透过伟大的灵魂，读懂自己的未来
作为一名人力资源管理工作者，在此借用管理大师彼得·德鲁克在其成名作《管理的实践》中，关于“我们的事业是什么”的经典三问，对人力资源管理进行思考：
第一问：人力资源管理是什么？
第二问：人力资源管理将是什么？
第三问：人力资源管理应该是什么？
第一问的答案也许是：包含人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理和劳动关系管理等六大模块的职能型组织人力资源管理，这是许多公司目前人力资源管理的现状；
第二问的答案也许是：由人力资源合作伙伴HRBP (Human Resource Business Partner) 、专家中心COE (Center of Expertise) 和共享服务中心SSC (Shared Service Center) 等构成的三支柱模式人力资源管理，这是许多公司人力资源管理正在努力转型的方向；
第三问的答案也许是：战略人力资源管理，这是每一个人力资源管理工作者的光荣与梦想，华为公司人力资源管理就达到了这样的高度。
“人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素”。
人们不禁要问，为什么说华为公司人力资源管理，能够达到战略人力资源管理的高度，成为公司商业成功与持续发展的关键驱动因素？
为了回答这个问题，不得不从华为公司取得成功的两个关键因素，以及采用的战略模型说起。
2017年6月2~4日，华为公司创始人任正非先生，在公司战略务虚会上总结说：
“一个公司取得成功有两个关键，方向要大致正确，组织要充满活力。”
华为公司取得成功的两个关键因素，可以用其2006年从IBM公司引入、并沿用至今的业务领先力模型BLM (Business LeadershipModel) 来进行解读：
BLM模型主要是由战略制定和战略执行两个模块组成：
战略制定的目的，是保证方向大致正确；
战略执行的目的，是保持组织充满活力，这正是人力资源管理的工作任务。
业务领先模型（BLM）
在BLM模型中，战略执行模块有4项任务：关键任务依赖关系、正式组织、人才、氛围/文化。
关键任务依赖关系处于战略制定与战略执行两大模块中间的位置，起着承上启下的作用：
关键任务是由战略制定确定，因为战略就是做什么、不做什么；
关键任务的依赖关系是由流程决定，因为流程规定先做什么、后做什么；
流程是开展战略执行后续任务，即正式组织、人才和氛围/文化的基础与依据；
简单地说，流程是为战略服务的，组织、人才和氛围/文化是为流程服务的。
华为公司战略人力资源管理，就是基于“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观，围绕战略制定输出的关键任务及其依赖关系，从正式组织、人才和氛围/文化等三个方面开展工作：建设端到端流程化组织、打造“精英+精兵+职员”人才团队、营造积极向上文化氛围，更好地为公司战略服务、确保战略目标的达成。
01
以客户为中心
建设端到端流程化组织
战略人力资源管理的首要任务，是以客户为中心、围绕战略制定输出的关键任务依赖关系，持续进行组织结构变革。
“公司的宏观商业模式是，产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设。”
“公司发展的微观商业模式，就是一部分有效和谐的方法论，完成企业管理诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理。”
企业管理的目标是流程化组织建设，流程化组织建设可以分为三个步骤：理解端到端流程、围绕流程设置岗位和持续变革组织结构。
1) 理解端到端流程
流程是指企业内部发生的某项业务从起始到完成，由多个部门、多个岗位、经多个环节协调及顺序工作，共同完成的完整过程。简单地讲，流程就是一组将输入转化为输出的过程。
