在精益生产工作开展中，不同的企业选择不同的精益模式推进，如何选择一个最适合本公司的模式实现效益最大化呢？
一、六西格玛管理模式:
六西格玛是企业管理改善中唯一系统化，标准化的方法体系。预防管理，过程控制，减少波动，数据严谨，工具全套，目标明确。
1、六西格玛管理的含义
一般来讲，包含以下三层含义：
(六西格玛质量管理示意图)
(1)是一种质量尺度和追求的目标。
(2)是一套科学的工具和管理方法，运用DMAIC（改善）或DFSS（设计）的过程进行流程的设计和改善。
(3)是一种经营管理策略。
6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业盈利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
2、实施步骤:
对需要改进的流程进行区分，找到高潜力的改进机会，优先对其实施改进。如果不确定优先次序，企业多方面出手，就可能分散精力，影响6σ管理的实施效果。
业务流程改进遵循五步循环改进法，即DMAIC模式：
(六西格玛DMAIC项目环)
·定义（Define）---辨认需改进的产品或过程.确定项目所需的资源.
·测(衡)量 (Measure）---定义缺陷, 收集此产品或过程的表现作底线,建立改进目标.
·分析（Analyze)---分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重要程度排列的影响质量的变量。
·改进 (Improve）---优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标。
·控制（Control)---确保过程改进一旦完成能继续保持下去,而不会返回到先前的状态.
3、主要原则
(1)真诚关心顾客
6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。
(2)资料和事实管理
六西格玛的首要规则便是理清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量，然后再运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。
(3)以流程为重
无论是设计产品，或提升顾客满意，6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。
(4)主动管理
企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑「为什么要这么做」，而不是常说「我们都是这么做的。
(5)协力合作无界限
改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。6西格玛强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。
(6)追求完美
在6西格玛企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。
4、推动方式
业务流程五步循环改进法DMAIC：
界定（define）、衡量（measure）、分析（analyze）、改善（improve）与控制（control）。
(1)界定
界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来说最重要的事项，也就是「品质关键要素」（Critical to Quality，CTQ）。厘清团队章程，以及核心事业流程。
(2) 衡量
找出关键评量，就是要为流程中的瑕疪，建立衡量基本步骤。人员必须接受基础机率与统计学的训练，及统计分析软件与测量分析等课程。为了不造成员工沉重负担，不妨让具备六个标准差实际推行经验的人，带着新手一同接受训练，帮助新手克服困难。对于复杂的演算问题，可提供自动计算工具，减少复杂计算所需的时间。
(3)分析
探究误差发生的根本原因。运用统计分析，检测影响结果的潜在变量，找出瑕疪发生的最重要根源。所运用的工具包含许多统计分析工具。
(4) 改善
找出最佳解决方案，然后拟定行动计划，确实执行。这个步骤需不断测试，看看改善方案是否真能发挥效用，减少错误。
(5) 控制
确保所做的改善能够持续下去。衡量不能中断，才能避免错误再度发生。在过去许多流程改善方案里，往往忽略了控制的观念；而在六个标准差中，控制是它能长期改善品质与成本的关键。
5、6σ管理的好处
实施6σ管理的好处是显而易见的，概括而言，主要表现在以下几个方面：
（1）能够提升企业管理的能力，
(2）能够节约企业运营成本，
(3）能够增加顾客价值，
(4）能够改进服务水平，
(5）能够形成积极向上的企业文化。
二、TPS管理方式：
是丰田公司总结的生产方式，适合于所有的行业，是一套完整的运营体系。不同的企业可以稍作调整，便会创造出巨大的效益。开展精益生产的企业应当向丰田学习，从下到上，全方位开展改善工作，育人和效益同等开展。
【TPS的特点总结起来有以下四个方面】
1、 拉动式准时化生产 要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。生产线依靠看板传递信息。
