年的压力才会更小一些。
奖惩不明确
没有处罚和奖励的标准
每个团队有独立的标准，整个公司不统一，无法横向对比衡量大家的能力
工资一定不能爆发式增长
一般员工会渴望工资持续增长，他不会考虑公司运营问题
员工不会主动找老板谈涨薪的事情
只要有一个团队涨薪，团队之间没有不透风的墙，很快就会有其他团队过来谈涨薪问题
赏罚不明，缺少激励手段或问责系统过于严苛
年中发钱
“战斗力”的问题
不是唯一的激励策略
用钱买来的忠诚，最终还会因为钱离开你
高薪留人
成本高
高于市场均价的工资
文化
任正非：我们是选拔者，只有选拔责任，不承担培养责任。下连去当兵，愿意去就去，不愿意就不去，自己认为有才能那就选择在实践中成长起来，寻找自己成长的机会。没有几个干部是培养出来的。
违背即时奖励
年会告诉大家今年能给大家分多少
产品设计师初稿→销售人员和客户确认→生产部生产
公司的盒型设计部和生产部门是分开的，不归一个领导管理，而且盒型设计师的考核也不由生产部打分，这就导致设计师设计产品时很随意，不考虑公司设备以及实际生产情况，销售拿到设计稿后，直接找客户确认，最终客户确认了，生产时很难量产。
激活正反馈回路，（降低员工流失率、降低沟通成本、提升团队积极性主动性，本质是激活内驱力）团队文化
内驱力=（参与感+责任感+成就感+荣誉感）×目标完成情况
如果目标无法完成，则该内驱力建立公式失效！所以，合理的目标是第一步
员工心声：这是我的“目标”
下个月达成500万月销售额
通过“一对一”沟通制定员工工作目标，找到公司和员工共赢的方式
反例：目标下达之前没有和员工沟通，导致员工认为自己的工作只是为了帮助完成“老板”的目标或者上司的目标
高效工具案例：用便利贴梳理目标
清晰的目标
塑造差距
解决朝哪儿发力的问题
员工心声：我对公司来说非常“重要”
确保流量达到200万UV
经常说“这件事全靠你了！”，“这件事没有你不行！”，让员工的小宇宙燃烧起来
反例：没有收到具体详细的任务分配，员工会觉得这件事领导能做，我做不做都行
（岗位与职责分配）能力与权力匹配
能力大、权力小
没有工作动力，混日子
离职
案例：打印机项目组的美工，因工作太”轻松“而离职
能力小、权力大
难出效益，公司损失“机会成本”
犯错，给公司利益造成损失
案例：反复撞线“价格门”、天猫粉盒爆款因盗图被删、推广没有能力优化而产生大量费用浪费
而不是教方法！！
和员工一起发现“只要……就……”的成功路径
员工心声：原来只要做了A，就能达成B，我更有信心完成目标了
和运营协商后，确定了达成200万UV的几个方法：报5场秒杀活动，主图点击率优化至5%，推广费用不增加的情况下点击提升5%，老客户营销做10万条短信触达，找2个粉丝互动数在1万以上的达人帮助推广
这个过程是关键，因为要执行了，所以在这个环节，要帮助员工解决他工作中遇到的实际问题，消除一些障碍，给一定的资源支持，确保他的目标能够100%完成，只有目标完成，该增强回路才能被激活！
反例：经常批评员工，导致员工认为反正做多错多，干脆什么都不做，变成执行机器
达到目标的能力培养（赋能）
解决员工想拿奖金但不会做、做不好的问题
周会
及时发现他们工作中的问题并帮助他们找到解决方案，提升能力
提升能力
角色：老师
及时纠正他们在工作中所犯的错误
纠正错误
角色：教练
及时跟进工作进度，确保他们的工作没有偏离整体目标
宏观监控
角色：领导
放权
授之于渔而不是授之于鱼
案例：谢昆负责的某产品需要操作菜鸟退仓
解决方式A：替他做
对他而言，能力没有提升，下次还要替他做
解决方式B：给他方法（去哪儿找小二、如何和小二沟通）
他能通过实践掌握方法，甚至举一反三，同时也能拥有成就感，对工作更加热爱
员工心声：看来我的努力是有结果的
200万UV的目标完成，员工会对自己的能力产生自信，对下次机会充满期待；如果团队500万销售额的目标同时也完成了，他会同时具有集体荣誉感
用“夸张”的仪式来颁发荣誉，给员工“正反馈”
即时
有了成绩，不管是结果还是行为，都可以奖励，按照周或者月来评，越及时越好
反例：年中的成绩，年底再奖励
公平
有数据支撑，能够得到其他员工信服
反例：内定、轮流拿奖
明确、公开、即时反馈
看到员工的优秀表现怎么办？不要等到年会上面再去做统一的表彰，这会让员工很混乱，很难把奖励的给我联系到行为原因上。
用绩效促进目标落地，解决员工不配合的问题
目标A：提升客户满意度
考核A：评价分值、差评数
目标B：提升店铺销售额
考核A：月销售额
目标C：提升店铺经营利润
考核C：店铺人均利润值
Objectives，目标，说明你正准备/期望去实现什么，是定性的，相对更长远更稳定。O代表着方向，决定你接下来如何思考与行动。你和团队去实现O，就是给用户或公司创造价值。
OKR的描述也要符合SMART原则
个人或小团队的O对应团队或公司的O，可直接是上级某个O，也可是其一部分。根据实际情况定，不能离自己太远，也不能太近，努力跳可能够到的。业务上的O建议控制在3个以内，如果多了，想办法合并。最多也不要超过4个。O的权重建议不要等分，要有某一个O的权重比其他权重大。
Key results 是在实现目标时产生的可量化的关键结果，可衡量目标实现得如何。KR不是任务，是成果，是实现目标带来的成果。KR会用于衡量你或团队的价值产出，是参考，不是唯一标准。
怎么定KR如果达成目标有什么关键项目或必备因素，这些可作KR。即达成时必然也实现了O或明显更靠近O，该指标/结果可作为KR。如果你觉得能100%达成某KR，那就往上提（比如30%），直到你觉得比较难达成。日常工作就没必要列进KR里。每个O对应的KR也建议在3个以内，所有业务方面的KR总共建议9个以内，推荐5个左右。团队OKR中，单个KR权重不建议低于20%；个人KR中，单个权重不建议低于10%。如果你觉得某个权重低，可能并不是Key。
TASK重新布局产品，每个关键词布局两款爆款产品
传道
调整激励方式
金钱
责权利的平衡
没钱没干劲
钱多出贪腐
荣誉
解惑
培训、外派学习、辅导
授业
给他实践的机会
员工成长
新人缺乏责任感和主动性
基数
老员工不愿意培养新人
没有利益捆绑
短视
开会不是为了例行公事，而是为了提升公司经营效益。开会常见的类型有目标制定会、项目进展沟通会、复盘会议等，一般为了解决公司或项目发展方向的制定、推进中遇到的实际问题的解决为直接目标。
准时开始、避免中途打断等
消除障碍
将不配合的人提拔成会议组织者和纪律管理者，消除阻力
塑造榜样
对积极配合的员工寄予高度赞扬
对提出高价值意见建议的员工颁发奖金或者荣誉（将他的知识打印出来，署名贴在公司的墙上）
公开赞同、私下调整
在大家都在的时候不要批评，有批评意见单独私下沟通，给员工留面子，也让大家敢于说真话