“互联网+科研行业”，从科研项目全生命周期进行成本、进度、质量管控，实现科研项目从项目申请、立项论证、组织实施、检查评估、验收鉴定、成果申报、科技推广、档案入卷的全过程科研项目管理一体化平台
“互联网+科研行业”，从科研项目全生命周期进行成本、进度、质量管控，实现科研项目从项目申请、立项论证、组织实施、检查评估、验收鉴定、成果申报、科技推广、档案入卷的全过程科研项目管理一体化平台
总体目标：基于业财一体化的管理要求，建议以项目为中心的全生命周期管理与运营支撑平台，实现标准驱动项目线上化作业，打通业务环节的数据壁垒，共享完整的项目信息，透明化项目的执行过程，动态化预警项目中的风险，提升项目协作效率。
总体目标：基于业财一体化的管理要求，建议以项目为中心的全生命周期管理与运营支撑平台，实现标准驱动项目线上化作业，打通业务环节的数据壁垒，共享完整的项目信息，透明化项目的执行过程，动态化预警项目中的风险，提升项目协作效率。
全生命周期的基建项目管理平台，实现数字化交付+运维数字孪生管理，实现投资建设产品化数据管理平台进行精品工程快速复制。
全生命周期的基建项目管理平台，实现数字化交付+运维数字孪生管理，实现投资建设产品化数据管理平台进行精品工程快速复制。
建立项目级成本核算、研发进度任务自动驱动平台、科研成果文件标准化管理平台、科研动态数据分析平台，做到项目进度透明的管理，提供全面的数据对标和积累。
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项目的动态成本、设计采购、进度组织、安全质量的全方位全过程监控对标预，对工程项目管理组织建设、项目策划决策、规划设计、施工建设到竣工交付、总结评估、运维运营，全过程、全方位的项目管理
项目的动态成本、设计采购、进度组织、安全质量的全方位全过程监控对标预，对工程项目管理组织建设、项目策划决策、规划设计、施工建设到竣工交付、总结评估、运维运营，全过程、全方位的项目管理
“征集、申报、立项、实施、变更、结题、评价、运维”全生命周期过程管理“人、财、物”全要素支撑项目管理
“征集、申报、立项、实施、变更、结题、评价、运维”全生命周期过程管理“人、财、物”全要素支撑项目管理
连锁门店建设从项目选址、装修、运营全生命周期控制，从规划投资模型，固化建设组织标准、项目成本控制体系，延伸外部协作单位管理，监控门店建设全过程。
连锁门店建设从项目选址、装修、运营全生命周期控制，从规划投资模型，固化建设组织标准、项目成本控制体系，延伸外部协作单位管理，监控门店建设全过程。
全过程工程咨询系统建设目标和框架： 全过程工程咨询的流程及内容 详细内容参看： 全过程工程咨询服务内容清单 – 全过程工程咨询服务费计费方法与取费标准 – 工程项目管理软件（EPC、业主甲方、工程ERP系统） – 【华腾】领先专业项目管理软件商-工程施工、基建投资大数据项目管理系统平台。 全过程工程咨询管理软件平台的功能框架 华腾基建项目全过程工程咨询管理平台，是专门为基建项目全过程工程咨询管理打造的信息化管理手段，平台立足于基建项目管理特点，基于科学的管理体系支撑，助力基建项目合规管理、高效管理、智能管理的实现。 平台的引进无疑是传统管理方式在“互联网+”时代下的转型与升级，而平台的本质是管理手段、管理工具，其核心应当是内在的管理体系与架构。建设体系的科学、合理、实用与否才是平台区别与可否真正发挥价值的关键。 因此，平台的建设应当基于科学、完善的管理体系做支撑，平台的使用应当注重线下管理模式的转变与线上管理手段的配合。华腾软件基建项目全生命周期管理平台，内置项目组织管理、项目进度总控、项目投资管控三大管理体系，经多个实际项目落地验证，同时配以专业的项目实施服务，从科学的管理体系入手，优化线下管理过程，推动软件使用与落地，保障基建体系科学，管理合规、项目保质。 在建筑业工业化、数智化要求日益提高的政策环境下，工程项目管理应该与制造业深度融合，项目管理应该从“现场”这个唯一的中心，扩展到“现场”与“工厂”两个中心。同时引入制造业的供应链管理的思路与工具，解决建筑业工业化过程种出现的各种效率问题。