精益生产对于很多企业来说是个技术活，课堂枯燥乏味，令人沉沉欲睡！
有没有一个快乐好玩的精益课堂呢？
有没有一个直观体验的精益课堂呢？
有没有一个现场即学即用的课堂呢？
有没有把现场直接带入教室的课堂呢？
有没有一个让学员不仅参与而且亲自动脑动手的精益课堂呢？
有，全程参与刺激紧张的角逐大赛即将开始。
在竞争激烈、经济下行、市场低迷的今天，原材料、人员、基本设施等成本呈现上升趋势，而产品的最终售价总体又呈现下降趋势，利润空间变得越来越少。如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，已成为许多企业经营者需要深入思考的问题。本课程将从企业运作过程中最常见的浪费着手，对企业的管理、开发、采购、库存、品质、生产运作进行剖析和改善，同时结合成本的策划与控制来完善生产成本控制体系，帮助学员学会先进的浪费分析方法与工具，使之不仅会“算”，还要会“干”，从而采取正确的决策，在降低成本的同时确保质量，使企业在残酷的竞争中脱颖而出。
精益生产是通过系统结构、人员组织、生产方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简剔除，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果，即低成本高品质。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”、“小批量”、“准时化”
本课程运用沙盘模拟情景体验，对精益生产的起源、理念、体系进行讲解。沙盘模拟生产现场各个环节，让学员参与其中，把枯燥的理论用活灵活现的生产现场展现，让学员体验精益的生产制造方式对企业的利润、客户满意度、交货期准时率的提升。通过沙盘模拟，让学员自动自发从“知”到“做”全面思考并运用。最后讲师进行点评，让学员再从“做”中到“悟”，步步提升，让知识转换为结合自身企业的活教材。
课程收益：
● 理解精益生产方式的核心体系
● 掌握精益生产方式的原理原则
● 学会识别推进精益的八大浪费
● 理解企业利润是依赖生产制造
● 了解丰田公司高利润秘密武器
● 学会从VSM价值流系统发现问题
● 掌握TPM设备管理的维持与改善
● 掌握生产线平衡分析改善工具
● 掌握TWI工作关系的团队建设
● 掌握TWI下属工作指导的四阶段法
● 学会SMED快速换型的原理和步骤
课程对象：全体需系统学习、掌握精益管理理念和方法的一线管理者和领导者
课程方式：理论讲授+沙盘模拟+角色扮演+体验互动+案例研讨
课程特点：
■ 幽默风趣：课程氛围非常好，擅长用互动、故事、案例点燃培训现场
■ 逻辑性强：系统架构强，课程的逻辑性能够紧紧抓住每个听众的思维
■ 价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具均能够有效运用
■ 体验性好：课程概念环节，运用情景体验模式，摆脱枯燥无味的讲授
课程大纲
引入：企业如何会越做越大？以及产生的后果？
第一单元：精益势在必行
一、企业发展需要精益
1. “七年之痒”危机需要精益的制造
1）1973年欧美股市崩盘
2）1980年美国经济衰退
3）1987年欧美股市崩盘
4）1994年债市危机
5）2001年美国科技泡沫
6）2008年次级债危机
7）2015年过剩经济危机
8）2022年全球疫情危机
二、 产品的发展需要精益
1）物资稀缺时代
2）供不应求时代
3）供求平衡时代
4）供过于求时代
5）严重过剩时代
6） 产品从功能性转化为智能型
三、客户员工需要精益
1. 客户对产品要求个性化
2. 客户对交期要求效率化
3. 客户对质量要求高端化
4. 客户对价格要求实惠化
5. 员工收入需求愈来愈高
第二单元：精益生产思想体系
一、精益的经营思想
