今年的人力资源日，中信出版集团联合盖雅学院，邀请了9位愿意思考的HR从业者，一起来谈谈他们走进业务的心路历程。
这9位thinker，尽管他们曾经或现在依旧身处“HR高位”，但在职业转型经历中，他们也曾经历“不懂业务”的时刻，也曾被业务部门忽视…他们又如何逐渐走进和“深入”业务中心的？
面对这个问题，不同职业背景带来了不同的职业经历，也产生了不同的故事和见解。
为尽可能保持讲述的背景信息的完整，内容虽显“冗长”，但值得80%的完读率，大家酌情安排阅读/聆听时间。
策划｜盖雅学苑
图｜杨佳立
文｜董伟
卢筠筠 :甲乙方身份切换中，我找到了HR和业务语言的转换媒介
新风天域&和睦家医疗人力资源副总裁
二十多年的职业生涯，我经历了从甲方到乙方，再从乙方到甲方的过程。
我的职业生涯，是从外企的管理培训生开始的，先后历经集团企业二十多个工厂的兼并收购整合项目，再到人力资源的TD/OD岗位。
工作第九年的时候，加入了普华永道，开始建立和拓展人力资源并购交易咨询服务。
在普华的十一年，我从项目经理成长为合伙人，貌似达成了重要的里程碑，但我也开始反思未来的职业生涯是否就这么可以预见还是可以有不同的尝试和突破，所以又以HR身份重新回到了甲方。
“人力资源业务伙伴”分为三个层级
大家都在谈人力资源要懂业务，要成为业务伙伴（business partner），我将人力资源业务伙伴简单划分为三个层级。
初级伙伴：业务部门说啥就是啥，HR只是简单的“接单侠”，提供必要的人力资源招聘、薪酬、培训支持。这个层级对业务的理解相对有限，无法提供更高附加值的人力资源价值体现，更多的是单向满足业务部门的需求。
中级伙伴：可以与业务部门构建平等对话，协助业务部门解决业务问题。这个层级需要了解公司的业务模式、运营目标，并且具备理解公司经营数据并提供人力资源相关指标深入分析和建设性意见的能力，以支持业务的决策。
高级伙伴：有能力基于企业和业务目标和现状预判不同的可能性及可能的结果，引领可能的业务和组织变革。这个层级的聚焦更多在公司战略、财务指标、业务痛点，站在经营者的角度去思考人力资源如何发挥对战略和业务的牵引作用。
我想给HR同仁说的话
HR与业务沟通的最大挑战不来自于业务，而是来自于我们自己。我们通常会为自己设限，设置心理障碍，因此我们需要格局和心态打开，跨越自身的意愿和提升能力。
懂业务并非是让HR成为业务领域的专家，而是通过HR自身的专业能力，借助业务能听懂的语言，去更好的影响他们，进而达成合作和共赢。
奚岩：相比于知识结构、经历背景，更难能可贵的是拥有对业务结果的责任感
兰精集团北亚区高级人力资源总监，全球纤维业务人力资源战略伙伴
我的职业生涯非常简明，可以用2个词概括，HR和外企。管理心理学毕业后，人力资源方向是一个自然的选择，以HR的身份我有幸在四家处于不同赛道的领军企业工作过。
从业HR的这十几年，也是我见证人力资源蓬勃发展的十几年。
从传统的行政人事定位到人力资源管理，从HR模块的实操到人力资源战略，从员工关系到组织文化……这些变化无疑是人力资源专业价值的逐步体现，也是我们所有HR同仁共同努力践行的结果。
从“隐形”到“走进业务中心”两次跨越
1. 初出茅庐，了解业务才能提升工作效率
回望当年，初出茅庐走入职场，对自己公司的战略，行业动态，竞争环境一知半解，全凭还过得去的学业成绩以及盲目自信着手具体工作，却很快发现自己交付的任务质量不够理想，需要多次返工才能勉强过关。
这样的工作效率在外企环境中必然是跟不上节奏。
如何尽快改进，提高命中率就成了当务之急。
在这种需求的驱使下，我软磨硬泡请求HRBP能够带我尽可能多地参与到跟内部客户的沟通中，旁听业务部门的讨论会议，成了HRBP的“小跟班”。
也正是这样走出第一步，我逐步发现了更为广阔更加有趣的新领域，产生了强烈的意愿从“隐形”于后台的HR流程中走向更前端，离业务更近。
2. 渐入正轨，“不懂业务”的压力感扑面而来
赢得会议桌上的一席之地，仅仅是第一步。当你真正坐在了那个位置时，肩负的是更多的压力和责任感，很自然地会关注自己作为HR在业务会议中所提供的专业价值是什么？
