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领导力训练的8个关键点1个策略方向及关键选择成为团队典范发挥潜力2个关键素质反复练习拓宽视野设定愿景与要务1个反思案例：打造非凡的科技公司定期更新行为模式“该做什么”和“要做什么”
从经济大衰退中学到的一课公司特别小组：没有什么是不能批评的领导力的两项考研言与行：你的言行一致吗？自我探索的过程你珍视何种价值？临危时的抉择协助下属成为典范了解你的优势和不足终身学习者认清你的热情所在培养适合自己风格的领导力领导力的精髓时间与资源要用在刀刃上你不需要知道所有问题的答案
团队的典范发挥你的潜能统整所有概念，迈向优秀领导力清晰描绘企业愿景重要的不只是金钱定义关键要务一种模式并非适合所有
创造教练制环境寻求来自下属的反馈意见
接收来自上层的反馈意见
善于学习的企业文化
目录
培养接班人危险指标：朋党式领导团队领导力工具：接班规划提拔领导者的考量之一：是否培养了接班人稳健接班流程的优势0704060105080302
问出关键问题
各章节要点
在本章中，我们将讨论“愿景”——愿景的
重要性及如何打造或重新打造你的愿景。此外，我们将从多个层面入手，找出有哪些可管理的优先要务，反过来，这份要务清单将会助你一臂之力，使你达成目标，施展抱负。我们将在本章中探讨如何充分了解自己，如何发挥出自己最好的一面，并且将这种思维模式也植入你的下属心中。我会提出几个具体技巧，帮助你在此重要议题上有所进展。这本书的主要内容是打造
一份潜在问题的清单，以及可以架构出关键问题，针对问题进行辩论的流程。在本章中，我将讨论关于人才管理的若干陷阱和误区。此外，我们也将探索其他有关指导与被指导的核心问题，并评述其他几种替代方法。这一章将讨论时间与要务的错误结合及其导致的代价；并提供特定的方法，确保你能精确地掌控时间，把时间分给最重要的优先要务。本章中要解决的，是领导者想要打造与发展人力资本时应该提出的几个核心问题。我们也将讨论将特定任务授权给他人的重要性。我们将在本章探讨成为众人典范究竟是什么意思，并且讨论若领导者想成为公司中的有力典范，该提出哪些重要问题。你的企业设计和领导方法现在还能满足业务发展的需求吗？我们将处理领导者必须面对的一些艰难议题？发挥你的潜能设定愿景与要务时间管理
为你的团队把脉，做出相应调整
给予反馈，接受反馈
领导者要成为团队的典范
前言
领导力不是什么都懂，而是有勇气提出关键问题Q1：说到提升自我能力，以便成为更杰出的主管或领导者，
你会怎么做呢？Q2：这是你能学会的事情吗？Q3：领导力可以教出来吗？Q4：优秀领导者是天生的还是
后天培养的？Q5：伟大的领导者是怎么做的？真实的领导力：几乎所有成功的领导者也曾在相当长的时间里感到困惑、沮丧，对自己和自己做的决定一点儿也不确定。这时候，他们会认为自己待错了地方，应该去干点儿别的。他们会心生疑惑，为何其他主管工作时看起来气定神闲得多？他们会经历费力寻找答案的痛苦阶段，并感到十分孤单。即使他们散发出自信的气场，内心深处仍充满了忧虑和不确定感。两者的区别：“面临困惑与不确定时如何处理”。诀窍不在于如何极力避免这些艰难时期，而是知道当这些时期来临时，如何先退后一步，诊断眼前状况，从而重新整顿，再向前迈进。你以为的领导力：成功的领导者是珍稀品种，他们遵循职业生涯规划按部就班地前进，懂得避开种种险阻，专注力始终如一，不会陷
入时不时袭来的疑惑中，很少认为自己很失败，而且有着异于常人的能力，可以侦测四周情势，进而预见未来。
关于领导力的误区
问出关键问题
各章节要点
在本章中，我们将讨论“愿景”——愿景的
重要性及如何打造或重新打造你的愿景。此外，我们将从多个层面入手，找出有哪些可管理的优先要务，反过来，这份要务清单将会助你一臂之力，使你达成目标，施展抱负。我们将在本章中探讨如何充分了解自己，如何发挥出自己最好的一面，并且将这种思维模式也植入你的下属心中。我会提出几个具体技巧，帮助你在此重要议题上有所进展。这本书的主要内容是打造
一份潜在问题的清单，以及可以架构出关键问题，针对问题进行辩论的流程。在本章中，我将讨论关于人才管理的若干陷阱和误区。此外，我们也将探索其他有关指导与被指导的核心问题，并评述其他几种替代方法。这一章将讨论时间与要务的错误结合及其导致的代价；并提供特定的方法，确保你能精确地掌控时间，把时间分给最重要的优先要务。本章中要解决的，是领导者想要打造与发展人力资本时应该提出的几个核心问题。我们也将讨论将特定任务授权给他人的重要性。我们将在本章探讨成为众人典范究竟是什么意思，并且讨论若领导者想成为公司中的有力典范，该提出哪些重要问题。你的企业设计和领导方法现在还能满足业务发展的需求吗？我们将处理领导者必须面对的一些艰难议题？发挥你的潜能设定愿景与要务时间管理
为你的团队把脉，做出相应调整
给予反馈，接受反馈
领导者要成为团队的典范
01