1. 企业的首要任务——持续盈利
案例分析：持续盈利的四种途径:提高产品价格、增加销售额、控制财税支出、降低过程成本
2. 精益的降本增效原则
2）局部工序服从整体
3）持续精进改善思想
3. 彻底排除浪费
二、精益的体系构建
1.精益两大支柱的渊源
1）自动化形成发展阶段
丰田创始人丰田佐吉：全球第一台自动纺织机诞生
2）准时化形成发展阶段
二次世界大战爆发带来的过剩危机
大野耐一临危受命汽车厂长，实现利润持续增长，超过同行四家企业之和
3.精益生产的体系之屋构建
4.尊重人性的持续改善
三、沙盘实操——传统生产方式沙盘模拟
1. 现场分小组组装生产线
2. 各小组购买原材料
3. 各工序了解作业指导书
4. 生产沙盘模拟规则讲解
5. 客户下达订单需求
6. 各工序组装加工产品
7. 成本、利润、交期、品质、满意度汇总分析
9. 讲师点评指导
第三单元：精益价值流
一、长期理念原则
二、正确的流程方能产生正确的结果原则
1.识别VSM价值流使问题浮现
2.创造价值还是制造浪费？
3.连续流与传统的批量生产思维
5.现场实操：绘制VSM价值流图
6.应用VSM价值流步骤
三、工作标准化是持续改善的基础
1.持续改善与质量的基础
3．通过可视化管理使问题无法隐藏
4.可视化目的是改善价值流
5.A3报告你不可不知的东西
6.课堂练习：A3一页纸报告
四、沙盘实操——精益生产方式沙盘模拟
1. 现场分小组组装生产线
2. 各小组购买原材料
3. 各工序了解作业指导书
4. 生产沙盘模拟规则讲解
5. 客户下达订单需求
6. 各工序组装加工产品
7. 成本、利润、交期、品质、满意度汇总分析
9. 讲师点评指导
第四单元：精益生产方式工具
一、什么是浪费？
1.浪费的定义
2.浪费的理解
案例：毛驴拉磨的故事
案例：加班赶货的实例
二、八大浪费识别与排除
1.不良的浪费排除
案例分析：某日资企业的防错十大原理
2.制造过多的浪费排除
讨论：某车间的超产奖，到底该不该发？
老师点评：不是客户真正需求的，都是浪费。半成品/仓库就是浪费
3.加工的浪费排除
4.搬运的浪费排除
互动视频：你发现这样的搬运吃力不？
案例分析：某铝业公司的轨道运输装置原理
5.库存的浪费排除
案例分析： JIT与供应商及时化配送
6.等待的浪费排除
1.对策一：快速换型SMED
案例分析：富士康的单分钟换模分析
第二步：把线内转化为线外
7.动作的浪费排除
1）双手作业法
2）等级降低法
3）缩短距离法
4）动作轻松法
案例分析：某机械厂员工作业弯腰转身动作改善分析，效率提高40%
案例分析：某五金厂员工单手作业改双手作业，效率提升30%以上
三、管理的浪费
1. 每个人都是天生的问题解决者
2.问题定义：理想与现实的差距
3.界定问题的八大维度
1）跟过去对比
2）跟标准对比
3）跟烦恼对比
4）与后工序比
5）跟基准对比
6）与目标对比
7）与部门对比
8）与行业对比
4. “二八原理”20%的原因决定了80%的问题
5.问题类别程度决定了问题解决顺序
1）重要程度
2）紧急程度
3）扩散程度
4）趋势程度
四、精益工作八步法
重要度、紧急度、扩大趋势，三个视觉选择应该解决的问题
案例：方案没有被领导采纳，如何解决？
五、生产线平衡率损失分析
1.生产线平衡率的目的——找出瓶颈作业
案例运用：生产线瓶颈改善对策
2.生产线平衡率提升的法则：重组、合并、取消、调整
3. 作业标准三票
1）改善重复循环的作业
2）改善工序之间的平衡
3）改善现场物流的布局
六、沙盘实操——现场改善方式沙盘模拟
1. 现场分小组组装生产线
2. 各小组购买原材料
3. 各工序了解作业指导书
4. 生产沙盘模拟规则讲解
5. 客户下达订单需求
6. 各工序组装加工产品
7. 成本. 利润. 交期. 品质. 满意度汇总分析
9. 讲师点评指导
第五单元：TPM全员设备保全