印象最深刻的，是我的一次外派经历。领导安排我一个月内走马上任，前往公司位于英国的工厂，担任HR部门负责人的工作。
这个决定看似简单，实则非常大胆。
我真正意识到这次调动实际意味着什么，还是在我第一次坐在工厂管理层的会议室里：短短10分钟内，语言（缩略语、语境）的盲区、文化内涵的盲区、业务内容的盲区、甚至还有对当地劳动法规的盲区……摆在眼前。
想要在短期内迅速进入角色，就要依仗自己专业的抓手，并尽快根据业务重点梳理好HR部门工作的优先级。
也正得益于类似这样充满挑战与困难的“坎坷”经历，HR才能得以快速成长并获得丰富的经验储备，逐步建立起自己的核心能力。
我想给HR同仁说的话
立足ＨR的专业知识和核心能力，永远好奇，不畏挑战。新一代的HR战略伙伴，要敢担当，有担当，和你的业务战友们站在一起共享成功与汗水。
李斌 ：HR要走进业务，也要有自己的使命不要因为远方，而忘掉附近
盖雅工场战略与运营副总裁，兼人力资源副总裁
成为HR，有萍水相逢之缘，也有塞井夷灶之心
用两个字来概括我的HR职业生涯，就是“意外”。
读书时，几乎所有的老师和同学，都认为我应该继续深造，将来走学术道路，但最后却走了一条实用主义之路。
这有点随波逐流，与自己没主见有关系。
2005年的夏季，我研一暑假，当时给我们上暑期课程的一位教授问我要不要跟他去苏州做一个项目，担任他的科研助理。我没有犹豫，在电话中立即答应了。两天后来到苏州的项目现场——一家大型的制造企业。
由于研一就修完了所有课程学分，所以接下来的两年我投入了很多时间在项目中，并同时开始实习。两年后，因为实习中的表现，企业邀请我留下来，那时我没有更好的规划，就这样留在了这个领域，一干就是十六年。
现在总结来看，走上HR这条路，既有萍水相逢之缘，也有塞井夷灶之心。如果不是事先修完学分，如果不是接到教授offer时的斩钉截铁，也不会有后来的HR职业之路。
我想给HR同仁说的话
牛津大学人类学教授项飙在接受《十三邀》许知远的采访时，曾提出了一个“消失的附近”的概念。我们活在当下，但梦想在诗和远方，我们生活的那个圈子却被忽视了。
虽然前面谈到了很多贴近业务的事，但那是专业。HR要相信自己有使命，要相信自己是你所在的那个社区、你所在的那个“附近”的建立者和维护者，这是温度。
卢活嘉 ：往回看，被扔进业务中的我本可以再大胆些
某教育集团人力总监
成为HR，是被选？还是主动选择？
我从事HR工作是偶然，但越往深处走，越是自己主动选择。
因为我是哲学系毕业，一个万金油的专业，很难找到非常对口的工作。
毕业后做了一名编辑，辗转进了一家企业总经办。机缘巧合下公司人力资源部缺人，我被调过去，自此开启了人力资源的生涯。
机会牵引着我一直往前走，不断从0到1接触各种专业知识。当外派回到总部，恰逢人力资源部架构调整，给了我轮岗到各个模块学习的机会。
路就这样自然而然走了出来。
回过头来看这段经历，我更愿意从理性的角度看待这份职业，而非感性。我没有到达热爱的程度，但进入了这个职业之后，会发现你接触的东西越多、要知道的东西越多时，才可以承受得起这个岗位。
我想给HR同仁说的话
从隐性走向业务，HR的专业度，需要在业务的节奏中找到同频的角色定位。你可能找不到帮你的人，迎接业务带来的紧迫感和痛感，那就专注你能控制的事，跟随业务奔跑，斯多葛式享受旅程。
范珂：保持空杯心态走进业务 ，放下架子的同时也不要把自己当外人
公众号“行走的帆”创始人
曾担任世界500强及民企人力资源总监
成为HR是偶然，但热爱却是必然
大学第一份工作是进入一个工业区的政府做招商引资工作，是每天与人打交道，逐渐就对天天打交道的客户企业产生了兴趣，想知道为何这些企业做到如此成功的。
所以就希望去学习商业，正好有朋友推荐了HR，这样既可以学习商业，又可以利用自己善于与人打交道的优势。于是就决定先出国学习HR，拿到硕士学位，然后再正式进入HR的职业轨道。
懂业务不是要精通业务
在我所经历的每一家企业里面，我的领导都对HR有要懂业务的要求，但问题是，我们不是业务人员，再怎么懂业务也不可能做到和业务人员一般精通业务。