在建筑工业化发展过程中，建筑行业需要尽快落实将农民工转化为产业工人，解决“现场掌握在农民工手里”的现状，改变既有的生产关系。商业模式现在重点发展投资+总承包+全过程咨询的模式。这种模式完全不同于传统的按图施工。建筑行业需要从产品角度思考，而非建造角度思考。从产品的角度思考，需要调整对“人财物”三要素认知和关系。“人”的要素需要从产业工人角度思考，“财”和“物”，也需要放在工业化的角度观察思考，重新定义内涵外延，重新思考组织、运营方式。这是对传统项目管理体系的重大突破。一是数字工具与平台数字化发展，解决流程再造、管理工具提效、管理覆盖扩展与数据与信息流动问题，以及三要素效能提升问题。二是结合制造业管理思维、方法与工具，特别是供应链思维与管理工具，从施工逻辑转换为产品逻辑，是项目管理体系破与立的关键。三是根本解决产业工人问题，作为项目管理变革的充分与必要条件，而不是对农民工简单的培训。所谓根本解决，就是让农民工真正成为建筑业产业工人。 新的工程项目组织和管理模式随着大数据和AI时代到来，必将进入工业化、产品化、数智化。 一、管理服务工作内容 （一）项目设计管理 1形成设计出图计划 合同网络图的建立为设计进度计划的确定提供了一定的依据，我们协助业主单位，结合项目总控进度的时间要求，进行施工、招采节点的倒排，由设计单位确定出各专项设计的出图时间，形成项目设计出图计划，以便进行设计任务的过程追踪。 此外，对业主提出设计施工一体化的管理思想。目前有相对成型的项目案例，其采用设计施工一体化的管理方式，为了在方案阶段准确控制成本，提前一年进行所有供方的集中招采，例如：内外装材料、幕墙、机电设备、电梯等多个供方的招标工作，使得设计院能与多家供应商进行绑定设计，直接在方案阶段确定相应的设备和材料选型，确保成本的精确度、减少施工拆改量。幕墙、电梯、照明、景观、精装专业均在方案阶段便介入方案优化，使得方案的落地性很强，也满足成本控制的要求。 2形成项目招采计划 依据合同网络图的分解结构及项目进度总控计划的时间要求，确定招标所用图纸的出图计划、项目招采计划，组织进行市场调研，从商务角度所关注的报价及组价规则、付款、项目业绩等方面；技术角度所关注的供货周期、安装周期、质量标准、服务体系、技术差异性等方面，均作为考察指标，并进行逐项落实。由调研对象针对技术要求提供高、中、低三个档次的方案及报价，针对有重要元配件并其对设备价格起到决定作用的设备，还需将元配件报价及参数指标进行明确。考虑到后期项目运维要求，在调研过程中还会与厂商沟通，是否具有配合出BIM模型的能力。上述调研内容将作为选型确定的依据，同时能让业主方进一步确定招标文件、技术要求、控制底价，避免二次招标情况的发生。 3形成设计会审、设计交底、设计变更、设计类会议流程文件 明确内部设计交底、设计会审、设计变更、设计任务相关会议流程及相关管理规范，形成制度性文件，保障管理过程合规、有序，追踪过程中文件资料，实时归档，明确会后任务，确定责任人及完成时间，以便逐项追踪确认。 （二）项目投资管理 1、形成项目合同网络图/合约规划 引用项目管理组织计划（合同网络图）的项目管理方法，明确各参建单位之间的关系、职责，建立清晰的合同组织架构，协助业主理清项目管理关系、原则、思路。 在决策立项阶段确定了项目整体组织架构、设计阶段完成了初步设计工作后，开始进行项目合同网络图的编制。其主要的目的是： 1）明确项目管理中业主及各设计单位、承包商/供应商、监理/招标代理等各参建单位之间的关系、地位与职责而主动建立的一个清晰的合同组织架构，协助业主理清项目管理关系、原则、思路的基础性工作，清晰地了解项目可能存在哪些合同，以及了解项目各参与方的合同组织关系。 2）用于界定设计与施工总承包商自行承担的设计或供货施工的工作与工程范围。 3）用于界定设计与施工总承包商自己不承担但要实行总包管理及配合或现场服务的专业工作或工程范围，对不同专业工作或工程，总承包均要配备适当人选实行管理，不同专业工程所需的现场服务及配合条件亦有不同。 4）用于指导设计总承包，安排招标用图纸的绘制，因招标用图纸最好按合同网络图确定的分解结构分别绘制，即一次招标用一套专用图纸。 