一、TPM概论要点
1. TPM理论形成阶段
2. TPM形成三大思想
1）预防哲学
2）“零”目标
3）全员参与
2. TPM形成两大成果
1）有形成果
灾害0；故障0；不良0；浪费0
2）无形成果
意识；高效；协作；体制；成就；感动；文化
3. TPM形成六大抓手
1）最大限度提高生产效率
2）以5S活动为基础
3）从上到下全体成员为主体
4）相互连接的小组活动形式
5）以设备及物流为切入点思考
6）创造整合有机的生产体系
二、TPM维护误区
1.设备管理四大误区
1）非专业人员不能乱碰
2）设备是公司的
3）保养是维修部的事
4）设备发生故障不管我们的事
2.设备维护六大阻碍
三、TPM管理体系
1.人员的体制改善——两大基石
1）5S活动实施
2）全员参与提案
2.现场的体制改善——八大支柱
1）个案改善
2）自主改善
3）专业保全
4）教育训练
5）初期管理
6）品质保全
7）事务效率
8）安全环境
2.企业的体制改善——三大系统
1）创造高效生产系统
2）培养设备专家系统
3）机修专业培训系统
四、TPM推进目标
1. 提升OEE设备综合效率
2.影响OEE设备综合效率的六大损失
1）机器故障
2）速度下降
3）停顿
4）调整设置
5）启动损失
6）不良返工
五、八大支柱的内容
1. 个案改善
1）个案改善的PDCA循环
2）个案改善的十大步骤
3）个案改善的四种能力
4）个案改善的三种故障
2. 自主保全的七大步骤
1）初期清扫——培养发现缺陷的能力
2）发生源对策——培养改善的能力
3）制定基准——培养预防的能力
4）总点检——培养了解设备构造的能力
5）自主点检——培养操作规范的能力
6）标准化建设——培养管理4M安定化的能力
7）自主管理——培养构筑现场设备免疫体制
3. 专业保全四项内容
1）预防保全
2）定期保全
3）事后保全
4）改良保全
4. 教育训练
1）设备保全培训教育体系
2）工具：OPL单点知识教育
六、两大基石的持续推进
1. 5S管理持续推进
1）彻底的整理活动
2）高效的整顿行动
3）反复的清扫计划
4）标准的目视管理
5）重复的宣贯培训
2. 全员参与智慧提案
1）提案的定义：提出问题并带着解决方案
4）提案推进的形式活动
课堂游戏：剪纸大赛
第六单元：TWI之工作指导
第一讲：班组长认知培训下属
一、必须的培训内容
1. 新进员工生产工艺培训八大内容
2. 新进员工岗前操作的8项应知应会
3. 新进员工实际操作培训重点
4. 新进员工安全培训八项内容
5. 老员工培训五项内容
二、明确的培训策划
1. 明确培训三大目的
2. 收集培训需求方法
3. 制定培训计划
4. 培训绩效考核
三、多样的培训形式
1. 在岗培训
2. 脱岗培训
3. 班会培训
4. 一事一例
四、情景模拟体验：下属为什么达不成班组目标？
1. 脑——班组长：决策者，指挥者、协调者、责任者
2. 手——组员执行者
3. 脚——组员执行者
4. 身——班组骨干员工
第二讲：激励员工意愿的培训方式
一、识别员工绩效差距
1）员工岗位的愿景使命
2）员工岗位产出的成果
3）员工岗位所需的能力
2. 正确理解岗位的职责内涵
1）职是权限
3.岗位的意愿能力测试工具
案例运用：司机小王是个什么样的人？
案例运用：设备部张班长是个什么样的人？
二、员工意愿激励培训
2.激励员工的三大原则
3.激励员工潜能的五部曲
1）乐于改进的心态
2）必须让他经历挫折
3）引导问题不要答案
4）给予必要支持行为
5）设定具有挑战目标
5.定期辅导员工面谈的六问法
第三讲：员工能力提升培训
一、员工能力提升培训四步法
第一步：学习准备
第二步：传授工作
第三步：尝试练习
第四步：检验成效
情景体验：课堂现场模拟辅导员工能力提升
二、OPL——10分钟教育法
第一步：教材编辑一张纸
第二步：班组长审核内容
