在企业这个复杂而庞大的组织架构中，作为中层管理者，您认为自己究竟扮演着怎样的角色呢？是仅仅负责上传下达的桥梁，机械地将高层的指令传达给基层员工，再将基层的反馈汇报给高层；是团队的领导者，带领着一群员工朝着既定目标前进；还是战略的执行者，将企业的战略规划落地生根？其实，以上这些说法都只是中层管理者角色的部分体现。从更深层次、更全面的角度来看，中层管理者是企业的脊梁，是支撑起企业这座大厦的中流砥柱。您既贴近市场一线，能够敏锐地捕捉到市场的动态变化、客户的真实需求；又直接接触基层员工，清楚地知晓员工士气的高低起伏，堪称员工士气的“晴雨表”。
那么，在当今竞争激烈、瞬息万变的商业环境中，如何才能成为一名真正能够推动企业发展的卓越中层管理者呢？今天，我们的培训主题是“从优秀到卓越：新中层的五项修炼”，将围绕管理与角色认知、有效沟通、团队合力、激励创造执行以及领导力提升技巧这五个关键方面展开深入探讨。希望通过今天的分享与交流，能够为大家带来新的启发与思考，助力大家实现从优秀到卓越的华丽跨越，成为企业不可或缺的中坚力量。
让我们来思考一个看似简单却又极其重要的问题：作为管理者，我们每天忙碌于各种事务，究竟是为了什么？答案其实很简单——贡献价值。重视贡献，这不仅仅是一种工作态度，更是一种责任的体现，它强调的是结果，而非职权的大小。
丰田公司有一个非常有意思且值得我们深思的理念，他们强调“働”而不是“动”。这个“働”字，左边是一个“人”，右边是一个“动”，意思是带有智慧的行动。我们可以这样理解：如果只是单纯地“动”，就像动物园里的熊，在没有游客的时候，它怎么动都毫无价值；但当有儿童来看它时，它的表演就能带来欢乐，这就是“働”。在工作中，我们也要避免无效的“动”，追求有价值的“働”。
同时，企业需要的并不是单纯的“人才”，而是“人财”。无论你拥有多么渊博的专业知识与丰富的工作经验，如果不能为组织创造价值或增加资源的产出量，那么这些所谓的“人才”也是毫无意义的。那么，如何才能重视贡献，创造价值呢？
首先，要学会在一团乱如麻的事务中理出轻重缓急。我们每天都会面对各种各样的工作，但并不是所有工作都同等重要。要学会区分紧急与重要的事情，优先处理那些能够为企业带来最大价值的任务。这就需要我们具备良好的时间管理能力和任务优先级排序能力，避免陷入琐碎事务的泥沼，而忽略了真正重要的工作。
其次，重视贡献是一项组织的原则。作为管理者，我们不能只关注自己部门的利益，而应该站在整个企业的角度思考问题，将个人目标与组织目标相结合。只有这样，才能确保我们的工作与企业的整体战略方向保持一致，为企业的整体发展贡献力量。
最后，要能掌握各项工作的关联性。不同的工作之间往往存在着内在的联系，我们要学会发现这些联系，通过协同合作提高整体工作效率。例如，在一个项目中，市场部门的调研结果可能会影响到产品研发部门的方向，而生产部门的产能情况又会影响到销售部门的销售策略。只有各部门之间相互理解、相互配合，才能实现整个项目的高效推进。
我们来谈谈执行。在日常工作中，很多人认为只要完成了任务就是执行，但实际上，执行是有结果的行动。在工作中，我们常常会遇到三种情况：
第一种是完成差事，领导要办的事办了，但只是对程序负责，没有真正关注结果的质量；第二种是例行公事，该走的程序走过了，但只是对形式负责，没有深入思考工作的实质；第三种是应付了事，差不多就行，只对苦劳不对功劳负责。这三种情况都不是真正的执行。
那么，企业为什么要雇佣我们？我们被雇佣，是因为我们具有专业的优势和特殊的才能，能够做出客观的价值，用结果说话，并且拥有高尚的职业人格。真正的执行，是只为结果买单、靠结果生存。
要做到真正的执行，我们需要明确以下几点：
首先，明确关系。我们与企业是商业合作关系，就像独立的外包商，只有提供所需的价值才能获得报酬。这就要求我们始终以结果为导向，关注工作的最终产出，而不是仅仅满足于过程的完成。
其次，设定底线。要有商业索赔的意识，如果没有实现结果怎么办？海尔的 SST 机制（索酬、索赔、跳闸）就是一个很好的例子，它明确了责任和奖惩，确保执行到位。通过这样的机制，让每个人都清楚自己的职责所在，以及如果未能达成目标将面临的后果，从而促使大家更加认真地对待执行工作。
再次，定义结果。每笔订单都要确认清楚，避免误解。在开始工作之前，要明确结果的定义、复述任务要求，并做出承诺。只有这样，才能确保我们在执行过程中有明确的目标和方向，避免出现偏差。
最后，客户价值。要全力以赴完成商业订单，没有条件也要创造条件，记住，在商业合作中，没有苦劳只有功劳。客户关注的是我们能否为他们创造价值，能否满足他们的需求，而不是我们付出了多少努力。因此，我们要始终以客户价值为导向，努力为客户提供超出预期的结果。