设定愿景与要务清晰描绘企业愿景
重要的不只是金钱定义关键要务
一种模式并非适合所有动力与变化重要基石：要紧的事先做1、用三四句话写下你对你的企业或部门的清晰
愿景。2、列出3~5项实现愿景必备的关键要务，
即根据你目前的定位，为了迈向成功而必须做得极为出色的任务3、问问自己，这幅愿景（及要务）是不是够清楚，让人一听就懂。此外，也问自己传达愿景与要务的次数是否足够频繁，让你的直属下属与员工都能脱口而出。你可以找几位重要员工面谈，看他们是不是真的了解愿景与要务，而且可以自行复述内容。4、找出适合传达、重申、讨论愿景与要务的场合，并制造给大家问答的机会。5、召集主管团队，召开度假会议，
好好针对愿景与要务辩论一番。特别要用心思考目前的愿景与要务是否仍跟得上竞争环境变化、世界局势变化，并符合事业需求。学着善用度假会议更新你的愿景与要务，并确保你的高层领导团队对于愿景与要务的意见一致。1、你有没有为你的企业描
绘出清晰的愿景？2、你有没有列出3~5项实
现愿景所需的关键要务？3、你有没有主动向公司员工传达这幅愿景，并将愿
景与关键要务结合在一起？建议后续步骤
：关键问题我们不做零售（
经营边界），只为商界及大型机构服务（
重点区域），
在当地已建立起为数众多的长期合作关系。我们提供一条完整的办公用品生产线（
优势），这点我们相当引以为荣，客户可以在我们这里一次购齐所有办公用品（
优势）。我们的产品价位并不低，但我们提供的产品种类广泛，
服务优良，而且我们有能力临时接单（
优势），即使有时候接这种单子不划算也会答应。此外，我们愿意满足客户特殊的要求，并提供客户定制化服务（
差别）。在客户眼中，我们是不可或缺的可靠的办公用品供货商，为此我们深感自豪。
清晰描绘企业愿景
愿景就是清晰描绘出你希望看到的企业景象。5年后的你回头检视现在，你希望能说出哪些已完成的目标？你对这个组织的未来有什么期许？愿景最根本的基础在于审慎
分析，找出自己独特的能力。你真正擅长的方面有哪些？你和竞争对手的差别在哪里？举例：
一家售卖办公用品的公司如果把金钱当成首要动力，众人往往会精疲力竭，
最终丧失工作热情。清晰勾勒出的志向，就是让你和你的员工每天早晨跳下床来的原因，在很多情况下也是加倍努力的最佳理由。
重要的不只是金钱
为什么许多才华横溢的人，明明眼前摆着许多诱人的工作机会，他却宁可选择较低的薪水，成为联邦检察官？为什么有人会选择去学校教书？为什么还有些人会选择从军，将生命置于战地前线？答案令人信服：
他们渴求的不是金钱报酬，而是比金钱更重大、更有意义的事物。金钱，其实是成
功实现愿景后随之而来的副产品4、赚取利润导致的压力是否已
凌驾于以往众人所理解的愿景之上？这幅强调价值、服务我们的客户与社区的愿景是否已不再清晰？2、业务是想为客户提供高附加值的产品，还是以赚取利润为主要目的？即使对我们的客户而言不是最佳结果，也还要继续下去吗？2、首席执行官和其他重要领导者自
信满满地解释他们将要做什么，
不会做什么，以及为何要以他们主张
的方式做出重大决策。愿景的棱镜效果
3、我们至今是否仍相信创新和
研发新产品的重要性，还是要屈服于每季度利润的压力，
延后甚
至不再努力创新？愿景传达出你当下行为的理由，
并且形成、影响你做出的每一个重大决定。愿景勾勒出你的行动蓝图，并指出那些你该避免的事物。愿景是一面不可或缺的镜子，能反映出应该制订什么样的重要决策。3、管理层和员工充满自信与热情，利润全是实现这幅愿景后的副产品。1、不论其规模大小，
它们都是以清晰的愿景为中心向外发展的。1、众人对愿景的疑惑和不确定。愿景清晰了，取舍也跟着清晰得多。
优秀的组织
脱轨的企业
Q1：你为什么要在这家企业工作？你大可以到其他地方工作，为什么要选择这里？
你喜欢这家企业的什么特点？Q2：你打算如何告诉你的孙子们，你待在
这地方工作超过30年的原因？这家企业做
出了什么伟大的贡献或有何诉求？Q3：
10年后，你希望这家企业看起来是什么样子呢？你希望这家企业到时缔造出怎样的成就呢？Q4：这家企业的特色在哪儿？如果这家企
业不存在了，这个世界会有什么损失？“我总算了解为什么你当初固执得要命，坚持要推动X方案或Y措施了！我现在懂了，如果我能早点儿理解你的动机，我想我也许就会支持你，而非一直反对你的意见了。”管理层在轻松的氛围下共同探讨将使得这样的疑问得到解决，帮助团队重新凝聚。
一旦愿景清晰了，就可以平息争端，
让组织上上下下的人都了解到什么是真正重要的事，并成为每个人前进的动力。
构筑共同愿景
深入多数领导者与其资深员工的内心或探究他们的过往经历，察觉其中潜藏着强烈的志向。愿景必须伴随着一系列可掌控的优先要务，若能坚持完成这些优先要务，那么你和你的团队就能够实现这个远大志向。将最应优先处理的几项要务列成一份简短的清单，这份清单上的内容就是你应集中大部分时间和精力来完成的关键任务。
定义关键要务