第三步：员工班前会培训
三、小视频作业培训法
现场模拟体验：各小组制定一种作业技能培训法，现场培训教育模拟
第七单元：TWI之工作关系
第一讲：一线管理者角色认知
一、企业经营与管理
1. 经营是结果，管理是过程
2. 企业经营结果是盈利，企业管理是实现盈利的途径
3. 企业持续盈利的两大关键：企业战略+组织管理
4. 企业管理的三大组织层级及使命
1）高层：战略使命
2）中层：上传下达
3）基层：组织执行（如何按时按质按量完成）
二、一线管理岗位使命
1.自我定位中的三个认知
1）认清自己所处企业管理层级角色
2）不错位不越位不抢位不占位
3）必须做到守土有责守土尽责
2.组织能力的三大维度
1）员工思维——让员工有意愿干
2）员工能力——让员工有能力干
3）员工治理——让员工有机会干
3.必须掌握的两大知识与三大技能
1）工作知识
2）职责知识
3）待人技能
4）改善技能
5）指导技能
三、管理者的自身修养
1.三大意义理解
1）工作意义：不断实现自己的人生价值
2）人生意义：人生的过程就是解决问题
3）管理意义：维持现状+持续改善
2.四项能力修炼
1）高情商积极心态修炼
2）建设标准能力修炼
案例讨论：为什么运动员每次训练都喜欢遵守训练标准？
案例讨论：怎样才能发现员工做错了？以及如何让错误不再重犯？
3）发现问题意识修炼
4）解决问题能力修炼
第二讲：高绩效团队的建设
一、科学认知团队绩效
1. 影响团队业绩效率的三大关键：
1）做正确的事：管理决策、目标程度、先后顺序
2）用正确的人：选对合适的人、用好现在的人、激励未来的人
3）建正确关系：信任、忠诚、合作
案例分析：中国机长和中国医生的班组业绩达成原因？
2. 卓越团队的特征
1）尊重个体之间的差异
2）包容成员之间优势互补
3）了解成员的成长环境、生活环境、人文环境、性格差异、沟通方式、能力强弱
4）个人目标与班组目标融为一体，上下同欲
3.六种一线管理类型：事物型、传话型、汇报型、技术型、指挥型、哥们型
5. 管理者胜任素质模型
1）管理决策能力模型
正确的决策——正确的决心——正确的判断——周到的调查
2）组织能力模型
让员工想做——让员工会做——给员工机会
3）素质模型
二、沙盘情景模拟
三、团队组织建设
1.高效团队建设五步骤
1）拟定明确目标
2）建立岗位职责
3）制定标准规则
4）过程执行检查
5）结果评比公布
2.目标管理建设
1）一线管理“三忙”背后真因
a忙：做事无重心
b盲：做事无目标
c茫：做事无方向
课堂讨论：团队先有工作或先有目标？
情景模拟：团队PK破气球
2）工作开展的执行逻辑框架
拟定目标-建立规则-执行检查-培训教育
3）必须要有的三种目标：
a方向型目标——鼓舞人心的
b过程型目标——路标阶段的
c理性型目标——清晰衡量的
4）目标执行策略的逻辑框架
目标分解-环境识别-整合信息-探寻途径-找出最佳-执行实施
工具运用：目标分解与措施分解的OKR
案例分析：应用案例梳理OKR
3.衡量班组岗位职责
1）界定岗位结果
2）确定岗位产出的成果
3）明确岗位所需的能力
4）负什么责任
a具备什么权限
b享有什么资源
案例讨论：谁应该为班组的员工成长负责？
4. 理解岗位职责
1）职是权限
2)责是结果和执行
5. 员工选拔步骤
第一步：岗位招聘卡
第二步：A级招聘法
第三步：求证证明人
第四步：说服求职人
案例讨论：司机小王是个什么样的人？
案例运用：设备部张班长是个什么样的人？
5. 用好下属三大原则
确定工作有限事项
发挥人才天赋强项
定期沟通职业发展
6. 激发人才潜能五部曲
1）乐于改进的心态
2）必须让他经历挫折
3）引导问题不要答案
4）给予必要支持行为
5）设定具有挑战目标
四、工作关系规则
1. 工作计划是目标达成的保障
1）经典精益管理的“戴明循环”——计划、执行、检查、改善（PDCA）