端到端流程是指从客户需求端出发、到满足客户需求端去，提供端到端服务，端到端的输入端是市场、输出端也是市场。
华为公司将流程归纳为执行类、使能类和支撑类等三类，合计15个一级流程；并为每一个一级流程任命全球流程责任人GPO，负责流程建设、推进流程改进、打造流程执行力文化，确保流程高效运作。
执行类流程是客户价值创造流程，定义创造客户价值所需的端到端业务活动，并向其它流程提出协调要求，包括集成产品开发、市场到线索、线索到现金、问题到解决等4个流程；
使能类流程响应执行类流程的要求，支撑执行类流程创造客户价值，包括战略制定到战略执行、客户关系管理、服务交付、供应链、采购、伙伴&联盟关系管理、资本运作管理等7个流程；
支撑类流程是公共服务支撑流程，支撑公司高效和低风险运作，包括人力资源管理、财务管理、业务变革&信息技术管理、基础支持管理等4个流程。
2) 围绕流程优化岗位
岗位需要围绕流程流环节而持续优化，以保证基于流程的业务高效运行。
岗位描述的是做什么，是个静态的概念；流程强调的是为了完成目标任务，岗位工作是如何依次开展的，是个动态的概念。
打个比喻，帮助理解岗位、流程与业务的关系：
岗位就好比火车站，流程就好比铁路线，高铁就好比业务；
高铁的目的地确定铁路线的走向，铁路线的走向确定火车站的设置；
岗位和流程共同支撑起业务的高效运行，就如同火车站与铁路线共同支撑起高铁的高效运行一样。
华为公司面向客户的“铁三角”作战单元，就是围绕线索到现金的流程，进行岗位优化的结果。
“北非地区部努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的‘铁三角’作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。铁三角的精髓是为了目标而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。”
面向客户的“铁三角”作战单元，包括客户经理、解决方案专家、交付专家等三个岗位：
客户经理负责管理客户关系，抓住市场线索、确认客户需求；
解决方案经理负责基于客户需求，制定整体解决方案以满足客户需求、为客户更好地创造价值；
交付经理负责确保产品交付周期和质量，通过满足客户需求、实现及时现金回款的目标。
面向客户的“铁三角”作战单元，是一个小而美的团队，其作用就是聚焦客户需求，发现机会、咬住机会，通过呼唤组织力量，驱动公司满足客户需求、成就客户的理想，从而达到现金及时回款、促进公司发展的目的。
3). 持续变革组织结构
组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。
流程化组织，是由流程中多个工作上相互关联、或具有相似职责与能力要求的岗位组成的。
组织结构变革，不仅仅是优化岗位设置与组织结构，更重要的是优化权力与资源在岗位或组织之间的分配。
能够更好地与端到端流程相匹配的组织结构，是基于二维驱动的矩阵型组织：
一个维度是自上而下纵向的、职能型部门，履行专业化人才培养和岗位能力建设的职责；
另一个维度是面向客户横向的、流程化团队，履行以客户为中心、为客户创造价值的职责。
由传统的职能型组织，逐步变革转化到能够与端到端流程充分匹配的强矩阵组织，需要经历弱矩阵组织、平衡型矩阵组织和强矩阵组织三个阶段：
在弱矩阵组织里，面向客户的流程化团队责任人没有任何权力，只是一个协调员，真正的权力还在职能部门经理那里，实际上是一个低效的假矩阵型组织；
在平衡型矩阵组织里，强调横向的力量和纵向的力量基本均等，即流程化团队责任人的权力，与职能部门经理的权力基本相当，拥有一定的资源分配权和绩效考核权；
在强矩阵组织里，进一步强化以客户为中心，增强横向的支撑与服务、减弱纵向的管理与控制，流程化团队责任人的权力，大于职能部门经理的权力。
