文章开始之前，先来看一个案例：
Andy是一家公司的产品研发总监，专业技术能力很强。虽说是研发总监，但他做事仍然亲力亲为，事无巨细，尽职尽责，经常是部门内部加班到最后的那一个人。手下的员工遇到处理不了的问题时，他总会第一时间手把手教，甚至替员工修改方案到深夜。部门员工对他一致评价：“Andy哥，你人真的很好”。就是这样一个能力强，且公认的好人，他的产品研发工作仍旧进展缓慢，无法达到预期，部门员工频频跳槽。
这让公司的HR很头痛，也让Andy本人很费解，作为一个领导，自己的能力不算差，也已经非常尽职尽责了，为什么就是留不下员工？
为了解决这一现状，公司HR决定跟每一位产品研发部门离职的员工做离职面谈，其中，和HR平常关系还不错的一位离职同事说出了自己的心声：
“刚入职的前几个月，觉得Andy真的很好，做事认真负责，一点没有领导架子，且每次问他什么问题，他都一定会给我找到解决方案，如果他觉得我的方案跟他的思路相差较大，他会立马按照他的思路推倒重来，绝不多让我浪费时间，久而久之，我发现我在工作中渐渐没有了冲劲，解决问题的能力也变差了，因为自己会潜意识里认为会有人帮我处理好，所以也懒得多思考了。但接触下来，也不能说Andy没有能力，反正入职将近一年，一直这样的话，我开始有些担心自己的未来发展，所以只好跳槽了......”
宁做“坏人”，也别做“烂好人”
上述案例得出一个结论：好人，做不了好领导。
可以看出Andy确实是一个好人，但是他称不上一个好领导，顶多算得上一名负责的“救火”队长，哪里有火哪里就有他，最终累死的也只有他。
一味地救火，却没有教会下属如何“救火”、救火的技巧...，就像他只帮部门员工解决了问题，却没有给他们解决问题的技巧，没有给部门员工自我成长的空间，最后完不成任务，留不住人才，还累死了自己。
作为一个领导者，必须敢于做“坏人”，绝不能一味做“烂好人”。
在一些公司内部，经常会有一些领导者因为这样、那样的原因，宁可做烂好人，也不愿意“麻烦”员工、“得罪”员工，这样的领导者一定是失败的，专业能力再好，也是个没有能力的领导。
另外，有些新上任或者不成熟的领导者，对自己的管理能力不自信，不清楚该做什么，不该做什么时，会试图通过“做员工应该做的事”来证实自己是有能力的，并试图让属下信服他。
而以往的实践经验表明：但凡优秀的领导者，一定是让员工既爱他、认可他，且敬畏他。一个只懂得“迎合”员工，不能为员工提供成长平台的领导，一定做不到让员工爱他、认可他、敬畏他。
领导者的责任不是让员工舒服，员工来公司也不是为了贪图舒服享乐，做领导该做的，让员工获得快速成长，才是每一位员工进入公司后希望获得的。
当领导，宁愿做“坏人”，也千万别做“烂好人”！不然，最终坑了公司，害人害己。
如何做一名好领导
优衣库创始人柳井正在《经营者养成笔记》一书中提到，成功的领导者应该具备以下特质：
二战期间，有一天，一队英美盟军军队列队行军，奔赴攻打德国的战场。一个英国士兵发现在队伍旁停着一辆出现机械故障的坦克，巴顿将军和几个忙碌的工程兵趴在坦克边上。
这个英国士兵就跑到巴顿将军旁边问巴顿将军：“这个坦克出了什么问题？”
巴顿将军回：“我怎么知道？”
英国士兵继续问：“不知道哪里出了问题，那您趴在这里干什么？”
巴顿将军回：“我的工作不是修理坦克这种技术活，我趴在这里，是要让他们和你们知道，在战场上遇到任何难题的时候，我巴顿将军都和你们在一起。”
巴顿将军的话足以展现出一个领导者的管理智慧：
好的领导者不是一味地帮助下属解决一些技术性问题，而是能够在这个过程中体现出一种领导者的姿态，为其搭建成长发展平台，在适当的时间为其获得荣誉、争取利益，让下属在承担责任中快速成长，并实现最终的成功。
主讲人
叶阿次博士
外滩商学院创始人，院长
上海交通大学安泰经管学院 EMBA 客座教授
教育经历：
上海交通大学 MBA
复旦大学管理学博士
历任：
复星集团人力资源部副总经理
渣打银行人力资源营运总监
阿尔卡特朗讯人力资源运营总监
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复旦大学管理学院副院长
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叶博士学识渊博，见解独到，本着立功、立言、立德的三不朽精神，特别是在打造领导力，通用技能，专业能力三大方面有独特建树，我和我的伙伴们受益匪浅，为叶阿次博士在人力资源管理领域的卓越贡献和无私奉献精神打call。