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管理培训生的概念，最早起源于手工业中的学徒制度。在西方现代企业中，管理培训生的思路在二十世纪二十年代形成。第一次大战结束后美国经济蓬勃发展，人才供给出现缺口，以通用电气为代表的公司，开始招募大学毕业生，并悉心培养。基本思路是在培训生的职业生涯早期，公司付给他们高出其市场价值的薪水，然后通过强化培训、轮换岗位、定期评估和反馈以及提供曝光机会等方法，让他们快速成长为企业需要的人才。
当然这样的投资回报分析，基于很多不确定的因素，比如企业的中长期发展速度、行业内产品和竞争者的变化、人才市场供给的总体趋势、公司内部组织结构的弹性等等。在当时相对稳定、高速增长的年代，管理培训生计划取得了很好的成效，培养了一批卓越人才，这与优异的外在内在环境是分不开的。
企业的人力资源管理活动承接企业战略，人力资源战略需要具备一个持续的人才供应链。战略层的接班人计划是人才供应链的重要一环。管理培训生计划开辟了人才招聘培养的蓝海，通过内外部人才的互动合作，保持企业活力和创新，激发改革动力。
北控水务集团对管培生的定位是希望他们成为树立扎实的环保理念、专业知识、商业思维，具备全局视野以及丰富综合管理经验的多技能复合型基层管理人才。这类人才在经过培养，经过初级管理岗位历练，可以成为未来培养中高层管理人才，这种模式是通往成功的通道。
具体分为四个培养周期：
第一、培养期：
对象：优秀校招生
目标：晋升经理/主管，了解一线的业务带头人/能手
第二、升级期
对象：高潜管培生
目标：晋升高阶经理，独当一面的模块专家/带头人
第三、提速期
对象：标杆管培生
目标：晋升中/基层管理者，深刻理解一线的卓越组织管理者
第四、成才期
对象：有一线管理经验的中/基层管理者
目标：成为满足战略需要的、深刻理解一线的、复合型中高层管理人才
1、设计项目招聘整体规划。根据企业人力资源规划，结合编制管理原则，确定大类岗位类型，比如大运营类、大投资类、大技术类、大职能类等。
2、布局招聘渠道。
校园招聘。充分运用宣讲会、校园BBS等。建立校企合作的新型产教融合关系，构建学生实习（不少于三个月）-就业的直接效果渠道也是当前创新性有益尝试。
社会招聘。吸引毕业1-3年工作经验年轻群体，他们对自身的职业生涯发展有相对清晰的初期规划，稳定性较高。
员工内荐。一定程度上保证候选人学历、素质和稳定性。
机构推荐。通过海外留学机构等寻找对应专业人才。
人力资源部门在简历筛选上应严格按照招聘标准对候选人毕业院校、专业、实习经历、创新大赛成绩等指标予以关注。面试官由业务单位、人力资源部代表担任、企业高管终试，采取测试、无领导小组讨论等方式。
3、树立雇主品牌。
在整个招聘过程中要特别注重企业雇主品牌影响力在校园中的宣传。
管理培训生须具备高标准、高认同、敢想敢拼、坚持奋斗的特质。管理培训生想要成功的要诀是“脚踏实地、仰望星空”。首先要放低身段，虚心向同事们学习，不以高学历而沾沾自喜，不逃避艰苦工作，做到有担当。重要的是应该不满足于基本的绩效要求，以更高目标为准，凡事追求极致。
管理培训生能力提升目标分为四个层次：
第一层次：管理自己
第二层次：管理任务
第三层次：管理他人
第四层次：商业思维
培养关键管理举措包括：
策略1：启动活动。设计要有仪式感，企业高管参加，介绍公司所在行业前景、发展战略、企业文化、管培生项目的项目方案和对他们的期待。明确项目管理经理或班主任。
策略2：集中培训。分为两种形式，一是入职培训。一般采取一周左右的封闭式培训，课程内容包括团队训练、执行力、职业化素养、公文写作、演讲与口才，应知应会考试知识、企业文化等。二是进阶培训。一般为三天，课程包括沟通表达、高效工作、创新思维、全面经营沙盘等。培训实行学分制管理，线上课堂与线下学习相结合。
策略3：团队建设。包括读书分享会的能力提升小课堂，企业管理者和业务专家交流分享会、企业发展主题行动学习等。
策略4：师带徒。给学员配备双导师，采用“教练引导，成就导向”原则，一起为管培生量身定做个人发展计划。
业务导师：负责提供业务咨询和辅导，在工作过程中向其讲解如何掌握和运用各项专业知识和能力，进行管理能力的沟通。
成长导师：负责讲授组织内部的管理规则和行为规范，角色转变、心态情绪、沟通技巧等职业发展进行辅导。
策略5：轮岗。这是培养出能够独当一面的复合型人才有效手段，对管培生坚持大胆使用原则，采取跨功能、跨领域等轮岗，阶段轮岗时间一般为3-6个月。
策略6：项目参与。安排管培生以列席角色参加经营会、年度工作会等重要会议。在重要业务项目组中安排管培生担任一定参与角色，有利于群体成长。
策略7：人才述职与盘点考核评估。分为三个阶段:转正考评、中期考评、定岗述职。坚持动态管理、优胜劣汰原则，所有考核结果、日常表现均将记录在管培生个人档案，激励管培生不断提升。
1、项目经理在管培生轮岗期间，要与用人单位共同确认轮岗目标与工作内容，进行不定期跟踪，了解项目是否按照计划进行，是否需要进行调整。如果发生偏差，则需及时进行优化调整。
2、项目经理在每届管培生项目周期完成后，进行项目全面复盘，要与学员进行一些正式或非正式的对话和访谈，从企业角度出发，以判定项目达成的效果，并形成相关报告。
3、管培生项目属于企业人才梯队的重要一环，需要得到企业高管、业务负责人的持续性支持与关注，项目经理要了解其需求和反馈以便做出调整。
ProHR International 总经理
The RBL Group中国区总裁
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