变革组织结构的阻力，来自既得利益者，即集团公司总部和各级职能组织。
华为公司坚持自我批判的纠偏机制，持续不断地向臃肿、低效的官僚组织机构开刀，逐步转变机关职能、持续合理地下放权限；通过两轮变革，基本建成了高效运行的流程化组织结构。
华为公司流程化组织的第一轮变革，是通过把计划下放到地区部，各地区部计划合并成公司总计划，以确保计划更加接近实际情况。
“我们要以产品线、地区部、代表处为基本单元，建立计划、预算、核算体系。目的是为地区部、代表处及产品线的作战服务，而不是为了总部汇总一张财务报表服务。”
华为公司流程化组织的第二轮变革，是让听得见炮声的人来呼唤炮火，后方平台负责服务、支持及监管，逐步让代表处为主体的作战部队来指挥战斗、实现以技术为中心向以客户为中心的转移。
“改变作战方式，明确代表处是作战中心，机关BG和地区部BG共建面向代表处透明的资源和能力中心，通过市场机制运作和考核。作战资源和能力一步获取，决策两层闭环，支撑代表处高效作战。”
华为公司第二轮组织结构变革的主要任务是：
权力进一步向前线倾斜，使得面向客户的作战单元权力越来越大；
资源进一步向后方聚集，使得提供炮火支援的平台能力越来越强。
目前为止，华为公司高效“蛇形”流程化组织已经基本成型：
小前端的“蛇头”灵活突击，大平台的“蛇身”有力支撑；
小前端的“蛇头”，围绕业务特点灵活设置、规模弹性管理，体现出灵活性和自适应性，确保准确对准客户的痛点、及时满足客户的需要；
大平台的“蛇身”，有效聚集了精兵组织的共享资源，通过直接顺畅的沟通，有力地支撑小前端的“蛇头”更好、更快地为客户创造价值。
总而言之，华为公司以客户为中心、建设端到端流程化组织，所遵循的基本原则就是：在有效监控的前提条件下，充分给一线团队授权，确保一线团队责任到位、支撑到位，更好地为客户创造价值、实现公司战略目标。
02
以奋斗者为本
打造“精英+精兵+职员”人才团队
以客户为中心，建设端到端流程化组织基础上，战略人力资源管理主要任务，就是进行人才团队建设、以保证流程化组织能够高效运行。
“坚决走“精英+精兵+职员”队伍的建设道路，走内涵式发展方式。”
“选拔和培养建立有洞察战略能力的精英队伍；选拔和培养建立能打敢拼、善于胜利的精兵队伍；让职员不流动，建立像河流堤坝一样让业务可以自由流动的机制，他们可以不岗位流动，可以本地化。这是我们要逐步实施的过程，以保障作战队伍的灵活机动。”
1) 精英和精兵选拔机制
“华为大学的办学方针要从培养制转变为选拔制，干部员工有偿学习，自我提高。”
公司负责制定岗位的任职资格标准、做一个指引表，帮助员工明确能力提升的努力方向；
公司基于岗位任职资格标准，在全世界范围内选拔优秀者、淘汰落后者，形成你追我赶的赛马文化；
员工要为自己的成长负责，针对岗位任职资格，缺什么就自行去补什么
员工达到相应标准就可以升职、不适合岗位标准就会被淘汰，将压力无依赖地传递给员工，激发员工长期艰苦奋斗。
华为公司建立并持续完善选拔制度，包括选拔原则、选拔标准和选拔程序。
① 选拔原则
华为公司对精英和精兵的选拔原则，坚持素质、绩效和经验全面达标。
素质是基础：一是要认同并践行公司核心价值观，这是衡量干部的基础；二是具有自我批判的能力，公司是通过关键事件过程行为来确认员工是否高素质，如是否愿意到战乱或瘟疫等最艰苦的地方去、是否敢于承担责任等，这是干部的资格底线；
绩效是条件：绩效是必要条件和分水岭，出成绩的团队要出干部，优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养；连续不能实现管理目标的主官要免职；