如果可以做也不错，但如果它们溜走了或者你直接略过它们，你依旧过得去如果我们要实现愿景，哪些关键任务是我们必须做到最好的？也属于待办任务，但不需要做到最优的程度。你务必要做到最好、以求成功的任务。关键任务3-5个系列
一系列二系列三我们究竟要将产品研发与客户关系打造得多好？客户关系对此项销售有多重要？理解客户需求、针对客户需求提供解决方案，这些事情有多重要？我们是一家提供产品的公司，还是针对客户不同需求提供解决方案的公司？还是两者兼而有之？我们独特的核心能力究竟是什么？是结合现有的多种产品以解决客户问题，还是创造出单一生产线来满足客户特定需求，以提供更广泛的解决方案？在这项要务中，要做的可能包括招募一定水平的销售人员、组织销售部门、重新调整薪资制度。我们愿意拨出
资金、物力、人力增强创新能力
。首席执行官及高层领导愿意为此做出牺牲，贡献合适的人力资源，向众人传达“创新/研发新产品”是公司的重要功能。我们将会制定标准来评判成功与否。此项要务将会影响重要职位人员的聘任、创新想法的组织方式，以及奖励创新的方式。此外，领导层必须确定何种企业文化最能提供创新发展的动力。同时，领导层也必须决定公司全
体员工在此项要务中所扮演的角色。首席执行官应该花多长时间招募与培训人才呢？公司内关键部门的相应目标各不相同，因此要务在于制订方案，来锁定、招募这些单位所需的高水平人才。不论是新员工培训还是管理领域的重要专业人才的培训，都是方案内容。最后，对于高度仰赖关键人才的公司而言，务必将为重要员工提供所需的培训
与指导列入优先要务。我们是低端品牌，还是高端品牌？这个定位会深深影响我们的营销方式、产品质量、创新程度等。如果我们把自己定位为低端品牌，就要视压低成本为要务；如果我们把自己定位为高端品牌，就要逐步开发出我们自己的营销渠道，这样才能像苹果于2001年开设自己的连锁零售店那样，更能掌握客户的购物经验。
关键要务范例
吸引并留住最优秀的人才将他们培养得更加优秀定价创新/研发新产品客户关系与服务给诸位领导者的强烈建议是，尽管你可能常常觉得已经清晰传达出企业的愿景与要务，但事实上几乎可以确定
的是：你传达得还不够，
无法将其深植员工心中。2、你的员工可以把公司或部门的愿景
与要务背到朗朗上口的程度吗？
如果他们面露疑色，我会鼓励你把传达愿景和要务的次数增加到5倍以上。传达和再三传达都很重要 3、除了你自己之外，
你还要确保公司的高层领导对他们的直属下属和员工也传达了相同的信息。1、备感压力的时刻，
恰恰是领导者应
该再三传达愿景和要务的重要时机。公司首席执行官及其他高层领导不得不重新定位公司的方向，集中精力阻止漏油、清理污染、赔偿被害人，并且传达公司当今的要务与计划。2010年英国石油公司严重的石油泄漏事件当地政府必须彻底重新分配重要资源，以达成如下要务：（1）清理污染。（2）满足华盛顿当局中支持该州者的要求。同时他们还必须向选民们传达，他们已“控制住”局面。愿景和要务并非静止不动。要务应该随着特定的挑战与机会而发生变化；但愿景不应该
轻易随着风吹草动而更改，
就连在非常时期也要保持一致。不过即使是愿景，
减少他们不可能长期保持优势的领域；必要时需要改变愿景，重塑他们想要追求的要务。动力与变化
引发改变的原因奥巴马政府及内政部必须把处理漏油事件作为当务之急。当下最重要的，莫过于强有力地向全美国人民宣告：政府已将漏油事件当成第一要务。黑天鹅、灰犀牛事件过去≠未来全球化危机时间管理时间与要务的匹配将待办事情分门别类打破利用时间的方式
观察结果分成几个主要类别。2、将已分类的项目与你的关键要务做对比，哪
些地方搭配得宜，而哪些地方搭配错误。列出搭3、制订出改善搭配错误的行动步骤，例如将他人也可以做好的工作，授权给他人处理。事前决定好，应该拒绝哪些不在你关键要务清单上的事务请求。4、几个月后，重复前3项步骤，评估你利用时间处理关键要务的状况是否有所改善。5、鼓励你的下属也加入前述步骤练习。1、你知道自己是怎么利用
键要务相符吗？配得当和错误的部分，
从后者中挑出属于系列二和系列三可交由他人处理或根本不应该处理的事务。建议后续步骤
关键问题规划策略与媒体打
交道招募人才编制预算联络客户
（包括书面形式、面对
/交流（开会、演讲等）制作自己的时间表与投资人、董事会相互交流竞争力分析其他管理事务连续两周时间，用电子表格记录下你工作时间的每小时在做什么。接着采用与你每日工作内容相关的分类法，将时间分门别类。也许你想要试用
一天看看，
以归纳出正确的行动分类。
选择其中一个项目就好。两周后，也就是10个工作日后，将记录中的所有小时数加起来。如果你认为百分比更清楚的话，
也可以将数据简化成百分比图。通常，大家对结果都很沮丧，
通常是因为他们还没有充分考虑并找出公
司或部门的关键要务。为了更精确地分配
的方案，然后再将时间和要务匹配起来。对那些要求说“好”却要以付出你的时间作为代价的工作重新审视。如果这项工作是其他人都可以完成的事，并将你拖离你真正应该费尽心思，而且只有你能完成的大事，那代价可就大了。这个代价，