5）结合项目进度总控计划要求的时间，按招标工作的轻重缓急逐次出图 6）组织专业分包的招投标工作及此后的管理。 在对项目进行合同网络图确定的过程中，经与业主方共同商定，着重考虑以下几个方面，作为拆分原则： 1）基础原则：工程项目任务、技术的可分分割性。专业技术上具有可分割性，且分割后既不重叠又不遗漏，搭接合理。 2）经济原则：以经济上最有利作为合理性判断。即要考虑采购规模，分解后的专业工程必须仍具一定的经济规模，否则可能得不偿失。 3）从施工企业自身特长及资质管理角度：凡施工总承包不能自行实施或不擅长实施的工程与供货均应进行专业分割，否则如纳入总承包自行承担实施范围，他亦需向外采购，形成与业主的利益冲突。 其中对于专业暂估工程的确定，我们将工程简单、行业垄断性不强、合同额不大、设计图纸具备招标条件、总包有能力承担的工作尽可能的交由总包完成，以减少施工界面，利于工程的组织和管理。但对于专项相关的工程、设备要求或价格较高、需要进行专项设计、需要业主方进行认质认价控制的。 对于设备/材料的管理，区分清楚甲供材料/设备、暂估价材料/设备、限定（参照）品牌材料/设备等，后续不同的划分级别会对应不同的采购管理要求。例如，哈芬槽等在招标时无法确定具体品牌、规格型号、标准等的设备/材料，后期会业主方会组织进行市场调研，询价选型，给定参考指标，在施工过程中再通过业主方和总包联合招标的方式，由业主方确定品牌和价格，总包负责采购，在竣工结算时根据建设单位的认价情况予以调整价差。 2、形成合同范围及工作界面清单 形成上述合同网络图（合约规划）的同时，还配套确定了各合同范围，例如，明确清楚总包与分包、分包与分包的具体施工界面，该界面清晰到两个承包商工作结合部的具体点、线、面，并应清楚、具体地描述出各方之间的配合工作。例如，明确清楚设计总包与施工总包自行承担的设计或供货施工的工作与工程单位，还有，其总包范围内不承担但是在实行总包管理及配合或者现场服务的专业工程或工程范围，以避免重复或拉项，造成无效成本的产生。 合同范围、工作界面的确定，无疑是将基建项目过程中常见的扯皮现象提前明确并尽量杜绝，同时避免施工界面之间的交叉或者拉项，而造成的后期工程追加、变更洽商、投资成本的增加。 3、形成合约预估价文件 进行合约预控价管理模式，以概算为管控红线，合约规划为基准，明确每一个合约的费用出口，关联对应的概算科目项，以此来预控性规划每一个合同预计花费金额，一方面做好限额设计，另一方面做好招标控制底价，避免投资超概。 4、形成项目动态投资控制体系文件 以上述形成的合约预控价文件为基础，在合同实际签订/支付时，更新各合同对应的概算科目项的实际签订/支付金额；针对项目过程中产生的变更花费，也应当对应好费用的概算出口。追踪项目概算执行情况，形成以前期合约规划为基础，批复概算，实际签订、过程执行、最终结余的链条报表数据和项目动态投资控制体系文件。累计合同签约金额、变更金额、花费额度，是否超出概算，提前提醒概算花费风险，准确核算当前项目已发生成本和未来预计发生成本，前瞻性的控制项目投资风险。 （三）项目进度管理 1、形成项目前期报批报建计划 针对不同的项目类型与项目所在地的管理要求，项目前期报批报建所需要办理的手续内容项有所不同，因此要形成符合实际需求的手续办理计划，明确办理内容、办理节点、办理责任人，形成完整的项目前期报批报建计划，以指导任务的执行。 2、形成项目总控进度计划 从施工进度的管理角度，应当依据不同的管理主体、管理重点确定对应的进度计划，实现两级进度管理，业主单位对关键任务进行把控，施工单位在此基础上深化，形成以施工为主体的施工进度计划。 对此，形成以设计阶段、采购阶段、施工阶段关键节点的项目总控进度计划，以方便业主单位对于项目整理的管控。…