经验是保证：能力是持续取得绩效的关键成功要素，经验则是对能力的验证；遵循“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的原则，对高层领导的选拔，要看其是否有基层和一线工作经验、是否在一线和艰苦地区工作过并有过良好的表现、是否有在业务单位独当一面的任职经历并取得过优秀业绩。
② 选拔标准
华为公司不仅对不同层次的干部有不同的选拔标准，对正职与副职、作战主官与平台主官也有着不同的选拔标准。
高层干部要有决断力和人际连接力：洞察变化、把握好组织前行的方向，保持方向基本正确；抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，懂得妥协与灰度，协调好各方资源、控制好组织前行的节奏；
中层干部要有理解力：在充分理解高层干部战略意图基础上，激发组织活力、有效传递压力，确保战略落地；
基层干部要有执行力：坚决执行、大力落实高层制定的战略，坚忍不拔直到出结果、打胜仗。
华为公司认为，“狼狈”合作是最佳进攻型组织：
副职或平台主官，应像狈一样及时、准确地为正职或作战主官提供服务与支持，一切为了前线、一切为了打赢。
③ 选拔程序
华为干部选拔程序是采用三权分立的方式，三个权力分别由不同的组织进行行使、相互制衡，不断地把合格的干部选出来、把不合格的干部挡住或剔除。
第一个权力是建议权与建议否决权：在矩阵型组织结构里，建议权是由日常行政管辖组织、即职能型部门来行使，建议否决权是由矩阵的另一方、即面向客户的流程化团队来行使；
第二个权力是评议权和审核权：评议权是由促进公司能力建设与能力提升的组织、即华为大学来行使，审核权是由日常行政管辖的上级部门来行使；
第三个权力是否决权和弹劾权：由代表公司全流程运作要求、全局性经营利益和长期发展的组织、即党委来行使，在干部选拔任命的过程中间行使否决权、在干部日常管理的过程中间行使弹劾权，否决权和弹劾权必须要有事实依据。
注：华为的党委归属于人力资源体系，负责干部任用监督，有用人的一票否决权；由于华为是一个全球化的企业，对外比较少地提到党委、而是以道德遵从委员会的名义出现。
2) 精英和精兵培养机制
华为公司之所以能够让内部英才倍出、外部优才汇聚，打造出一支匹配业务、结构合理、专业精深、富有创造活力的专业人才队伍，是因为在完善的选拔机制基础上，精英和精兵的培养机制还具有之字形成长道路、训战注重实效、流动激发活力等三大特色。
① 之字形成长道路
华为公司早期干部大都是“直线”形成长起来的，这样的干部特点是单纯、不太明白横向业务，难于承担起全面发展、协调性强的工作任务。
2009年起，华为公司借鉴美国航空母舰舰长的“之”字形培养机制，开始推动优秀的、有视野的、意志坚强的、品格好的干部走向之字形成长的道路，培养出了大量的将帅。
以具有典型代表意义的应届毕业生培养为例，说明华为公司为员工提供的之字形成长道路：
每年都有大量理工科应届毕业生，通过研发岗位招聘进入华为公司；
然后，再到研发岗位工作两、三年，完成一些项目，取得一些成功经验；
最后，再分流到各岗位，为公司提供源源不断、具有战略洞察力的后备力量，因为华为公司坚持认为：懂技术才会有战略洞察。
华为公司现任华为消费者业务CEO、华为终端公司董事长、华为公司常务董事余承东，也是这样之字形成长起来的：
1993年加入华为技术有限公司；历任华为公司中央研究部总工程师、3G产品总监、无线产品行销副总裁、无线产品线总裁、欧洲区总裁、战略与市场体系总裁等职务；经历了研发、销售、市场、战略等多个岗位的洗礼，最终成为一代帅才。
② 训战提升能力
华为公司不仅为员工提供之字形成长道路，更重要的是在公司每一次变革转型、员工每一次成长转型期间，提供针对性的有效培训、以帮助员工更好地适应新的工作环境、更快地成长。
华为公司培训体系建设的里程碑事件：
1997年，开始建立培训体系，以培训新员工与客户管理为导向；
2000年，各业务部门设立干部中心，培训体系开始走向专业化；
2003年，成立华为培训中心，课程、师资开始统一规划建设；
