1. 如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持与项目投资人的良好沟通；
2. 如何构建一个对整个项目负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责；
3. 如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间；
4. 如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量；
5. 如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响；
6. 如何识别项目的风险，制定风险管理计划有效的控制风险；
7. 在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度；
8. 保证研发项目成功的关键因素有哪些？如何构建这些关键因素？……
课程大纲
一、 分组案例讨论：CTO的烦恼
二、 IPD核心管理思想与项目管理核心概念回顾和对齐
1. 什么是IPD？
2. IPD的核心管理思想回顾
3. 什么是新产品开发？
4. 如何理解产品的市场成功和财务成功？
5. 研发项目管理的基本概念
1）. 项目有哪些特点？
2）. 项目成败与否？谁说了算？
3）. 项目成功的标准是什么？
4）. 什么是项目管理的五大过程组
5）. 什么是项目管理十大知识领域
6. 研发项目管理在IPD体系的定位
7. 成竹在胸——端到端研发项目管理框架
三、 项目论证阶段——如何组织研发项目立项和成功启动
1. 如何锁定项目目标
1）. 如何识别项目干系人：360º干系人识别法
2）. 项目目标的制定原则
3）. 如何完成项目目标的制定
2. 跨部门项目团队的组建和任命
1）. 项目经理的角色和职责
2）. 项目核心组成员的角色和职责
3）. 项目扩展组成员的角色和职责
4）. 如何培养合格的项目经理
5）. 模板演示：某案例公司的项目经理工作手册
3. 编写项目任务书
1）. 实例讲解：某案例公司的项目任务书
四、 概念阶段
1. 如何组织成功项目开工会？
1）. 组织开工后的意义
2）. 开工会组织技巧和关键
3）. 小组讨论：观看完商鞅变法项目启动会，小组总结启动会成功的关键点？
2. 如何组织PDT完成端到端研发项目进度计划？
1）. 项目计划制定的原则与流程
2）. 项目计划制定的要素
l 项目计划的分级分层管理体系
l 项目计划的制定的五个步骤
l WBS介绍（作用、示例）
l WBS分解的衡量标准
l PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
3）. 五种常见的估计方法
4）. 如何加快项目开发进度
l 关键路径法
l 快速跟踪法
5）. 小组讨论：共同讨论制定演练项目的WBS及进度计划？
1) 市场需求、产品需求、设计需求的关系
2) 市场需求的收集
l 需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
l 需求收集需要注意的问题
l 需求收集的十四种方法
3) 市场需求分析
l 市场需求的$APPEALS模型
l 确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
l 客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA）
l 与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势
l 基于竞争分析的需求调整、差异化策略
l 市场需求规格书的形成
4) 小组讨论：共同讨论制定演练项目的产品包需求，并完成需求优先级的定义？
4. 如何组织PDT完成研发项目预算分解？
1）. 项目四算机制
2）. 模板讲解：项目预算表
5. 如何组织PDT完成概念阶段项目关键风险的识别，并形成项目风险管理计划，并做好开口风险的应对？
1）. 项目为什么要管理风险？
2）. 风险与问题的区分
3）. 风险识别（典型的风险类型）
4）. 风险评估（风险概率、风险影响、风险指数）
5）. 如何制定风险管理和响应计划（风险响应策略）
6）. 风险管理活动中的角色和职责
7）. 风险的升级处理
8）. 实例讲解：风险管理数据库和风险管理计划模板
9）. 小组讨论：各小组结合案例演练项目，结合各自以往研发经验，制定项目的风险管理计划；
6. 如何组织高效的项目例会？
7. 如何组织高质量的TR1需求评审？
1）. 分层评审机制