全过程工程咨询系统建设目标和框架： 全过程工程咨询的流程及内容 详细内容参看： 全过程工程咨询服务内容清单 – 全过程工程咨询服务费计费方法与取费标准 – 工程项目管理软件（EPC、业主甲方、工程ERP系统） – 【华腾】领先专业项目管理软件商-工程施工、基建投资大数据项目管理系统平台。 全过程工程咨询管理软件平台的功能框架 华腾基建项目全过程工程咨询管理平台，是专门为基建项目全过程工程咨询管理打造的信息化管理手段，平台立足于基建项目管理特点，基于科学的管理体系支撑，助力基建项目合规管理、高效管理、智能管理的实现。 平台的引进无疑是传统管理方式在“互联网+”时代下的转型与升级，而平台的本质是管理手段、管理工具，其核心应当是内在的管理体系与架构。建设体系的科学、合理、实用与否才是平台区别与可否真正发挥价值的关键。 因此，平台的建设应当基于科学、完善的管理体系做支撑，平台的使用应当注重线下管理模式的转变与线上管理手段的配合。华腾软件基建项目全生命周期管理平台，内置项目组织管理、项目进度总控、项目投资管控三大管理体系，经多个实际项目落地验证，同时配以专业的项目实施服务，从科学的管理体系入手，优化线下管理过程，推动软件使用与落地，保障基建体系科学，管理合规、项目保质。 在建筑业工业化、数智化要求日益提高的政策环境下，工程项目管理应该与制造业深度融合，项目管理应该从“现场”这个唯一的中心，扩展到“现场”与“工厂”两个中心。同时引入制造业的供应链管理的思路与工具，解决建筑业工业化过程种出现的各种效率问题。在建筑工业化发展过程中，建筑行业需要尽快落实将农民工转化为产业工人，解决“现场掌握在农民工手里”的现状，改变既有的生产关系。商业模式现在重点发展投资+总承包+全过程咨询的模式。这种模式完全不同于传统的按图施工。建筑行业需要从产品角度思考，而非建造角度思考。从产品的角度思考，需要调整对“人财物”三要素认知和关系。“人”的要素需要从产业工人角度思考，“财”和“物”，也需要放在工业化的角度观察思考，重新定义内涵外延，重新思考组织、运营方式。这是对传统项目管理体系的重大突破。一是数字工具与平台数字化发展，解决流程再造、管理工具提效、管理覆盖扩展与数据与信息流动问题，以及三要素效能提升问题。二是结合制造业管理思维、方法与工具，特别是供应链思维与管理工具，从施工逻辑转换为产品逻辑，是项目管理体系破与立的关键。三是根本解决产业工人问题，作为项目管理变革的充分与必要条件，而不是对农民工简单的培训。所谓根本解决，就是让农民工真正成为建筑业产业工人。 新的工程项目组织和管理模式随着大数据和AI时代到来，必将进入工业化、产品化、数智化。 一、管理服务工作内容 （一）项目设计管理 1形成设计出图计划 合同网络图的建立为设计进度计划的确定提供了一定的依据，我们协助业主单位，结合项目总控进度的时间要求，进行施工、招采节点的倒排，由设计单位确定出各专项设计的出图时间，形成项目设计出图计划，以便进行设计任务的过程追踪。 此外，对业主提出设计施工一体化的管理思想。目前有相对成型的项目案例，其采用设计施工一体化的管理方式，为了在方案阶段准确控制成本，提前一年进行所有供方的集中招采，例如：内外装材料、幕墙、机电设备、电梯等多个供方的招标工作，使得设计院能与多家供应商进行绑定设计，直接在方案阶段确定相应的设备和材料选型，确保成本的精确度、减少施工拆改量。幕墙、电梯、照明、景观、精装专业均在方案阶段便介入方案优化，使得方案的落地性很强，也满足成本控制的要求。 2形成项目招采计划 依据合同网络图的分解结构及项目进度总控计划的时间要求，确定招标所用图纸的出图计划、项目招采计划，组织进行市场调研，从商务角度所关注的报价及组价规则、付款、项目业绩等方面；技术角度所关注的供货周期、安装周期、质量标准、服务体系、技术差异性等方面，均作为考察指标，并进行逐项落实。由调研对象针对技术要求提供高、中、低三个档次的方案及报价，针对有重要元配件并其对设备价格起到决定作用的设备，还需将元配件报价及参数指标进行明确。考虑到后期项目运维要求，在调研过程中还会与厂商沟通，是否具有配合出BIM模型的能力。上述调研内容将作为选型确定的依据，同时能让业主方进一步确定招标文件、技术要求、控制底价，避免二次招标情况的发生。 3形成设计会审、设计交底、设计变更、设计类会议流程文件 明确内部设计交底、设计会审、设计变更、设计任务相关会议流程及相关管理规范，形成制度性文件，保障管理过程合规、有序，追踪过程中文件资料，实时归档，明确会后任务，确定责任人及完成时间，以便逐项追踪确认。 （二）项目投资管理 1、形成项目合同网络图/合约规划 引用项目管理组织计划（合同网络图）的项目管理方法，明确各参建单位之间的关系、职责，建立清晰的合同组织架构，协助业主理清项目管理关系、原则、思路。 在决策立项阶段确定了项目整体组织架构、设计阶段完成了初步设计工作后，开始进行项目合同网络图的编制。其主要的目的是： 1）明确项目管理中业主及各设计单位、承包商/供应商、监理/招标代理等各参建单位之间的关系、地位与职责而主动建立的一个清晰的合同组织架构，协助业主理清项目管理关系、原则、思路的基础性工作，清晰地了解项目可能存在哪些合同，以及了解项目各参与方的合同组织关系。 2）用于界定设计与施工总承包商自行承担的设计或供货施工的工作与工程范围。 3）用于界定设计与施工总承包商自己不承担但要实行总包管理及配合或现场服务的专业工作或工程范围，对不同专业工作或工程，总承包均要配备适当人选实行管理，不同专业工程所需的现场服务及配合条件亦有不同。 4）用于指导设计总承包，安排招标用图纸的绘制，因招标用图纸最好按合同网络图确定的分解结构分别绘制，即一次招标用一套专用图纸。 5）结合项目进度总控计划要求的时间，按招标工作的轻重缓急逐次出图 6）组织专业分包的招投标工作及此后的管理。 在对项目进行合同网络图确定的过程中，经与业主方共同商定，着重考虑以下几个方面，作为拆分原则： 1）基础原则：工程项目任务、技术的可分分割性。专业技术上具有可分割性，且分割后既不重叠又不遗漏，搭接合理。 2）经济原则：以经济上最有利作为合理性判断。即要考虑采购规模，分解后的专业工程必须仍具一定的经济规模，否则可能得不偿失。 3）从施工企业自身特长及资质管理角度：凡施工总承包不能自行实施或不擅长实施的工程与供货均应进行专业分割，否则如纳入总承包自行承担实施范围，他亦需向外采购，形成与业主的利益冲突。 其中对于专业暂估工程的确定，我们将工程简单、行业垄断性不强、合同额不大、设计图纸具备招标条件、总包有能力承担的工作尽可能的交由总包完成，以减少施工界面，利于工程的组织和管理。但对于专项相关的工程、设备要求或价格较高、需要进行专项设计、需要业主方进行认质认价控制的。 对于设备/材料的管理，区分清楚甲供材料/设备、暂估价材料/设备、限定（参照）品牌材料/设备等，后续不同的划分级别会对应不同的采购管理要求。例如，哈芬槽等在招标时无法确定具体品牌、规格型号、标准等的设备/材料，后期会业主方会组织进行市场调研，询价选型，给定参考指标，在施工过程中再通过业主方和总包联合招标的方式，由业主方确定品牌和价格，总包负责采购，在竣工结算时根据建设单位的认价情况予以调整价差。 2、形成合同范围及工作界面清单 形成上述合同网络图（合约规划）的同时，还配套确定了各合同范围，例如，明确清楚总包与分包、分包与分包的具体施工界面，该界面清晰到两个承包商工作结合部的具体点、线、面，并应清楚、具体地描述出各方之间的配合工作。例如，明确清楚设计总包与施工总包自行承担的设计或供货施工的工作与工程单位，还有，其总包范围内不承担但是在实行总包管理及配合或者现场服务的专业工程或工程范围，以避免重复或拉项，造成无效成本的产生。 合同范围、工作界面的确定，无疑是将基建项目过程中常见的扯皮现象提前明确并尽量杜绝，同时避免施工界面之间的交叉或者拉项，而造成的后期工程追加、变更洽商、投资成本的增加。 3、形成合约预估价文件 进行合约预控价管理模式，以概算为管控红线，合约规划为基准，明确每一个合约的费用出口，关联对应的概算科目项，以此来预控性规划每一个合同预计花费金额，一方面做好限额设计，另一方面做好招标控制底价，避免投资超概。 4、形成项目动态投资控制体系文件 以上述形成的合约预控价文件为基础，在合同实际签订/支付时，更新各合同对应的概算科目项的实际签订/支付金额；针对项目过程中产生的变更花费，也应当对应好费用的概算出口。追踪项目概算执行情况，形成以前期合约规划为基础，批复概算，实际签订、过程执行、最终结余的链条报表数据和项目动态投资控制体系文件。累计合同签约金额、变更金额、花费额度，是否超出概算，提前提醒概算花费风险，准确核算当前项目已发生成本和未来预计发生成本，前瞻性的控制项目投资风险。 （三）项目进度管理 1、形成项目前期报批报建计划 针对不同的项目类型与项目所在地的管理要求，项目前期报批报建所需要办理的手续内容项有所不同，因此要形成符合实际需求的手续办理计划，明确办理内容、办理节点、办理责任人，形成完整的项目前期报批报建计划，以指导任务的执行。 2、形成项目总控进度计划 从施工进度的管理角度，应当依据不同的管理主体、管理重点确定对应的进度计划，实现两级进度管理，业主单位对关键任务进行把控，施工单位在此基础上深化，形成以施工为主体的施工进度计划。 对此，形成以设计阶段、采购阶段、施工阶段关键节点的项目总控进度计划，以方便业主单位对于项目整理的管控。…
工厂基建管理是从建设期到运维期的全生命周期的管理，区别与传统的民建管理模式，不仅在工程建设期需要考虑如何更精细化的对项目的投资、进度、质量方面的管理，使企业在如何在最短的时间内更快速投产，并且控制与降低整体的基建成本。同时工厂建设完成后，还需要考虑运维阶段的管理，完成建设期到运维期的数据化移交，无缝打通运维所需要的建设期数据，保证工厂建设与运维数据的完整性与一致性，最终实现基建工厂的数字孪生。
工厂基建管理是从建设期到运维期的全生命周期的管理，区别与传统的民建管理模式，不仅在工程建设期需要考虑如何更精细化的对项目的投资、进度、质量方面的管理，使企业在如何在最短的时间内更快速投产，并且控制与降低整体的基建成本。同时工厂建设完成后，还需要考虑运维阶段的管理，完成建设期到运维期的数据化移交，无缝打通运维所需要的建设期数据，保证工厂建设与运维数据的完整性与一致性，最终实现基建工厂的数字孪生。
未来的招采模式，通过依托互联网的手段在线化串联内外部资源，实现对招采过程的高效协作。
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标准化文件存储规则，实现过程文件自动归档； 动态追踪文件产生过程，保证文件归档及时性和真实性，提高文件的共享效率。
标准化文件存储规则，实现过程文件自动归档； 动态追踪文件产生过程，保证文件归档及时性和真实性，提高文件的共享效率。
固化质量安全控制体系标准，沉淀质量安全的检查项，检查内容、判断标准，在进行质量安全检查时系统进行自动推送，提升标准落地的能力。
固化质量安全控制体系标准，沉淀质量安全的检查项，检查内容、判断标准，在进行质量安全检查时系统进行自动推送，提升标准落地的能力。
串联采购策划、执行和招投标结果确认三个阶段；同期实现任务模式标准固化、线上资源协作共享与参数指标对比汇总。
串联采购策划、执行和招投标结果确认三个阶段；同期实现任务模式标准固化、线上资源协作共享与参数指标对比汇总。
超过2000元的各类设备设施，使用年限在一年以上的属于公司主要经营设备的房屋、建筑物、机器、设备、器具、工具等资产，均属于固定资产。
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随着建设项目规模的不断扩大及项目复杂性的增加，投资失控的现象时有发生，给投资者带来很大的经济损失及管理困惑，而且项目的投资效益难以保证。而传统的依靠人工手段进行收集、处理、分析及科学决策的方法日趋被动
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在一套清单中的管理体系中，建立动态成本核算； 对比目标利润与实际利润的偏差， 明确资金流情况，预测资金需求。
在一套清单中的管理体系中，建立动态成本核算； 对比目标利润与实际利润的偏差， 明确资金流情况，预测资金需求。
实现现场管理固化质量安全标准，实现管理标准的统一，实时追踪项目问题整改处理情况，做到零问题交付，提高项目交付质量。
实现现场管理固化质量安全标准，实现管理标准的统一，实时追踪项目问题整改处理情况，做到零问题交付，提高项目交付质量。
规范项目物资出入库流程，先签收后验收；建立统一的项目库存管理，动态统计项目库存信息；与项目动态利润关联，通过入库数量确认成本发生，计算该合同下设备材料的产值。
规范项目物资出入库流程，先签收后验收；建立统一的项目库存管理，动态统计项目库存信息；与项目动态利润关联，通过入库数量确认成本发生，计算该合同下设备材料的产值。