2005年，正式注册成立华为大学。
华为大学的定位，是为华为公司主航道业务培育和输送人才，其特色是训战结合：
一切为了作战胜利，仗怎么打、兵就怎么练，所有训练的表格和实际操作的表格是一模一样的，代码、标识符……也是一模一样的；
将赋能简单化，简单化就是不讲原理、直接讲作战方法，训战结合的赋能和考试全以沙盘为中心进行推演，无论从计划、预算、核算……，都是以真实的场景来实行。
以华为公司线索到现金LTC (Lead to Cash) 流程变革和一线管理者培训项目FLMP (First-Line Manager Leadership Program) 为例，来说明华为大学训战结合的特色：
线索到现金LTC流程变革，是以多打粮食和一线作战能力提升为目标。
怎么考试？
学员把自己所在国家的沙盘带来，小组学员讨论准备怎么去做这个事情，一起把整个国家的沙盘模型做出来，并输出结论。这个结论，华为大学老师也不评分，然后学员就带着结论回去实施。
实施以后怎么考试？
就考学员所在代表处能不能增产、能不能盈利。不能增产和盈利，就不能提拔学员；粮食丰收了，说明学员的考试成绩合格了，这就是训战结合：将军是靠自己打出来的、而不是靠上级的评估与任命。
一线管理者培训项目FLMP，通过自学与考试、课堂教学、实践体验、述职答辩和持续学习等5个步骤的训战结合，帮助学员完成从骨干(个人贡献者) 到管理者的转身，并点燃每个学员的内心之火。
步骤序号
赋能环节
概述
自学与考试
课堂教学
基于公司对基层管理者的要求，培训课程包括基层管理者角色认知、团队管理、绩效管理、有效激励和公司人力资源管理政策，转换学员思想、为学员植入管理意识和理念
实践体验
在岗实践5~6个月，通过具体实践固化行为
述职答辩
组织“思想”和“业务”双重过硬的“班长”进行考核答辩，成绩作为新任干部未来晋升的依据
持续学习
推送FLMP知识管理平台和学习地图，方便学员在岗学习
③ 流动激发活力
华为公司为激发员工活力，建立并持续完善横向、纵向和反向等三种流动方式。
——通过轮换机制实现横向流动
为了激发组织活力，华为公司明确规定：没有周边工作经验的人不能当主管，严格限制在单一业务领域成长起来的烟囱式干部，鼓励并为员工提供之字形成长机会与路径，实行2种轮换机制：
另一种是岗位轮换，让中、高级干部的职务发生变化，这不仅有利于公司管理技巧的传播、形成均衡发展，而且有利于干部快速成长。
——采用任期制和末位淘汰实现纵向流动
华为公司认为，不坚持考核、就会以公司结束为代价的，考核是考核不走优秀干部的。
华为公司实行干部目标责任制以及任期负责制，即使是高级干部也要能上能下：
坚持责任结果导向的考评制度，对达不到任职要求的，要实行降职、免职，以及辞退的处分；
已经降职的干部，一年之内不准提拔使用，更不能跨部门的提拔使用；
决不能在本部门将副职补充提成正职，不然以后就会出现正、副职的不合作；
在任期届满，干部必须通过自己的述职报告、以及下一届的任职申请，接受组织与群众评议、并重新确定薪酬。
华为公司还认为，坚持必要的淘汰是需要的，因为没有新陈代谢、就不会有生命的延续。
坚持干部末位淘汰制度，建立良性新陈代谢机制；
坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源；
末位淘汰的目的是通过挤压队伍，来激活组织、鼓励先进、鞭策后进，自然而然地选拔产生出领袖。
——鼓励反向流动以培养开放思维
华为公司在其核心职能平台战略与Marketing部，下设与“红军”相对应的“蓝军”：
“红军”代表着现行的战略发展模式，“蓝军”代表主要竞争对手或创新型的战略发展模式；
通过唱反调的方式，来保证华为公司方向大致正确。
“要想升官，先到“蓝军”去，不把“红军”打败就不要升司令。“红军”的司令如果没有“蓝军”经历，也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了。”