我认为，作为HR，所谓的“懂业务”需要做到以下几个方面：
1. 了解业务战略和目标，了解我们的外部市场环境是怎样，以及我们将去往何处；
2. 了解业务的关键流程和关键术语，参加业务人员的日常会议至少能听懂一大半，这样我们可以知道业务人员每天都在关心什么，他们在业务上遇到的痛点都是些什么；
3. 能够根据自己的分析和判断，了解自己从HR的角度可以提供什么样的专业支持，来帮助业务有效地解决他们遇到的问题。
我想给HR同仁说的话
AI时代，人类相较于AI的核心优势是创造力、想象力、故事力、与人衔接力、共情力，而这其中很多都是HR从业人员所天生具备的。
加油HR，在AI时代你们将比以往更加大有作为。
袁海涛：“懂业务”发于我们的好奇心，而非职位要求
HR转型业务后，曾任某中国500强企业业务集团总裁
“懂业务”的三重境界
我自己也经历过从HR岗位到业务岗位，非常理解HR面对“懂业务”的迷茫，懂到什么程度才算懂，要懂哪些部分？我将“懂业务”简单划分了三个阶段。
Level 1：了解业务—了解行业、公司的业务模式、内部运营及目标。
1. 行业：公司所处的行业领域、核心业务、行业领导者是谁，自己公司在整个行业中的位置和态势，所在公司相对于行业中其他公司的区别有哪些；
2. 公司业务模式：了解公司的产品是什么、客户是谁、怎么赚钱，核心竞争力是什么，以及业务流程是怎样的；
3. 公司内部运营：理清每个部门的职责与关键业务指标，各个部门之间如何流转和配合，关键部门和关键岗位；
4. 目标：熟悉公司、部门、各岗位目前的业绩完成情况，为了完成这个目标，他们都做了什么事。
Level 2：理解业务—善于分析，即理解公司各项重要经营数据，并能够分析深层原因。
1. 根据公司过往的融资历程，推算公司的估值变化。公司在每一轮融资过程中的业务发力点、组织结构变化和人员规模变化，挖掘规律，总结趋势；
2. 清楚地知道公司各项重要经营数据，在过去6个月的变化趋势，懂得解读经营数据；
3. 明白公司应该如何挣钱，挣谁的钱，未来如何挣钱；
4. 从业务战略的角度来解读公司重点职位的招聘；
5. 理解组织架构和业务逻辑之间的关系。
Level 3：预判业务—有能力预判接下来要发生的，以及可能产生的结果。
1. 熟悉公司所处产业的产业链价值分布，产业链中的各个群体的价值博弈关系；
2. 清晰地认识到公司所处行业的宏观政策环境，并及时推演有利于公司发展的政策规划；
3. 能够主导公司高层团队搭建并解读其招聘战略，清楚其中的博弈关系。例如引进职业经理人由此引起的内部不平衡该如何处理，理解该候选人对于公司的战略意义；如何把重要人才的引进从成本考量引入到财务收益的评估，并由此给老板提供相对可量化的投入产出模型，做出引进失败的风险管控。
我想说的是，只会花钱的HR很难获得老板信任，高阶HR会给老板明确地分析出花钱和挣钱的关系。
于菁 ：变化的世界，我们不能以静止的心态理解业务宝时得科技公司从HRD转战总裁办主任
HR碰上业务，痛并快乐着
在HR职业生涯中，我的第一个快乐时刻是我把日常的工作都处理得很妥当，招聘、面试、培训井井有条，甚至还有人给你写感谢信，那时我觉得自己是一个很好的HR。
然后有一天，别人突然说你做的工作没有太多价值，和文秘没有什么不同。于是，我就有了第一个痛苦。
那应该做些什么改变来提升我的价值呢？于是开始把视线往外看。
我惊喜地发现外面真的好大，有很好的体系A，有很好的体系B，又有很好的体系C。顿时，我觉得自己找到了灵丹妙药，能够解决我的困扰。于是，我们试图把ABC都带到公司来。或许成功了，引进并推行了某个体系，也在当时获得了业务部门一定的认可。
于是就有了第二个快乐：我觉得我成长了，我把HR的工作做得更好更体系了。
但紧接着就会有第二个痛苦。
一段时间以后，业务部门又开始吐槽你了。你们HR老让我们做这个做那个，我们现在最急的是都不是这些！细细一聊，常常发现，他们的需要有些不是你心目中的“滔天大事”，而只是“芝麻小事”。