2、全面质量管理
强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。
3、 团队工作方法（Team Work） 每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。
4、 并行工程（Concurrent Engineering） 在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。
【两大支柱】
在创建随时适应市场变化的健全体制的同时，彻底消除产品制造过程中的所有浪费现象，谋求降低成本，这是TPS生产方式的目标所在。“准时化”和“自动化”是实现此目标的两大支柱。
三、TOC制约法：
艾利·高德拉特博士，以色列物理学家、企业管理大师，“TOC制约法”的创造者。
TOC制约法，即theory of constraints ，TOC，又称约束管理/约束理论。美国生产及库存管理协会(APICS)称为约束管理(Constraint Management)。
此管理方法的关键词是constraints，即制约。其理论核心在于：整个系统的绩效通常总由少数因素决定，这些因素就是系统的制约因素。
TOC指导工厂企业人员如何找出运作上的制约及如何尽量利用自己手上有限的资源（资金、设备、人员等），令企业在极短时间内，以及无需大量额外投资下，达到运作及盈利上的显著改善。
约束理论的管理原则──帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。
约束理论认为企业的目标就是取得更多的利润。为实现这一目标，可以有三条途径：
增加产销率，减少库存，减少运营费用。
【TOC制约法理论的内容】
TOC认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统 (任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。
【TOC制约法的五大核心步骤】
TOC有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤(Five Focusing Steps)，这五大核心步骤是：
第一步，找出（Identify）系统中存在哪些约束。
第二步，最大限度利用（Exploit）瓶颈，即提高瓶颈利用率。
第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。
第四步，打破（Elevate）瓶颈，即设法把第一步中找出的瓶颈转移到别处，使它不再是企业的瓶颈。
第五步，重返（Repeat）第一步，别让惰性成了瓶颈，即持续改善。
这五大核心步骤可以让人们有能力以逻辑和系统的方式回答任何想作持续改善时必会问的三个问题：
1. 要改进什么？(What to change？)
2. 要改进成什么？(To what to change？)
3. 怎样使改进得以实现？(How to cause the change？)
TOC告诉人们如何通过逻辑的程序，系统地指出问题的核心所在，再依此建构一个完整的方案，并消除可能产生的负面效应，订出导入和行动的方案。
OC【TOC思维流程图
通常的过程 :冲突->现状->核心冲突->未来->分支->条件->转变.
1．现状图：识别造成不良效应的核心问题——用逻辑关系列出不良效应。
2．冲突图：识别问题背后的冲突和假设，化解冲突，实现双赢。
3．未来图：描述解决方案与追求目标之间的逻辑关系。
4．分支图：描述解决方案实施后带来的不良后果。
5．条件图：识别解决方案可能面临的障碍。
6．转变图：描述克服障碍的详细计划。
四、工业工程(IE)：
现代IE以运筹学和系统工程作为理论基础，以计算机作为先进手段，兼容并蕴涵了诸多新学科和理论技术。
(一)定义
A—工业工程是对人、物料、设备、能源和信息等所组成的集成系统，进行设计、改善和实施的一门学科，它综合运用数学、物理学和社会学的专门知识和技术，结合工程分析和设计的原理与方法，对该系统所取得的成果进行确认、预测和评价。[美国工业工程师学会（AIIE）]
B—IE是这样一种活动，它以科学的方法，有效地利用人、财、物、信息、时间等经营资源，优质、廉价并及时地提供市场所需要的商品和服务，同时探求各种方法给从事这些工作的人们带来满足和幸福。[日本工业工程学会（JIIE）]
(二)意识
IE的意识是IE实践的产物，是对IE应用有指导作用的原则和思想方法。
（1） 成本与效率的意识。
IE追求整体效益最佳（以提高总生产率为目标），必须树立成本与效率的意识。一切工作从大处着眼，从总目标出发；从小处着手，对每个细节都力求节约、杜绝浪费，寻求以成本最低、效率更高的方法去完成各项工作。
（2） 问题和改革的意识。
IE追求合理性，使各生产要素有效的组合，形成一个有机的整体系统，它包括从操作方法、生产流程直至到组织管理各项业务及各个系统的合理化。任何工作都能找到合理更好的方法去完成，改善无止境。为了使工作方法更趋合理，就要坚持改善、再改善。树立问题与改革意识，不断发现问题，考察分析，寻求对策，勇于改革和创新。
（3）工作简化和标准化意识。