“蓝军”已经成为华为公司中、高级干部重要的反向实习基地，通过反向实践培养干部具有正反两方面的视角和思路、形成战略上的开放思维。
1993年加入华为，现任华为公司副董事长、轮值CEO的徐直军，就曾有过华为公司“蓝军”司令的任职经历。
3) 稳定的职员队伍
华为公司为了适应越来越复杂的项目要求，在实践中探索并逐步形成了由“主官+专家+职员+新兵”组成的作战队伍：
主官的责任，是盯着战略目标的不确定性；
专家的责任，是研究应对前进路径的方案与不确定性；
职员的责任，是把确定性工作做到最好。
华为公司对于想去做领袖的高端员工，采用末位淘汰制逼着他优秀、更优秀，因为天将将大任于斯人吗？必将先苦其心志；
对于基层员工，则是实行绝对考核，只要他们创造的价值大于公司为其付出的成本，就让他们在轻松的状态下去工作，创造绩效、多些收益。
职员负责职业化的操作与运营，华为公司95%的确定性工作是由职员承担的。为此需要建立起稳定的职员队伍，以持续提高工作效率、保证工作质量，夯实公司高效运营、稳定发展的基础。
华为公司对职员的具体要求是：
充分理解本职岗位工作、按照规程和指令来操作；
根据工作量大小、差错率高低等，来确定职员的职级和待遇；
职员按命令的符合度承担责任，而不是对结果负责，以减少沟通成本；
要求职员干一行、爱一行、专一行，只要愿意并且能够认真负责做好本职工作、贡献大于成本，不循环、不流动、没有年龄上限限制，让职员拥有职业安全感、能够快乐地度过幸福平凡的一生。
职业安全感有助于职员专注本职工作，有利于职员高质量、高效率地完成岗位工作，提供质量好、服务好、价格低的产品和服务，更好更快地满足客户需求，更好地践行以客户为中心的核心价值观。
03
长期艰苦奋斗
营造积极向上文化氛围
在持续优化流程化组织结构、不断加强人才团队建设的同时，战略人力资源管理第三项工作任务就是：物质文明和精神文明一起抓，充分激发并长期保持组织活力。
物质文明是基础、精神文明是保证，没有物质文明的精神文明，如同空中楼阁、是缺乏坚实基础的；
惟有物质文明和精神文明交替提升，才能持续营造出积极向上的文化氛围，充分激发组织活力、激励员工长期艰苦奋斗，在公司战略方向大致正确的基础上，确保战略落实、实现公司可持续发展。
很多公司都会重视企业文化建设，但是企业文化建设很容易流于形式：
如果写在纸上，难免墙上挂挂；
如果烙在心中，可以谓之文化；
如果落在实处，方能成就伟大。
华为公司精神文明建设重点，是在适度的物质激励基础上，以远大目标激发员工雄心，鼓励员工保持成长的愿望、责任感和使命感，坚持长期艰苦奋斗。
华为公司企业文化之所以能够落实到员工实际行动中，是因为其企业文化建设有以下有三大特点：讨论达成共识、制度固化习惯、营造文化氛围。
1) 讨论达成共识
企业文化建设的关键不仅仅是单向宣贯，更加重要的是需要员工深刻理解企业文化，因为：
员工只有深刻理解企业文化，才有可能发自内心地认同企业文化；
员工只有发自内心地认同企业文化，才有可能自觉自愿地践行企业文化；
许多好的文化与制度，员工不是不愿意接受、而是不愿意被动地接受，员工是希望被尊重、而不是被忽视。
批评与自我批评相结合，是中国共产党的优良传统；坚持自我批判，则是华为公司的纠偏机制。
华为公司企业文化建设的法宝是以开放的心态进行自我批判，允许全体员工公开、充分地讨论企业文化与规章制度，帮助员工深刻理解企业核心价值观，进而自觉自愿地践行企业核心价值观。
众所周知，华为的成功是从《华为基本法》 (注：以下简称《基本法》) 开始的。