打造从项目估算、概算、预算、到合约预估价、招标控制价的全过程项目投资体系；透明化项目建设期投资流向，提供优质投资模型，最大限度帮助投资者分析项目投资风险。
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工业和信息化部中国民用航空局民用航空器适航审定技术与管理研究中心（后简称适航中心）”，成立于2007年，挂靠中国民航大学，受“工信部中国民航局民用航空器适航联合推进委员会”指导，是适航审定系统的官方技术支持机构。
工业和信息化部中国民用航空局民用航空器适航审定技术与管理研究中心（后简称适航中心）”，成立于2007年，挂靠中国民航大学，受“工信部中国民航局民用航空器适航联合推进委员会”指导，是适航审定系统的官方技术支持机构。
金碧室内设计工程有限公司由来自美国、香港的专业设计工程管理人士为管理核心，作为最早期的一批开拓者，于1993年进入一片繁荣的中国建筑市场。1997年金碧公司正式在中国注册为北京金碧合力建筑设计工程有限公司
金碧室内设计工程有限公司由来自美国、香港的专业设计工程管理人士为管理核心，作为最早期的一批开拓者，于1993年进入一片繁荣的中国建筑市场。1997年金碧公司正式在中国注册为北京金碧合力建筑设计工程有限公司
10月22日，印尼金光浆纸厂（OKI）扩建项目正式开工。 项目位于印度尼西亚南苏门答腊省首府巨港，总占地面积约17.8万平方米，总建筑面积约11.6万平方米，包括回收锅炉、真空蒸发器、纤维线、纸浆干燥机等四个区域。项目作为印尼“一带一路”代表工程和全球最大的造纸业生产商——金光集团的重点工程，建成后可实现单日产量19000吨，助力印尼建造世界最大浆纸生产基地，推动浆纸厂的浆纸顺利销往中国，有效解决国内造纸行业浆纸缺乏的问题。
10月22日，印尼金光浆纸厂（OKI）扩建项目正式开工。 项目位于印度尼西亚南苏门答腊省首府巨港，总占地面积约17.8万平方米，总建筑面积约11.6万平方米，包括回收锅炉、真空蒸发器、纤维线、纸浆干燥机等四个区域。项目作为印尼“一带一路”代表工程和全球最大的造纸业生产商——金光集团的重点工程，建成后可实现单日产量19000吨，助力印尼建造世界最大浆纸生产基地，推动浆纸厂的浆纸顺利销往中国，有效解决国内造纸行业浆纸缺乏的问题。
“智造不凡，共绘精彩”！11月22日，江苏通威生物科技有限公司开业盛典暨第一届招商大会在江苏海安成功举行。通威股份农牧总裁、通威农业发展有限公司总经理郭异忠，通威农发华东二区总经理、江苏通威公司总经理、无锡特种公司总经理柯善强，通威农发华东二区财务总监王居祥、生产总监李勇、原料采购总监施恺，江苏通威客户代表刘小平以及来自华东地区的部分经销商合作伙伴参加了本次活动。江苏通威是通威股份有限公司在江苏海安投资的一家全资公司，总投资2.2亿元，公司一期工程占地50余亩，设置8条国内最新进的虾蟹料膨化料生产线，年生产能力20万吨，是通威成为世界500强后在华东地区的又一大手笔布局。 江苏水资源丰富，水产养殖业发达，2023年江苏省水产品产量达到了517.8万吨、水产饲料总产量384万吨。据了解，1997年通威在江苏成立了苏州通威，经过20多年的发展，已建成无锡通威、盐城通威、大丰通威、无锡特种料公司等14家饲料公司，以及众多的养殖及渔光一体公司。通威股份农牧总裁、通威农业发展有限公司总经理郭异忠表示，通威始终坚持“原料稳定，质量如一”，水产料销量雄踞江苏第一。作为我国饲料产业中率先也是唯一完成标准化打造的企业，通威通过专业化、标准化、规模化，严格管控产品的设计和制造全过程，从工艺技术的智能升级助力增效降本，推动行业绿色健康发展。 通威股份农牧总裁、通威农业发展有限公司总经理郭异忠 “今年和去年相比，经济大环境逐渐向好，对虾小龙虾罗氏沼虾螃蟹鲈鱼黄颡鱼等水产品也有上扬的趋势”，通过一系列数据的分析，通威农发华东二区总经理、江苏通威公司总经理柯善强认为，优质水产品、好的养殖模式对效益的影响很大，未来特种养殖的发展速度一定偏快。但饲料行业的竞争却越来越严重， 在此背景下，江苏通威投入巨资建厂，公司主机、成套设备全部进口，就是要打造专业化、智能化、规模化、标准化、环保化的“五化工厂”。 