就是耽误整个组织真正需要你去做的大事。
说“好”的代价
第一栏第二栏第三栏任务性质只有他能做到，而且是全公司为了达成关键要务必须首先完成的任务也是重要任务（基于关键要务而产生的），但至少有部分工作可交由别人去完成不太重要，应该交给公司其他人去完成的任务举例思索公司的竞争力定位处理24位员工的人事评估处理小客户销售来电时间分配贪
贪与关键任务的匹配度贪贪贪★调整必须亲自完成尽量交给其他人完成交给其他人完成将待办事件分门别类
领导人的行动比我所发表过的任何一次演说都更具说服力，而公司全体员工也因此更加卖力工作，使公司变得更强大。我从中学到，全公司上下无时无刻不在仔细观察你的行为，大家想发现清晰正面的信息，了解什么才是对公司真正有价值的事物。而身为领导者，你利用时间的方式便时时刻刻传达出这种强烈信息。更糟糕的是，就像我们在下一章将要谈到的，领导者应当是整个组织上下的模范，如果他们没有将时间花在要务上，便会传达出一种强烈的信息：领导者自己并不相信这些要务的重要性。从整个组织的角度来看，这种行为对于企业来说就像一服毒药。时间管理不善的代价
回想一下，上一次你的上司要求你去做他显然不愿意去做的事情的时候。你对待这个要求有多重视呢？整个组织对待这个要求有多重视呢？最显而易见的是领导者在推动公司要务时，没有表现出他应有的高效。整个团队会陷入低下的效率氛围中。影响团队凝聚力效率低下错误示范降低威信一家成功的公司之所以成功，就是因为它懂得将其重要领导职位，与员工的技能和热情合适地匹配在
一起。匹配正确，不仅能帮助员工走向成功的职业生涯，也能全面发挥公司本身的潜力。
这份工作适合我吗？
你在找新工作或公司给你提供新的职位时，你应该问问：如果要在这个职位上表现得足够优秀，其中3~5项需要你集中精力处理的关键任务是什么？你是否喜欢这些任务？
其他建议
一个宝贵技巧。将我的3~5项要务写在一张纸上。内容通常是公司整体的几项要务，以及一项以上的个人职业生涯发展要务。我把这张纸钉在办公室的墙上，这样一来便能天天看到它。当其他人来到我房间，要求我做某事时，我会在做决定前先往墙壁那儿看看。随行就市。如果公司因
应该请你的员工也一起
来做这个练习，试着匹
务很重要，了解如何利
用自己的时间。给予反馈，接受反馈接受教练挑战给出反馈意见的常见障碍创造教练制环境寻求来自下属的反馈意见接收来自上层的反馈意见善于学习的企业文化03建议后续步骤1、写出你身边每位直属下属的3~5项优势。此外，各写出至少2或3项你认为他们应加强的特定技巧或任务，好让他们在职业生涯中有所改进。花点儿时间观察他们的表现，并仔细询问这项分析所需的信息与他
、写出你对自身优势和弱点的实事求是的评估，
出至少5位可以针对这个问题给出反馈意见的下属，并与每位下属单独面谈，向他们说明你需要他们协助。
面谈过程中，设法请他们就他们认为你可以改进的工作或技巧，针对其中至少一两项给出建议，并在面谈结束时感谢他们的协助。4、针对你的弱点与发展需求，写出你自己的行动计划。如果你有直属上司的话（或是你信任的同事），可考虑请他们给予你这方面的意见。此外，可根据你在公司的状况与层级，考虑是否聘请外部教练。5、鼓励所有直属下属照着做，让自己和他们的直属
下属练习前述步骤。1、你会主动当下属的教练，培养重要下属吗？2、你的反馈意见是否具体、及时、可执行？3、你有没有从你的重要下
属那里获得过可执行的反
馈意见呢？4、你有没有培养出一些敢
于提出你可能不想听的建
言的顾问？关键问题大部分成功企业的秘诀，在于吸引、招募、培训专业人才，并带领这些人才达成企业的重要目标。为了做到这一点，你需要建立起有效的教练制度及人才评估流程。公司都了解评估人才的重要性，并且大多数也已建立了评估系统。然而很少有公司强调指导员工的重要性：集中培训员工，帮助员工进步，并加速他们在公司的发展脚步。意见反馈是驱动员工执行要务最有力的一种管理方法，它能
够巩固企业要务，
而且能够团结众人的力量，
达成公司目标。反馈意见：强有力的管理工具
教练制：将指导对象的优势及弱
点各找出两三个，并确立能帮助
指导对象改进不足、加强优势的
练习、行动步骤及后续活动。教练制的实行应该远远早于年终评估，
并且整年都应持续不断地进行。教练制应该更早开始，让指导对象来得及依据反馈意见采取行动，努力弥补不足，这样一来，
就能为个人的
年终评估结果带来正面影响。比如，事前找指导对象的同事会谈；还有，事先好好想一下该怎么将信息传达给对方，说不定可以在镜子前先练习几个回合；此外，可以先找一位信得过的同事进行角色扮演练习，事前先排练一番我认为她过度渴望受人喜爱且惧怕正面冲突，而这背后都潜藏着根深蒂固的原因，如心理原因，可以咨询心理医生解决。只要给出的反馈意见有足够的建设性，我还没看到过哪一个下属会因为受到太多指导而离开公司的。给出反馈意见的常见障碍
、害怕冲突准备充分四要素具体、可执行的反馈意见，以