“我们正在进行《基本法》的起草工作，《基本法》是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件，是华为公司全体员工的心理契约。要提升每一个华为人的胸怀和境界，提升对大事业和目标的追求。每个员工都要投入到《基本法》的起草与研讨中来，群策群力，达成共识，为华为的成长做出共同的承诺，达成公约，以指导未来的行动，使每一个有智慧、有热情的员工，能朝着共同的宏伟目标努力奋斗，使《基本法》融于每一个华为人的行为与习惯中。”
《基本法》的起草过程比结果更重要。“重要的事情不着急”，这是任正非定下的基本原则。《基本法》起草、讨论的过程，就是华为公司员工统一思想与认识的过程、在深刻理解基础上高度认同核心价值观的过程、引导公司从创业阶段走向发展阶段的过程。
1997年春节，任正非为每一个华为人布置了寒假作业，认真学习《基本法》的同时过好春节，“如果说企业文化是公司的精髓，那么《基本法》是企业文化的精髓”。
所以，当《基本法》正式发布后，任正非这样说：
《基本法》的历史使命已经完成了，因为基本法的理念已经融入到华为人的血液里去了。
不仅仅是《基本法》的讨论，华为公司还以各种方式组织大讨论，允许员工批评公司或提出反对意见，以帮助公司持续丰富企业文化、员工深刻理解企业文化：
华为公司大量以“总裁办电子邮件”名义发布的文件，最后部分大都会有“抄送：公司全体员工”的类似字样；
心声社区是华为公司一个面向全体员工、免费免责的罗马广场，STW（战略技术研讨会）会议更是一个面向公司高层、免责的罗马广场；
任正非先生认为，“公元1世纪至5世纪是人类文明繁荣的历史时期，那时没有互联网、没有电话，但是不要认为很落后，民主制度、雅典法典、罗马法典、议会制度……都来源于那个时候，因为每个人都可以站在罗马广场上阐述自己的观点，天才成批来。”
华为大学培训中，有一个环节是针对公司价值观进行大辩论，允许有反对的观点，只要是动了脑筋的、有水平的观点，都是可以过关的；
甚至有员工在大会上当面批评任正非，任正非说：我没生气啊，我生气的是那种唯唯诺诺，根本就不动脑筋的人。
公司老板的高度，决定了公司能够达到的高度；任正非先生虚怀若谷的心态，是铸就华为公司成功的基础。
2) 规范固化习惯
通过公开、充分的讨论，帮助员工深刻理解公司核心价值观、达成高度共识的基础上，更重要的是需要将公司核心价值观，转换为员工的日常工作行为、帮助员工养成良好日常工作习惯。
为了帮助员工养成良好习惯，华为公司提出了“促进自律，完善他律”的制度建设要求：
一方面要求员工自律，实现低成本管理；
另一方面，持续完善流程规范，落实监管机制，通过有效监督帮助员工养成良好习惯。
为了约束“以自我为中心”的人性、强化“以客户为中心”的核心价值观，华为公司持续建设一线呼唤炮火、后方有求必应的端到端流程，不断完善责任、权力、组织、资源、能力、流程和信息系统等多个组织管理要素。
在责任分工方面，将战术指挥重心下沉一线，高层和机关聚焦战略制定、方向把握及资源调配；
在组织配置方面，根据作战需要，模块化地剪裁和调整一线组织；
在资源布局方面，战术资源贴近一线作战部队，战略资源集中布局、快速有效响应；
在能力建设方面，以战略要求为主线，开展综合性能力建设；
在流程运作方面，作战流程是面对复杂多变、不确定的环境，相对灵活、以聚焦作战胜利；行政管理流程则严谨全面，以保证合规合法、规避风险；
为了约束好逸恶劳的人性、强化“以奋斗者为本”的核心价值观，华为公司将员工分为三类：
第二类是一般奋斗者，允许一部分员工不是积极的奋斗者，他们希望平衡工作与生活的关系，每天上班努力奋斗、下班能够早点回家休息；
华为公司坚持以价值创造为基础的利益牵引机制，通过价值创造、价值评价和价值分配，保证奋斗者的利益、激励奋斗者持续创造价值，形成良性循环。
随着时间的推移，华为的“老八路”们躺在股票收益上混日子的现象越来越严重，甚至形成了“食利”阶层、原来拉车的人变成了坐车的人，因为工资和奖金就只是零花钱，而虚拟股收益可观到可以随便买车买房的地步，这样谁还愿意艰苦奋斗呢!