IE追求高效与优质的统一。推动工作简化、专门化和标准化，对降低成本、提高效率起了重要作用。生产技术的改进的成果都可以以标准化的形式确定下来并加以贯彻。
（4）全局和整体意识。
现代IE追求系统整体的优化，为此必须从全局和整体出发，针对研究对象的具体情况选择适当IE手法，并结合IE的整体和全局性，取得良好的整体效果。
（5）以人为中心的意识。
人是生产经营活动中最重要的一个因素，其它因素都要通过人的参与才能发挥作用。必须坚持以人为中心来研究生产系统的设计、管理、革新和发展，使每个人都关心和参与改进工作，提高效率。
随着时代的发展，工业工程人员还需要具备不断改进创新的意识、快速响应需求的意识等。在IE的运用中，树立IE意识比掌握IE技术和方法更为重要，效率意识又是尤为重要。
(三)作用
首先，IE是进行作业标准·时间设定的工具。如果没有这种作业标准·时间设定，那么不仅工厂的生产计划无法制定，甚至是否有剩余产能或是产能不足都不得而知。所以标准作业·时间设定是近代企业经营不可缺少的东西。
其次，IE是工程分析的改善工具。以往的IE是将工厂细分化，然后逐步的改善。但这种方法只能适合局部的改善，由于不能和企业利益直接挂钩，所以渐渐采取先进行整体分析，然后改善的方法。
(四)特点
IE是以工程技术为基础，配合科学管理的技巧来发现问题/解决问题/预防问题；
IE最终目的是经由管理的运作，使企业能获得最大的利益，故与成本或经济效益有关，包括制度、作业方法、机器、模具、夹具均应予掌握并加以改善；
IE是一门应用科学，其操作理论均要能符合实际的需要，是故IE工程师均应具备身体力行的能力，而使理论与实务相得益彰，保证管理效果；
IE是运用重点管理的技巧，在所面临的问题上做重点突破。
(五)主要范围
现阶段的IE（工业工程）的主要工作范围大致是：工程分析、工作标准、方法研究、作业测定、价值分析（VA）、工厂布置、搬运设计等。
对制造业来说，IE的研究对象是工作系统，工作系统的构成要素包括输入、变换、产出与反馈过程。
(作业系统工作原理)
(常用的IE范畴及方法)
五、卓越运营模式：
是指一套完整地企业运营体系，它包含战略规划系统、目标分解系统、过程控制系统、激励辅助系统和资源支持系统五大部分。
五大部分缺一不可，互相支撑，形成一个严密的体系，能够帮助企业100%达成目标,最终实现跨越式发展。
进行卓越运营，其突破口就在于先进行跨部门协同管理，每个部门做到同心、同向、同力，形成一个完整的流通闭环。
所谓跨部门协同管理，就是对“部门与岗位职责”、“部门管理流程”、“跨部门协同管理机制”和“胜任力与作业”四方面进行明确化和标准化。
还需要建立四个全员意识：
要做到卓越运营不仅仅是老板的事，更是全体成员的事。
高层要优化企业管理规范，制定激励机制，让中基层保持改善的士气和激情；
中层要在专业技术和部门间给予协助、协调和关键点协同处理，保证业务的流通性；
基层要加强专项技能，按上级指示，听从指挥坚决执行。
任何事情都是从我们自己身边的小事开始的，当小范围做好了才能做好大范围的，把基础做好了才能搭建更好的发展阶梯。
六、价值流管理
(一)价值流管理概述
价值流管理就是把整个企业解构成若干个价值流，企业的管理和业绩考核都沿着价值流进行，每个价值流都将涵盖多个功能单元，其运营也需要大量人员的支持。
一个价值流的领导者需要对价值流上的每个环节进行指导并对价值流的盈利能力负责，同时还应识别那些用以监督价值流的具体指标。
价值流管理并不运用标准成本、变动分析和成本分摊法，而是根据直接成本进行决策，这种决策是以对价值流的经营、生产量和财务绩效的预期影响分析为基础的，而不是由单个产品的盈利能力所决定的。
(二)价值流管理的特点
精益生产就是以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为中心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。
它的精髓就是在生产的各个环节中不断地消灭浪费，从而达到降低成本、提高效率和效益的目的，最大限度地满足客户特殊化、多样化的需求，使企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
价值流管理是精益生产的一种主要管理方式，是通过系统化地获取和分析数据来制定计划，并与精益化的创新精神相联系的一个过程。
价值流管理的特点主要表现在以下三个方面：连续流动性、价值流图分析、标准化作业。
1、连续流动性
价值流管理把企业生产与超市管理相结合，建立产成品超市，即产品实物流动的终点就是超市的货架．一旦客户从货架上将产品挑出来拿走，企业就会生产同样数量的商品来补充存货。产品在被拿走之前是不会被替换的，当客户订购了一些产品之后，这产品才会被拿走，这就是拉动价值流系统的起点。
企业确定生产需求后，就要从原材料供应到生产出产成品等环节进行一系列连续精确的价值流动，按照事先确定的生产节拍，各环节都应实现最理想的连续流动，确保上游的作业决不会生产出比下游作业所需要的更多的产品，并且使这种流动长期地保持下去，在企业内部形成永不间断的价值流动系统。
企业要实现理想的价值流动，就要将各项作业从外部结构上改造成若干个包含几项增值作业的自我管理生产单元，在一个生产单元内，设备和人力按照加工的顺序来进行安排，包括为完成一件产品或一道主要生产工序所必需的全部作业。然后，在一个价值流动内平均地分配工作要素，以满足生产节拍的要求，实现均衡生产。