及提出补救措施有效反馈意见的内容应该非常具体，
着重于增强工作技能
，而且可供指导对象执行
应给出具体
、清晰
可执行的反馈意见。更新与后续行动公司的需求会发生改变
，员工的梦想
也会发生改变
下属不仅希望获得关
于做好现阶段工作的教练指导
也希
望能掌握做好下一阶段工作的技能。事前准备与动机你的经理人知道
你视教练制为公
司的重要职责
。你对手下经理人进
行绩效评估时
别忘了针对他们的
教练能力给出反馈意见。营造企业所有权文化基层员工应该肩负起的挑战是寻求
反馈意见；而高管应该面对的挑战
则是给予反馈意见
最终目标是
“让人人都有机会充分发挥个人潜
”创造教练制环境 当你发现大家对你越来越好了，
赞美之词也说得越来越夸张，而且来到你办公室时说话也越
来越小心翼翼。
一开始你感到有点儿受宠若惊，但后来你发现他们在我身边都小心翼翼，不敢
直指问题的关键，
而他们以前从不会这样对你；你还发现，你得更加努力才能掌握公司的动态；在我离开公司前3个月，你发现当我坐在首席执行官的办公室里时，外面走动的人变少了，整体来说，比你以往习惯的环境安静许多，而且众人来你办公室时都有点胆怯，还会努力展现出最好的一面，你这才发现，
原来现在的你
很容易脱离现实世界。
寻求来自下属的反馈意见
听到的反馈意见几乎不具有建设性高处不胜寒1、它必须以一对一的方式进行，而不能变成团体活动。2、耐心追问，从开始的表扬到后面的真心吐露。3、保持镇定，真诚谢过眼前这位员工提供反馈意见，接着再打电话给好友或家人，确认刚才听到的批评是否属实。4、告诉他们你现在正努力采取行动，改正他所指出的缺点，并期待后续的对话。当你成为公司的总裁或主要部门的主管时，恐怕你与比你职位更高的人相处的时间很少，这些主管不会盯着你工作，也不会观察你与下属或客户互动的情形。因此，你的主管不太可能仅仅坐在会议室里就对你个人有更深的了解，因此来自上层的反馈会非常稀缺，即使是首席执行官，也需要教练指导或其他帮助。所以，
这个流程不但不会断送首席执行官的职业生涯，
反而还能延长他的任期。
接收来自上层的反馈意见
董事会可以给首席执行官更多的教练指导鼓励下属给你提有建设性的意见建议对前面一开始所提问题的响应与行动，将会帮助你确认你的公司有没有实现愿景和完成关键要务的必要技能。因此当你在规划自己的
一定存在善于学习的企业文化：
公司员工不论职位高低，都会尽可能改善自身表现，最终得以充分发挥他们的潜力。善于学习的企业文化
危险指标：朋党式领导团队领导力工具：接班规划提拔领导者的考量之一：是否培养了接班人
稳健接班流程的优势04建议后续步骤1、为你的部门或公司制订出接班规划阵容图，其中你
的职位应列出至少两三位潜在接班人。2、写出每位潜在接班人需要重点发展的方面，并针对他们未来职务所需的能力，制订具体行动。接着，努力做出整体发展计划，请设法利用第三章后续建议步骤中的发展行动计划。3、对于你已承诺要授权他人的工作（见第二章），请
为这些工作挑选出阵容图中的后备人选。接着，将工
作分派出去吧。4、根据将要被分派的工作对公司的重要性等级，
将工作层层分类。依照这项分析，标记出哪些工作需要做到完美，哪些工作只要还过得去就行，
再反观自己的参与程度，是否与每件工作的重要性等级一致。此外要记得，所谓“参与”通常是指给予下属所需的训练指导，而非直接干预。坚持凡事“挑重点”，
确保你（在训练指导之外的）直接干预的范围仅限于重要性特别高的工作。5、请你的部门领导也和他们的直属下属一起练习前述步骤。1、你的公司有没有规划重
要职位的接班流程？2、你是否已找出你目前工
作的潜在接班人？3、如果还没有找到，
为什
么你没有找到？4、你有没有充分将手边工
瓶颈吗？关键问题这些领导者故步自封，拒绝改变。他们的行为散发出一种“禁止进入”的气氛，将真正优秀的人才，以及不属于领导团队小圈子的人拒之门外。这种行为导致了令人遗憾的结果：领导者通常会（有意或无意地）将重要人才赶走了，组成对他们自己，而非对公司效忠的领导团队，而且由于这个领导团队的能力不足，会产生削弱公司实力的管理盲点与错误的判断。要防止朋党、派系出现的最有效方法，依然是及早开始培养愿意对事不对人，以功绩为评价标准提拔下一代领导者才，并敞开心胸接纳多元观点的领导者。领导者在理智上都明白，如果他们培养出了潜在接班人，公司将会发展得更好，但他们内心深处的不安全感最终击败了理智的想法。
危险指标：朋党式领导团队
1、是招募新进员工时出现了什么问题吗？2、优秀的储备人才是不是还没成长到可以成为独当
一面的领导者，就离开公司了？3、你公司的职业生涯发展流程和职能培训流程是不是存在问题？4、你和你的领导高层是不是没有好好跟踪公司人才的工作进展情况，或者没有关心他们的任务分工情形，没有过问他们的职业生涯轨迹，没有给予他们足够的训练指导？1、目前我有没有拿出足够的时间，
部门的人才真的不够多吗？