通威农发华东二区总经理、江苏通威公司总经理柯善强 “我给江苏通威的定位就是，特种料专业公司，同时还是高端的特种料企业，未来产能要达到30万吨级的饲料航母”，据柯总介绍，2024年，江苏通威产品进入市场获得了用户的广泛好评，在白对虾料、罗氏沼虾料等方面表现非常突出，其中在全国罗氏沼虾养殖最集中的高邮市，江苏通威2024年沼虾料销量达到了5000吨。“江苏通威，一诞生就是王者”，据了解，未来江苏通威将“高举高打，快速发展”，按照柯总的“五年计划”，明年公司销量突破10万吨，5年内突破20万吨。 据通威农发华东二区财务总监王居祥介绍，江苏通威依托通威强大的科研实力、资金实力、管理实力，秉承通威“为了生活更美好”的企业愿景和“追求卓越、奉献社会”的企业宗旨，奉行诚信正义的经营理念，以改善人类生活品质、成为世界生产品牌为己任，江苏通威将坚持以“养殖户养殖效益最大化”作为企业经营的奋斗目标，充分发挥公司的专业设备、专业配方、专业技术、专业服务的软硬件优势，为广大用户提供超一流的产品和服务，打造一个厂商共赢、长治久安的合作平台。
“智造不凡，共绘精彩”！11月22日，江苏通威生物科技有限公司开业盛典暨第一届招商大会在江苏海安成功举行。通威股份农牧总裁、通威农业发展有限公司总经理郭异忠，通威农发华东二区总经理、江苏通威公司总经理、无锡特种公司总经理柯善强，通威农发华东二区财务总监王居祥、生产总监李勇、原料采购总监施恺，江苏通威客户代表刘小平以及来自华东地区的部分经销商合作伙伴参加了本次活动。江苏通威是通威股份有限公司在江苏海安投资的一家全资公司，总投资2.2亿元，公司一期工程占地50余亩，设置8条国内最新进的虾蟹料膨化料生产线，年生产能力20万吨，是通威成为世界500强后在华东地区的又一大手笔布局。 江苏水资源丰富，水产养殖业发达，2023年江苏省水产品产量达到了517.8万吨、水产饲料总产量384万吨。据了解，1997年通威在江苏成立了苏州通威，经过20多年的发展，已建成无锡通威、盐城通威、大丰通威、无锡特种料公司等14家饲料公司，以及众多的养殖及渔光一体公司。通威股份农牧总裁、通威农业发展有限公司总经理郭异忠表示，通威始终坚持“原料稳定，质量如一”，水产料销量雄踞江苏第一。作为我国饲料产业中率先也是唯一完成标准化打造的企业，通威通过专业化、标准化、规模化，严格管控产品的设计和制造全过程，从工艺技术的智能升级助力增效降本，推动行业绿色健康发展。 通威股份农牧总裁、通威农业发展有限公司总经理郭异忠 “今年和去年相比，经济大环境逐渐向好，对虾小龙虾罗氏沼虾螃蟹鲈鱼黄颡鱼等水产品也有上扬的趋势”，通过一系列数据的分析，通威农发华东二区总经理、江苏通威公司总经理柯善强认为，优质水产品、好的养殖模式对效益的影响很大，未来特种养殖的发展速度一定偏快。但饲料行业的竞争却越来越严重， 在此背景下，江苏通威投入巨资建厂，公司主机、成套设备全部进口，就是要打造专业化、智能化、规模化、标准化、环保化的“五化工厂”。 通威农发华东二区总经理、江苏通威公司总经理柯善强 “我给江苏通威的定位就是，特种料专业公司，同时还是高端的特种料企业，未来产能要达到30万吨级的饲料航母”，据柯总介绍，2024年，江苏通威产品进入市场获得了用户的广泛好评，在白对虾料、罗氏沼虾料等方面表现非常突出，其中在全国罗氏沼虾养殖最集中的高邮市，江苏通威2024年沼虾料销量达到了5000吨。“江苏通威，一诞生就是王者”，据了解，未来江苏通威将“高举高打，快速发展”，按照柯总的“五年计划”，明年公司销量突破10万吨，5年内突破20万吨。 据通威农发华东二区财务总监王居祥介绍，江苏通威依托通威强大的科研实力、资金实力、管理实力，秉承通威“为了生活更美好”的企业愿景和“追求卓越、奉献社会”的企业宗旨，奉行诚信正义的经营理念，以改善人类生活品质、成为世界生产品牌为己任，江苏通威将坚持以“养殖户养殖效益最大化”作为企业经营的奋斗目标，充分发挥公司的专业设备、专业配方、专业技术、专业服务的软硬件优势，为广大用户提供超一流的产品和服务，打造一个厂商共赢、长治久安的合作平台。