企业生产实现连续流动之后，便可缩短订货提前期，大幅度降低在产品存货，能尽早的发现并解决问题，使企业生产计划有条不紊，持续不断地进行。
因此，在价值流管理中，首先应保证生产作业的连续流动性。
2、价值流图分析
实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费，而在企业的生产经营活动中，要消灭浪费，就必须判别企业生产中的两个基本构成：增值和非增值活动。
价值流管理就是通过绘制价值流图，进行价值流图分析来发现并消灭浪费、降低成本，赢取最高的边际利润。
价值流就是将一种产品从原材料状态变成客户可以接受的产成品的一整套操作过程，包括增值和非增值活动。
价值流图是一种使用铅笔和纸的工具，用一些简单的符号和流线从头到尾描绘每一个工序状态、工序间的物流、信息流和价值流的当前状态图，找出需要改善的地方后，再描绘一个未来状态图，以显示价值流改善的方向和结果。
价值流图分析就是先对运作过程中的现状进行分析，即对“当前状态图”进行分析，从顾客一端开始，首先了解顾客的需求情况和节拍，然后研究运作流程中的每一道工序，从下游追溯到上游，直至供应商。
分析每个工序的增值和非增值活动，包括准备、加工、库存、物料的转移方法等，记录对应的时间，了解分析物流信息传递的路径和方法，然后根据分析情况来判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改善提供目标。最后根据企业的实际情况，设计出新的价值流程，为未来的运作指明方向。
3、标准化作业
为了能够在生产过程中的价值流内部实现连续流动，工人按生产节拍生产出产品，并且利用所分配的工作要素取得一致性的周期时间，就必须把每一项工作按生产节拍以一定的标准确定下来，使每个人都能以同样的方式去做同样的工作，这样就产生了标准化作业。
标准化作业是指已取得了一致意见的一套工作规程，它确定了每一项生产或装配过程中的最佳方法和操作顺序，是企业最佳的工作流程，最佳的人员培训，最佳的工作方法 。
标准化工作渗透在企业生产和管理过程中的每一个环节，需要所有的人都来参加，以实现最大化的消灭浪费。
在实施标准化过程中，要遵循三个指导原则：一是与操作人员一起努力，共同确定效率最高的工作方法，并确保对此达成一致意见。
三是遵守生产节拍，这是标准化工作的一个关键计量指标。
实施标准化工作能够最大限度的发挥人力和机器的效用，与此同时还能确保安全的工作条件。只要从价值流的这三个方而去理解和实施价值流活动，就能消灭浪费，降低成本，优化资源配置，达到提高运营管理水平的目的。
七、世界级制造方法
WCM（World Class Manufacturing）世界级工厂/制造是一个专注于减少浪费，提高效率，提高质量和安全性有系统，有组织的方法。
WCM要求员工提供和实施如何改进其工作和整个工厂的建议，是通过全员参与方式，降低由于生产系统可靠性及运营低下导致的时间和资源浪费，改善生产效率、减少故障和提升质量的全面系统，更多的是组织行为的规范。
识别工厂在生产过程中的浪费以及确定浪费最大的原因和区域，通过安全（Safety ），环境（Environment ），持续改进 （focus Improvement ）、现场组织（Work Organization ）、自主(Autonomous Maintenance)与专业维修(Professional Maintenance)、质量（Quality Control ）、物流(Logistic)、前期产品与设备管理(Earlier Equipment Management )、人员发展(People development)十大支柱开展工作。
八、工作坊／改善周活动模式：
工作坊／改善周是一种精益推行组织活动模式，在中小企业应用广泛。特点是跨部门开展，根据企业痛点，选择不同主题，边学边干，快速见效。
【工作坊模式】
1960年代美国著名风景园林师劳伦斯·哈普林(LawenceHarplin)将“工作坊'的概念引用成为一种鼓励参与、创新、以及找出解决对策的手法，使其成为不同立场、族群的人思考、探讨和相互交流的一种方式。
工作坊是一种提升自我的学习方式，一般而言，工作坊是以一名在某个领域富有经验的主讲人为核心，10-20名左右的小团体在该名主讲人的指导之下，通过活动、讨论、短讲等多种方式，共同探讨某个话题。
A.工作坊的特征:
与传统的教育培训方式相比较，工作坊具备一些鲜明的特征：
(1）探讨的话题往往更有针对性。
(2）组织形式更为灵活。
(3）费用较为低廉。
B.开展工作坊活动的三个阶段
(2)小组提案设计。
第二个阶段主要利用分组讨论的方式，让参与者可以继续互相讨论。透过小组讨论的过程，让参与者之间可以互相交流意见、激汤脑力、共同创造。透过凝聚意识的过程，拉近参与者之间的关系，以利往后活动的顺利进行。
(3)全体表达意见。
最后的阶段就是各小组的发表时间。发表之前共同讨论出来的成果，和其他小组互相交流。随着各个小组的价值观与立场的不同，利用客观的角度来分析事情，希望藉此沟通协调的机会，共同思考出一个最适合的方向。
C.关于工作坊活动模式应用的五个问题:
2、哪些课题特别适合用工作坊而不是传统培训?