2、你的观点是错误的，公司里没有人才不足这回事，是你无法有效利用人才。你（他人）是不是没有发现内部人才的真正价值呢？你需要的人才会不会就坐在你旁边？如果你正身处“无法找到有才能的员工，并对他们委以重任”这种情况中，那么以下两种状况中有一个将是真的：1、你的观点是正确的，
公司里确实人才不足。招募人才招募人才1、他们善于招募人才、指导人才。2、他们非常缜密地思考如何将工作安排给最合适的人。3、这些领导者通常会将公司利益放在第一位，个人利益放在第二位，他们克服了自身的不安全感，全力使公司变得更好。
提拔领导者的考量之一：是否培养了接班人
优秀的公司及非营利机构几乎都是由这种人建立起来的。他们应该获得奖励、升职，而且被奉为企业内的典范。领导者不断培养出才
能极佳的下属的特点你可以考虑对你的主管说出类似下面的话：“X
、Y
、Z由你来决定，我完全不需要参与。至于A
、B
、C，请你来找我确认。如果你在其他方面需要我的意见，当然可以来问我，但除非你认为这样有用，
我才会很乐意帮助你。”
坚决执行
当你授权工作给重要下属时，你会在背后支持他们的决定。只有工作已重要到需要你参与的程度，才有出手的必要。当你倾向干预决策时，要确认你已事前与负责的主管讨论过这件事。就连对公司整体进度无关紧
要的小决定也要过问。这不
只是“挑出不同意的地方”，而是毫无原则地想改就改。1
、事后审核下属决定一流的领导者知道不论他们多有才能，都无法独自完成这项挑战。他们知道必须要招募到一群才能多样化的人，再根据这些人各自的不同技能与志向，逐步培养他们的能力，并将他们安放在公司的重要位置上，如此一来，他们才能对公司做出贡献。我坚信越早培养这套思维模式，年轻领导者成功的可能性就越大。
滑向未来
志向技能领导者需要具有预见世界动向的能力。销售
研发……为你的团队把脉，
做出相应调整案例：打造非凡的科技公司
定期更新行为模式“该做什么”和“要做什么”
从经济大衰退中学到的一课公司特别小组：没有什么是不能批评的
领导力的两项考研051、让某个关键部门或职能部门的员工试试“从头来过”的练习。从前述阵容图中挑出一群员工，组成一支队伍完成任务。成员方面，
请从至少两三个不同部门或不同功能的部门中挑选专业人才。给这支队伍特定任务，并强调没有谁不能被批评的惯例。同时对他们明确表示，尽管你可能不会采纳所有建议，你还是希望听到他们的坦诚意见，而且非常有可能采纳其中几项建议。2、共同制订日程表，
要保证他们的任务并不属于先前
的工作范围。清楚表示你愿意回答他们的问题、给予做事方向，但是你希望可以尽量不参与调查流程，以
免影响他们的分析与结论。3、听取调查结果，并且做好事后剖析，确认你和团队
成员从调查过程中学习到的东西。4、根据团队成员的若干（或是全部）建议，制订出具体实行计划。1、你的公司规划依然与你的愿景和关键要务相契合
吗？2、如果今天你可以重新规划你的公司，你会对所用
人才、重要工作、公司架
构、公司文化及你的领导
风格做出什么改变？3、你为何至今仍未做出这些改变？4、你有没有督促自己与公司做这个“重新洗牌”的
练习？
关键问题建议后续步骤当公司设计已不再与愿景和关键要务相契合了，就是需要改变的时候，衡量公司是否需要调整的标准一直都是：你是否成功完成了之前设定的任务。这些改变诱因可能来自外部，也可以能来自内部。
变化时刻
你厌倦了拜访客户，以及迅速满足客户
熟阶段或发生商
品同质化这份工作就是不如以往那样既有趣又有意义竞争对手推陈出新，严重威胁到商业模式宝贵人才被对手挖走1、工士气下滑2、重要员工离职3、客户方面传言不断4、自我过度膨胀（例如开名车、买别墅及其他彰显成功的摆阔商品等）5、公司核心人物名声败坏1、你的某位重要主管的职位要求已经发生本质的变化，因此他不再适合留任。2、某位主管亲手将部门发展到现在的规模，但如今整个部门已经变得太庞大或太复杂。3、停用一条对公司历来发展相当重要但现在已经不适应需求的产品线。4、改变公司的薪酬制度，或是其他向来如此的流程使公司更适应团队行为。如履薄冰
很多领导者都没有及早看出公司的问题，直到问题显现出来才发现公司走向早已偏离正轨，不再契合愿景与要务。调整的结点和难点问题早期警示特征：我提供的答案如下：首先，你需要分析公司的现状是否与公司愿景及要务契合。如果答案是否定的，你再评估情况的紧急程度，判断要做出哪些改变，并确认做出这些改变的困难程度，以及需要哪些技巧。该做什么为了维系公司目前的稳步发展与竞争定位非做不可的行动。那些对公司不太重要的改变
但是非常紧急棘手。区分“该做什么”和“要做什么”
要做什么
施乐公司（Xerox）的防微杜渐
20世纪80年代，来自日本的竞争对手研发出其他替代技术。这场数字革命逐渐波及影像领域。2000年5月，
安妮·马尔卡希（Anne
2001年8月，她又被任命为首席执行官。施乐公司多年来都是复印机产业中的龙头老大，几乎垄断了整个行业，该公司明显以产品为导向，而非以客户为导向。2、转变公司导向。增加了研发部门的预算，并将公司文化调整为以