2）. 评审流程
3）. 组织好高质量评审的管理技巧
4）. 模板讲解：TR评审要素与评审报告模板
8. 如何组织PDT完成项目业务计划书的编写，并快速通过IPMT的概念决策？
9. 如何做好概念阶段的经验教训的复盘和项目组成员的阶段绩效评价？
五、 计划阶段
1. 如何组织PDT完成计划阶段进度计划制定和端到端研发项目进度计划更新？
2. 如何将产品包需求（PR）分解为设计需求（DR），并完成基于总体方案的设计分配，并与各PDT成员达成共识？
1）. 小组讨论：参照产品需求分解分配表模板，产品包需求转换为设计需求，并完成设计需求的初步分配？
3. 如何组织PDT完成计划阶段项目关键风险的识别，更新项目风险管理计划，并做好开口风险的应对？
4. 如何组织高质量的TR2（设计规格）&TR3（概要设计）评审？
5. 如何组织PDT完成项目业务计划书的更新，并快速通过IPMT的计划决策？
6. 如何做好计划阶段的经验教训的复盘和项目组成员的阶段绩效评价？
六、 开发阶段
1. 如何做好项目实施过程PDT全员工作计划任务执行与监控？
1）. 项目计划控制中常见的问题和解决办法
2）. 项目的分层实施与分层监控
4）. PDT团队建设
5）. 周例会
6）. 项目周报机制
7）. 每日站立会议
2. 如何组织PDT完成开发阶段项目关键风险的识别，更新项目风险管理计划，并做好开口风险的应对？
3. 如何做好需求的实现？
4. 如何做好需求的跟踪和验证？
5. 如何做好项目实施过程变更管理？（需求、进度、成本、质量、核心人员变更等）
1）. 为什么要做好变更管理？
2）. 变更管理范围
3）. 变更管理流程
4）. 变更分级评审机制
5）. 变更管理技巧
6. 如何做好项目实施过程的缺陷管理？
7. 如何做好设计成本的管控和优化？
8. 如何做好项目实施过程冲突管理？
9. 如何组织高质量的TR4（详细设计评审）&TR4A（原理样机）&TR5（设计定型）评审？
10. 如何做好开发阶段的经验教训的复盘和项目组成员的阶段绩效评价？
七、 验证阶段
1. 如何组织PDT完成验证阶段项目关键风险的识别，更新项目风险管理计划，并做好开口风险的应对？
2. 如何做好试产过程的发现质量问题和缺陷？
3. 如何组织高质量的TR6转产评审？
4. 如何做好发布决策的各项准备工作？
5. 如何组织PDT完成项目业务计划书终稿的更新，并快速通过IPMT的发布决策？
6. 如何做好验证阶段的经验教训的复盘和项目组成员的阶段绩效评价？
八、 发布阶段
1. 如何组织好项目资料包的移交？
2. 如何组织好项目实施全过程经验教训的复盘？
3. 如何组织好项目的结项与验收？
4. 如何做好项目团队绩效评价，并做好奖金的分配？
5. 如何组织高效的项目总结与表彰会？
九、 研发项目成功的关键总结
|顾问介绍：张现锋
研发管理|项目管理实战派资深讲师
IPD研发管理咨询资深顾问
美国项目管理专家（PMP）
中国科学技术大学/浙江大学/武汉大学/山东大学研发管理特聘讲师
瑞士富兰克林大学EMBA
n 专业背景:
20年高科技企业研发项目管理实战与研发创新管理培训、咨询丰富实战经验。
曾任职富士康科技集团CMMSG事业群，从事商用计算机系统的研发项目管理工作，先后担任过结构设计工程师、系统工程师、项目经理、PMO经理等职位。先后与全球顶尖企业HP、IBM、SONY 等客户深度合作，成功完成了LAKEPORT、COLUMBUS、HORIZONAL等系列产品的研发和成功上市。
后在国内某著名通信设备公司华为工作，担任PDT项目经理，负责交换产品线的新产品研发项目管理工作，成功地将IPD集成产品开发流程与端到端研发项目管理体系在产品线试点并推行。同时，作为项目核心组成员与国际顶尖咨询顾问（IBM顾问团队）一道在研发系统推动公司级研发管理变革（IPD），并具体负责此研发管理变革在本部门的推动与具体实施工作。
专注于为广大高科技企业提供研发创新管理体系培训、咨询和研发管理体系信息化规划与实施咨询服务。作为项目经理和核心顾问，成功实施了包括美的集团、ATL新能源、CATL宁德时代、中联重科、烽火通信、京信通信、长城汽车、中车集团、TCL、国家电网、浪潮信息、冠宇电池、航天九院539研究所、天赐新材、瀚川智能、星星充电、佳都科技、上海拓璞智能、中国重燃等上百个IPD咨询项目。对标IPD（集成产品开发）研发管理和RDPM项目管理业界最佳管理模式，帮助企业建立了以市场和客户为中心的、系统、高效的端到端研发管理体系；并通过试点推行辅导，真正实现了IPD体系的“落地生根”，帮助客户建立研发创新核心竞争力；同时帮助企业培养和锻炼了一批懂IPD的中高层管理者和产品经理|研发项目经理|交付项目经理人才梯队。