在谈到责任时，我想给大家讲一个人——许三多。有人说，许三多是“傻子”，但他真的傻吗？许三多的“傻”，是一种大智若愚，是对己、对人、对企业负责的精神。对他而言，当兵就要有个兵样子，这是对自我价值的高度认同。这种大智若愚的“傻”是一种境界，更是一种智慧。
然而，在现实工作中，很多人却对责任敬而远之。为什么呢？因为他们认为责任是一种压力、一种约束、一种负担、一种累赘。但实际上，组织危机的症结往往在于责任缺失，而责任缺失的根源是员工趋利避害的人性未能得到合理引导。
从投资与回报的哲学思维来看，付出就等于回报，拥抱责任就等于拥抱财富。老板投入货币，期望获得利润；员工投入能力，期望获得报酬。同时，批评是补品，检讨缺失能补充能量；挫折是存折，经历磨难能积累经验。当我们能够正确看待责任，将其视为成长和发展的机会，而不是负担时，我们才能真正发挥出自己的能力，为企业创造价值，同时也为自己的职业生涯积累宝贵的财富。
有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功；无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。这告诉我们，知行合一至关重要。
执行有 24 字原则：决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；结果第一，理由第二。在执行前，要下定决心，不要过分担心成败；在执行中，要注重速度，不要追求绝对的完美；在执行后，要关注结果，不要为失败找理由。只有将想法付诸行动，并且在行动中保持坚定的决心和快速的执行力，才能真正实现目标，取得成功。
“现地现物”是丰田生产方式中的一个重要理念，指的是要到问题发生的地点去解决问题。“现地”就是到根源寻找事实，“现物”就是才能以最快的速度作出决策。
在谈问题时，我们只许用“我”，而不许用“我们”——只要是我的问题，解决问题的关键就在“我”。同时，只有“现在”的问题，没有“过去与将来”的问题——只要是现在的问题，就要“现在”解决。这种理念强调的是对问题的直接面对和及时解决，避免推诿和拖延。
解决问题的方法有很多，其中“5 个为什么”是一种非常有效的工具。它的寻根逻辑是从表面上“就事论事”深入到事情的内在核心，避免了“治标不治本”。例如，车间地面有一摊油污，我们可以问：为什么地面有油污？因为机器漏油。为什么机器漏油？因为垫圈磨损老化。为什么垫圈磨损老化？因为购买了较低原料制成的垫圈。为什么购买了较低原料制成的垫圈？因为以较低价格购买了这批垫圈。为什么以较低价格购买了这批垫圈？因为采购部门以节省短期成本的方式询价。通过这 5 个为什么，我们就能找到问题的根源，从而采取有效的解决措施，从根本上杜绝问题的再次发生。
什么是管理？明茨伯格说：“在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一起积极而努力地工作。”玛丽・帕克・芙丽特说：“管理就是让别人去做事情。”这两种说法都强调了管理的核心——通过他人完成工作。作为管理者，我们的主要职责并不是亲自去做所有的事情，而是要通过有效的组织、协调和激励，让团队成员发挥出最大的潜力，共同完成工作任务，实现组织的目标。
管理者有三大任务：管理员工、管理自我、管理策略。
管理员工，就是指挥和调动你的工作团队，让他们发挥最大的潜力。这包括了解员工的能力和特点，合理分配工作任务，提供必要的培训和支持，激励员工积极工作，同时也要及时处理员工之间可能出现的矛盾和问题，营造一个和谐、高效的团队氛围。
管理自我，就是不断提升个人能力，实现个人得到发展。作为管理者，我们要时刻保持学习的态度，不断提升自己的专业知识、管理技能和综合素质。同时，还要注意保持良好的心态，学会自我调节，以应对工作中可能出现的各种压力和挑战。
管理策略，就是设定目标完成工作，适应变化的市场环境。这就要求我们具备敏锐的市场洞察力和战略眼光，能够根据市场的变化及时调整工作策略，确保团队的工作目标与企业的整体战略保持一致，为企业的发展提供有力的支持。
在工作中，我们要避免成为糟糕的管理者。糟糕管理者有八大“罪状”：
如果我们犯了这些错误，就会出现“少了一位优秀的员工，多了一个不称职的经理”的情况。因此，我们要时刻警惕这些错误，努力提升自己的管理水平，避免成为糟糕的管理者。
那么，作为中层管理者，我们应该做些什么呢？
首先，不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。要帮助员工明确自己的职业目标和发展方向，为他们提供实现梦想的机会和平台，同时也要以身作则，积极践行自己的职业梦想，为员工树立榜样。