客户需求为导向。1、解雇员工，降低负债等级。马尔卡希重组了公司，魄力解雇了数千名员工。20世纪90年代末，施乐公司开始出现亏损状况，负债率也很高聚集一群担任不同职务、来自不同部门的潜在接班人（职位比你低一级的人通常较少有情感依赖，可以更客观地评估你的状况）
告诉他们没有什么是不能批评的。公司特别小组：没有什么是不能批评的
那我们应该采取哪种方式？现在这些市场是我们应该进入的吗？现在的产品与服务是我们应该提供的吗？现在的员工是我们应该雇用的吗？探索的命题：“假设我们现在要从零开始
创建这家公司，我们会怎么做？我们领导层的组成需要改变吗？目前领导层的人才组成和领导风格该怎么改进？我们是否应该采用目前的制度评估员工，给他们支付薪水？如果不是，有哪些工作是应该做到最好
的？这些工作和我们现在做的有什么不同？我们还会采取目前的方式组织公司吗？还是会采用其他组织方式？我们公司当前的文化应该延续下去吗？如果不应该，那该如何改进？根据你的行业状况，有些练习最好每6~12
个月就做一次，而且要安排进年度工作流程。思考契合度问题是有感染力的，你以身作则也会鼓励下属主管养成这个习惯，提前思考目标任务与当前行为契合度的问题。
定期进行契合度分析
让你在身体健康时减肥25磅，总比让你在心脏病刚刚发作后减肥容易得多。就是你的长年心腹管理层成员背景相似、观点雷同集体思维身为领导者，你应该掌握当前潮
流与趋势，这些趋势可能会对你
物。你真的知道外
面发生了什么事吗？可以派重要人
员去观察对手
的动向，思考
他们为什么要
这样做？你认为他们是发现了什么，才有此举动吗？这会对你
公司将来
的竞争定
位造成何
等威胁呢？
跳出“集体思维”从契合度方面
研究竞争对手：对公司造成严重伤害，甚至导致公司经营失败
成为典范061、写出两三项你认为你的行为传达出的（与你所言相反的）重要信息。询问你身边能观察到你行为举止的重要下属与顾问，回答下列问题：你希望传达出的信息和你实际上传达出的信息之间，是否存在差距？2、让你周围的重要下属做相同练习：他们每个人的行为传达出什么信息？从他们行为所传达的信息中，可看出公司珍视的是何种价值？同理，为了完成本项分析，必要的话请谨慎询问他人的意见。请将这则练习纳入你对下属的训练指导事项中。3、回想一下，你是否曾在巨大压力之下，做出令自己后悔不已的行为。写出你认为当时让你备感压力的一两个原因，并对自己承认，
这些原因其实和工作无关。如果你可以重来一次，你会怎么改变你的行为呢？写出一两项你从这则练习中体会到的心得。1、你是大家的榜样吗？2、你的行为与言谈是否
致？3、当你身处压力之中，你
通常作何反应？4、你的行为和你所宣扬的
价值一致吗？
关键问题建议后续步骤他办公室的门是开着的还是关上的？他坐在公司里的哪个位置？他的办公室是怎么装修的（并且是由谁埋单）？他是整天都躲在办公室里不出来，还是会四处走动，甚至有时会和员工共进午餐、闲聊一会儿？他是皱着眉头还是带着笑容？他的那副表情究竟暗示了什么想法？他的肢体语言是透露着优越与骄傲，还是散发出亲切的气息，让大家感到他很尊重员工，很想好好认识每一个人？他与别人共乘电梯时是怎么做的？是独自站在一旁盯着地板，还是与身旁的人友善交谈？你奉行的标准是否与你要求员工遵守的标准不同？如果是的话，为什么你会实行另一套标准？你为什么会认为自己应该享有“特殊待遇”？他是只对职位比他高的人友善，而对他的下属就完全变了样吗？假如出现问题，他会不会急于撇清自己，把责任推到别人身上？他人如何看待你
晋升到高层管理职位后，
若要取得成
功，你需要更了解自己，
更懂得你身
处的角色所拥有的权力，
制订出更审
并授予下属更多权限；此外，还要清楚地知道你希望自己的行为传递出何种信息。优秀的领导可以做好改变自己的准备，成为公司典范，并打造出富有凝聚力的公司。他一旦做出“要以不同角度思考首席执行官这个职位，愿意放下身段学习”的承诺，便能脚踏实地地实践。
言与行：你的言行一致吗？
领导的言行不一会使他成为众人眼中的伪君子。不光你本身是强有力的典范，你选择提拔到重要职位的人，也会向公司传达出强有力的信号，让大家知道你真正相信的价值是什么。
你珍视何种价值
基层员工会认为部门主管的提拔任用上传达出截然不同的信息。
不论首席执行官发表多少次演说，表现出多少值得效法的行为，都无法弥补他提拔下属的倾向所传达出的信息。领导决定提拔的对象，和他向来宣扬的公司愿景与关键要务完全背道而驰将产生误导。他每提拔一个下属，就建立起一个负面典范，而他也逐渐丧失了打造优秀公司、推动公司前进的能力。提拔当情况特别困难、压力特别大时，你的员工就会像老鹰盯着猎物似的紧盯着你的一举一动。他们想要看穿你真正的模样，以及你真正重视的价值是什么。
临危时的抉择
你的行为是不是无形中告诉员工要多在意自己
一点儿，
公司没那么重要，
因为那正是你面临危机时会做出的抉择你会不会因此责骂别人，骂
到让别人开始