为了刹住老员工中日益懈怠的风气，强化“长期艰苦奋斗”的核心价值观，华为公司持续改进股权激励制度：
2002年，华为公司开始实施虚拟股份制度，以鼓励员工奋斗；
2008年，华为公司微调了虚拟股制度、实行饱和配股制，即规定了员工的配股上限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股，以有利于激励新进员工；
2013年起，华为公司逐步在全公司范围内实施时间单位计划TUP (Time Unit Plan) ，采用5年“递延+递增”的分配方案，基于员工历史贡献和未来发展前途、来确定长期但非永久的奖金分配权力，以消除“一劳永逸、少劳多获”的弊端，使长期激励能够覆盖到华为公司所有员工、将长期艰苦奋斗的文化落到实处。
假如2014年给员工TUP的授予资格、配了10000个单位，虚拟面值假如为1元：
2014年(第一年)，没有分红权；
2015年(第二年)，获取10000*1/3 分红权；
2016年(第三年)，获取10000*2/3 分红权；
2017年(第四年)，全额获取10000个单位的100%分红权；
2018年(第五年)，在全额获取分红权的同时，另外进行升值结算，如果面值升值到5元，则第五年获取的回报是：全额分红+10000*(5-1) ，同时对这10000个TUP单位进行权益清零。
华为公司是通过物质文明来促进精神文明，即通过薪酬结构的设计来牵引、保证员工的行为规范符合公司“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观。
3). 营造文化氛围
人是群体动物、大都有随大流的习惯，容易受到他人行动的影响。华为公司通过领导以身作则、老员工持续跟进、新员工发扬光大的方式，营造出了良好的文化氛围。
——领导以身作则，起到带头作用
1996年，孙亚芳带领市场部高管集体辞职，接受组织专业测评、优胜劣汰，初步在华为形成干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降的“四能”文化。
“只要我还飞得动，就会到艰苦地区来看你们，到战乱、瘟疫地区来陪你们”。
于是，有了那句任正非名言：我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗？带动了华为公司长期艰苦奋斗文化。
任正非先生认为：将军是选拔出来的，并不是培养出来的，学习与成长是员工自己的责任；
任正非先生多次强调应保持开放的心态：一杯咖啡吸收宇宙能量；
任正非先生不仅坚持与公司内外、不同层次人员的沟通交流，而且50年来保持每天学习到深夜的习惯，所以才会在2019年以来、面对中外记者密集采访中表现出来的博大精深的知识、睿智深远的观点，极大地带动了华为公司对外开放、主动学习的文化。
2018年4月，华为公司“蓝军”整理的《人力资源2.0总纲研讨班上对任总的批判意见汇总》、俗称“任正非十宗罪”，直接发给了任正非先生，任正非先生将其公开发布到心声社区，把错误都揽到自己身上：“我错了，我改”，并付之实际行动，带动了华为公司坚持自我批判的文化。
——老员工践行企业核心价值观，形成积极向上文化氛围
“非物质激励就是要把英雄的盘子划大，敢于表彰，促使员工的长期自我激励。
第一，非物质激励就是要把英雄的盘子划大，毛泽东说“遍地英雄下夕烟”。现在我们要把英雄先进比例保持60%~70%，剩下30%~40%，每年末尾淘汰，走掉一部分。这样逼着大家前进。
第二，敢于花点钱做一些典礼，发奖典礼上的精神激励，一定会有人记住的，这就是对他长期自我激励。”
正因为如此，才会有华为公司：
2000年，五洲宾馆出征将士的送行大会上，“青山处处埋忠骨，何须马革裹尸还”的大幅标语；
2016年，“出征·磨砺·赢未来”研发将士出征大会，集结2000名研发高级专家及干部，奔赴战场的“春江水暖鸭先知，不破楼兰誓不还”壮举；
2019年5月，面对美国全力打压的生死关头，做了两万枚题词“不死的华为”金牌奖章，以表彰先进、激励士气向死而生。
——蓬生麻中、不扶自直，影响带动新进员工
2017年4月，任正非在哈佛商学院全球高管论坛上的演讲中提到：
“真正的挑战还是华为的核心价值观能否真正制度化，真正融化在各级干部的血脉中，从而构建起一个奋进的、强壮的、包容的企业文化氛围，使得新加入者不论其动机如何、文化背景如何、价值取向如何，都能融入这一文化氛围，不断壮大我们的奋斗者队伍。这就是蓬生麻中，不扶自直的道理。”
正是在领导以身作则、老员工持续跟进，营造出来的良好文化氛围影响下，华为公司才会不断涌现出、在枪林弹雨中成长起来的新生代：
“华为现实奋战在一线的骨干都是80后、90后，特别是非洲疫情地区及中东战乱地区，以及阿富汗、也门……活跃的奋斗华为人中，80~90%是80后、90后。有些已成为国家代表、地区部总裁。”
华为公司全体员工深刻理解、高度认同、并用实际行动践行核心价值观，坚持自我批判的纠偏机制，为华为公司的持续发展提供了生生不息的核动力。
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结束语
华为公司战略人力资源管理，将“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观，通过建设端到端流程化组织、打造“精英+精兵+职员”人才团队、营造积极向上文化氛围等实际工作落到实处，充分激发了组织活力、确保了方向大致正确公司战略的落地执行。
正是因为如此，人力资源管理才成为了：华为公司商业成功与持续发展的关键驱动因素。
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