于是，我有了第三个快乐，就是更敏捷地去发现和连接业务。业务有什么样的需要，无论大小，都要去做快速地交付。
我想给HR同仁说的话
HR 的职业可能性是无限的，我们在HR的职能里可以探索不同的领域和模块，也可以完全跳出HR领域做更多的尝试。
我特别后悔的一件事是，在我年轻的时候，一位副总问我愿不愿意去做业务，我当时说：“不考虑，我就做HR，没想过做业务。”但现在回头想想，当时如果选了，现在的路或许更宽敞了。
如果机会来了，why not？
陈海燕：跳出“专业深井”的禁锢，用业务语言对话
某芯片集团PMO
从研发到HRD，再到PMO
理解业务，究竟要理解什么？
首先我给业务一个定义，业务是指一个组织或企业所从事的特定活动或领域，包括其产品（服务）、运营模式、市场定位等方面。业务是组织或企业为实现其使命和目标而开展的具体经营活动。
HR懂业务则要从企业战略规划和目标角度出发，洞悉企业所处行业特征，理解业务模式和运营流程，熟悉企业的产品/服务。将业务拆解为活动后，按照IPO模型，理顺输入，输出和过程，按照什么规则来实现各业务环节的增值，就算是真得理解了业务的本质。
从流程的思路，弄明白价值（钱）是如何在企业里流动和增值的。结合HR的专业知识，用商业案例（business case）输出人力资源各种解决方案，就可以达到和组织内的一把手对话的段位。
我想给HR同仁说的话
这是VUCA的时代，也是最好的时代，直面未来，无问东西。
姚琼：深入业务，终究要跨越自己的意愿与能力
曾担任微软培训经理和爱立信人力资源总监
《OKR实践手册》《OKR使用手册》等书籍作者
专注人力资源绩效管理及组织管理变革创新
在职业最开始，我是一位英文老师，因为语言优势，应聘到微软开始了HR生涯，第一个岗位是事业部培训经理，也算正式踏入了人力资源领域。
在外企开启了我长达20多年的HR职业生涯。我的岗位经历过培训经理，学习与发展经理，人事经理和人力资源总监。
也正因为我是从英文老师转行做HR，所以从踏入微软的第一天起，我就知道自己是外行，我对技术和业务一窍不通。但是我们有非常好的机制，帮助我深入了解业务。
我每周必须和部门经理一起参加周会，向美国总部汇报工作。部门经理先汇报业务与技术等数据分析，我最后汇报我的工作。我每周在了解部门的业务与技术。
所以说，公司机制的设计让我更快的融入到业务中。除了机制之外，那深入其中，理解业务究竟要理解什么呢？在我后续的HR职业生涯中，以及乙方的视角中，我认为我们可以从4个纬度去问自己：
1. 是否真的了解公司愿景使命与价值观，这影响着我们做事的原则；
2. 是否了解外部市场以及公司品牌的价值与客户需求；
3. 是否熟悉产品知识与内部的运营流程；
4. 最最需要摸透的，是否清楚业务组织架构以及业务用人需求。
我想给HR同仁说的话
深入业务，终究要跨越的是自己的意愿与能力。
意愿层面：自己需要认识到不懂业务，那么所有的人力资源项目只是为了做而做，无法给业务带来价值，只会带来负担。同时自己的职业生涯发展也会有瓶颈。我建议多和领导/同事/行业前辈们沟通，了解他们的想法，找到榜样去学习。
能力层面：突破意愿，能力是可以培养与提高的。如参加公司战略会议/参加产品培训/参加业务会议/参与跨团队项目/参与行业分会/去业务部门访谈调研和轮岗等，不断积累对业务的理解，提升自己的行业知识与业务能力。
可能公司会有一些制度/政策等客观原因妨碍HR了解业务，但我们依旧可以主动向上级领导寻求支持与帮助。
盖雅学苑 X 中信出版集团
人力资源日「充电书单」
《OKR实践手册》 姚琼 著
《卓越基因》吉姆·柯林斯 比尔·拉齐尔 著
《创造》 托尼·法德尔 著
《营销管理》（第16版）
菲利普·科特勒 凯文·莱恩·凯勒
亚历山大·切尔内夫 著
《原则》（实践版） 瑞·达利欧 著
我们还有这些活动
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编辑：楚旂 | 审核：Yoyo
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