质疑你根本不
相信团队工作
的价值？如果你看起来心情
很差，他们是不是
该离你远一点儿？你会不会刻意撇
清关系？?1、行动步骤可以很简单，比如减少咖啡因摄入量、好好睡一觉、定期锻炼或练习冥想；或在对眼前压力反应过度之前，先给自己一点儿时间休息一下，安排行程的时候留出更多放松时间，组成一个公司内外友人支援团等。2、存钱、避免入不敷出、持续写日记、做公益与参加其他感兴趣的活动以保持情绪平衡等方法很管用，能帮助我在形势艰难时仍保持头脑清醒。他人出乎意料地离职、态度马虎、相互推卸责任。但从另一方面来说，作者反而不太在意丢失一单生意（只要我们已经尽力了就行）、承认错误、不介意负起责任、当压力袭来，作者已学会（而且持续学习）先从一数到十，不要反应过度，而且在感觉焦虑的时候要保持冷静。自觉与自我管理是职业生涯中的必备特质。这些特质在你成为领导者时会显得格外重要，因为你的一举一动都会成为员
工的观察目标。3
、情绪上做好“随时可离去”的准备相当管用。这意味着你知道自己不做这份工作也可以好好生活。首先要相信别人对你工作表现的评价并非你人生的全部。
破解压力源
其他可能压力源：未能升职、资金亏损、被开除、开除别人、发生正面冲突、认为自己很笨、认为自己不受欢迎、感觉工作每个人的压力源不同作
者的
源行动步骤超负荷等。犯错很少会带来致命的后果。然而，拒绝承担错误与处理问题，却会对领导者带来非常负面的影响。当领导者拒绝负起责任、撇清关系或把责任推卸给别人时，问题就变得更严重了：这会给整个团队带来寒蝉效应，导致下属之间缺乏向心力，阻碍他们齐心协力解决问题。
推卸责任的代价
“我告诉我的员工“不”要削减订单，不要因为屈从于利润的压力选择有损客户利益、与公司价值不相符的方法。如果他们心存疑虑，我鼓励他们将问题呈报上来（让公司更资深的领导做决定），直到他们确定自己该采取何种行动。我告诉他们，就算要犯错，
也应该是为了做对顾客有益的事、为了打造企业品牌而犯错。大家应该好好照顾公司客户，时机不佳时更应如此。我们一定会度过这段时期，而且公司会长久运营下去。
让我们齐心协力打造更好的公司吧！”
协助下属
身为领导者，你应该对自己及下属的行为负起责任。因此与
你的下属共同讨论如何面对压力是很明智的做法。经济危机
及后果对
于各行业
与公司都
带来了巨
大的压力。经济危机下作者的应对发挥你了解你的优势和不足
终身学习者风格的领导力
领导力的精髓的潜能认清你的热情所在
培养适合自己011、你追求的职业生涯，是否与你对自身优势、弱点
及兴趣的评估一致？2、如果不一致，那你还在
等什么？3、你发展出属于自己的领
导风格了吗？4、你会信心十足地大声说
出你的意见，并自信地行
事吗？5、你会鼓励员工忠于自己、
勇于表达自己的观点吗？
建议后续步骤1、写出3项你的最大优势和3项最大弱点。向你的高层
教练、同事教练、下属教练或顾问寻求建议，
确保你
写下的内容符合你现任职位及职业志向的现实情况。2、针对你的弱点制订出改善行动计划，内容可能包括具体工作分派、从你的公司内部寻求反馈意见或找个
外部教练。3、鼓励你的下属也试着做前述分析与行动计划，
并在
你给下属的训练指导课程中与他们讨论这项计划。4、回想你表现奇佳、充分发挥潜能、对自己影响力深感满意的时刻。当时的状况具备哪些元素？你做的是
什么工作？你的领导方式如何？
当时的情况有什么背
景？有哪些因素强化了你的表现？你从这次经验中，就你的热情、价值观及其他帮助你达成最佳表现的元
素而言，学到了什么？5、回想你帮助他人达成最佳表现的经验。你用了什么
激励方式？你的领导风格是怎样的？还有哪些元素让你得以引导出他人的最佳表现呢？
当你思索这件事时，你对你的人生哲学、价值观及未来如何更有效激励他人等方面，有没有更深入的了解？关键问题你真的了解自己的优势和不足吗？你可以把自己的优势和不足都列出来吗？你的同事会认同你所写的内容吗？如果你是资历尚浅的专业人才，
你周围有没有其他同事或资深同事兼教练来协助你完成这个练习？如果你已经是资深领导者了（见第三章），你有没有培养出资历尚浅的员工兼教练来帮助你回答这些问题？你有没有采取什么方法克服弱点，好好利用你的独特优势呢？
应该问自己的关键问题
对自己优点和缺点的掌握，是一个永无止境的学习过程。每当你更换一份新的工作时，
这份自我评估就应该更新一次。了解你的优势和不足她没有完全放弃自己的事务性工作，喜欢和公司主管坐下来讨论新的发展计划，以及共同想出更好的服务方式。她表示自己可以，也应该更经常地做这些工作。她招聘了
一位高层主管来担任公司新设的首席运营官一职。这位新任首席运营官直接负责重要设备的管理事务、人才培育及教练指导事务。这位首席运营官深谙公司文化，而且热爱这份工作。你的热情是否与你的工作需求相符？你是否调整好了你的热情与工作需求，使两者相符？
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