一类是讲公司战略制定、企业文化建设的，这类课程有比较大的特殊性，外部老师讲课只能是教一些基本概念和原则等，很难跟企业实际情况联系，用工作坊开展，企业高管和骨干员工从上至下一起进行讨论和梳理，才能输出具有企业特色的成果；
另一类是如何降低成本、如何提升服务水平等课程，外部讲师只能按一般情况讲授，跟企业实际操作有一定差距，学员能把知识转化为绩效的更少，用工作坊开展能让学员根据实际工作，结合知识点提出合理化建议，与绩效提升紧密结合。
3、工作坊活动有什么优点？
“工作坊”是一种体验式、参与式、互动式的学习模式，由于它主题鲜明、时间紧凑、形式灵活、效果显著，因此成为一种在企业、学校、社会深受各类群体认可的辅导模式。
4、工作坊用以培训的效果是否明显?
知识学习是需要不断地运用，并在实践中理解、内化、纯熟的，工作坊的教学设计正是基于这种想法提出的。工作坊模式运用在培训课程，摆脱了枯燥的理论说教与实践操作脱节的现象，使培训模式得到改革与创新，能有效地提高学员学习的主观能动性，提高了培训效果。
5、参加工作坊活动有什么要求吗?
①与普通课程相同，需要学员准时出席，遵守流程安排；
② 手机关机、不准使用电脑工作，全身心参与到工作坊当中；
③ 倾听别人发言，敞开心胸，能接纳来自老师或其他成员的不同见解；
⑤ 学以致用，乐于思考，将所学运用于工作之中。
【改善周模式】
改善周是一种提高员工生产力的活动，也可以帮助管理层找到新的方法，在交期、空间和人工等方面获得大量节省。鼓励员工进行的改善来缩短交付周期、减少在制品数量、消灭浪费和产品缺陷，同时对资源的需求降至最低。
在一个组织中，改善消除了由官僚主义和行政（繁文缛节）造成的障碍。改善帮助一家公司专注于优先事项，并取得进展；促进了组织不同部门之间的合作，改善了部门之间的沟通和协调。
*推行改善周的好处:
(1)改善周之所以重要，是因为它们提供了良好的投资回报；由于改善从来没有终点，持续改善将使投资回报更加丰富。所有的创意都应该被评估，尤其是那些不需要投资就能实施的想法。
(2)改善周可以通过解决瓶颈问题来消除对投资设备支出的需求。当出现瓶颈时，在考虑购买新机器之前，应该先实施改善周，很多时候改善周的实施成果是不需要新设备。
(3)改善周通常改善工艺流程，同时压缩交付时间和大幅减少在制品数量来消除昂贵的加班需求。其他直接的结果是减少了所需的占地面积，减少了人工，提高了质量，为客户提供了更快捷的服务，并取得了改善效益。
(4)改善周的灵活性使其适用于工厂的任何地方，从办公室到车间。无论哪里有浪费，改善都可以消除它。
(5)实施改善周的培训和教育能提升员工的技能，员工对公司的价值也会随之增加。
实施者在全厂范围内推广改善的方法，提升质量和士气，建立尊重和信任。集思广益孕育出更多的创意、方法，改善的成果消除了对失败的恐惧。当改善成为日常活动的一部分时，出勤率通常会提高，员工之间的相互交流也大大提高了技能水平。当士气和沟通能力提高时，安全也会提高。
【结束语:】
如何选择适合本企业的最佳运营模式？
1、高效的精益运营模式由组织模式+工具方法构成。
企业需要提炼出适合自己的组织模式，选择业务或主题覆盖公司工作范围;进一步匹配不同的工具方法，系统改善。
2、无论多么牛逼的方法体系，若没有践行落地，则都是虚无缥缈，毫无价值。