其次，要有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。在工作中，难免会遇到一些需要做出艰难选择的情况，这时候，我们要敢于坚持自己的原则和判断，即使这些决定可能会让自己暂时不受欢迎，但从长远来看，这有利于团队的发展和企业的利益。
再次，要勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。作为中层管理者，我们要敢于尝试新的方法和思路，勇于承担工作中的风险，同时也要保持勤奋学习的态度，不断提升自己的能力和素质，为团队成员树立良好的榜样。
此外，我们还要以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动；以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感；深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神；坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会；最后，还要懂得欢庆，分享成功的喜悦，让团队成员感受到成功的快乐，增强团队的凝聚力和向心力。
中层管理者有三重境界：
第一重境界是经营者替身，你的言行代表整个公司，你的行为体现高层的意志；要站在经营者角度考虑问题，实现个体价值。在这个境界中，中层管理者不仅仅是自己部门的负责人，更是企业整体战略的执行者和传播者，要能够从企业的整体利益出发，思考和处理问题，确保自己部门的工作与企业的整体战略保持一致，同时也通过自己的工作为企业创造更大的价值。
第二重境界是让客户满意，要处理好内部供应链关系，让“内部客户”订货，从此处发现商机；同时要弄清满意对象，管理上让上司满意，服务上让其它部门满意。在这个境界中，中层管理者要树立客户至上的理念，不仅要关注外部客户的满意度，还要关注内部客户的满意度。要通过优化内部流程，加强部门之间的协作，提高工作效率和服务质量，让内部客户（其他部门）对自己的工作感到满意，同时也能从中发现潜在的商机，为企业创造更多的价值。
第三重境界是为员工服务，要扮演好多种角色：将领，领导团队达成任务；中间人，组织内沟通桥梁；稽查员，发现问题；榜样，示范如何解决问题；老师，教导部属；教练，训练部属；心理学家，了解部属；朋友，工作伙伴；父母，关心部属；啦啦队长，激励部属。在这个境界中，中层管理者要将自己视为员工的服务者，通过扮演多种角色，满足员工在工作和生活中的各种需求，帮助员工成长和发展，同时也能激发员工的工作积极性和创造力，从而实现团队的整体发展和企业的目标。
普林斯顿大学的研究表明，良好沟通是成功的主要因素，占比 70%，而智慧、专业技术、经验等其它原因占 30%。哈佛大学的调查也显示，沟通不良是工作不称职的主要原因，占比 82%，其它原因占 18%。这充分说明了沟通在工作中的重要性。
有句话说：“相爱容易相处难，相处容易理解难，理解容易沟通难，沟通容易开口难。”这道出了沟通的困难。企业管理者 70% 的时间用在沟通上，而企业中的 70% 的问题是由沟通障碍引起的。杰克・韦尔奇说：“能够同下属有效沟通对企业人领导的工作成效很有推动作用，为此，我每天都在努力深入员工的内心，让他们感觉到我的存在。”王石也说：“我是一名职业董事长，我领导万科的秘决，就是不断地交谈、沟通－与投资人、股东、经理层和员工。”由此可见，无论是企业的高层管理者还是一线的基层管理者，沟通都是他们工作中不可或缺的重要环节，良好的沟通能够帮助他们更好地了解员工的需求和想法，更好地协调团队成员之间的关系，从而提高团队的工作效率和凝聚力，推动企业的发展。
沟通漏斗原理告诉我们，信息在传递过程中会不断流失。我知道的是 100%，我想说的是 90%，我所说的是 70%，他想听的是 60%，他听到的是 50%，他理解的是 40%，他接受的是 30%，他记住的只有 10%。这就要求我们在沟通时要注意方式方法，提高沟通效率。为了避免信息在传递过程中的大量流失，我们需要做到以下几点：
要提高沟通与协作能力，我们需要具备五大思维：全责思维、钥匙思维、刨根思维、明确思维、换位思维。
沟通的目标是达成共识，鼓舞他人行动。在沟通后，我们要自我检讨：对方是否感到备受鼓舞，开始采取行动，努力干好每件事情；是否将信息传达给其它人，可以用自己的话描述期望；是否知道什么最重要，明白设定的优先级；是否不只投入感情，也投入智慧，将信息印在心里和脑子里。
为了实现这一目标，我们需要在沟通中做到以下几点：
沟通的过程包括编码、解码和反馈。信息发送者将信息编码后传递给接收者，接收者解码后进行反馈。在这个过程中，技巧、态度、知识、文化背景等都会影响沟通效果，可能导致信息扭曲。
沟通的底线是说对方想听的、听对方想说的。具体来说，要弄清楚听者想听什么，认同赞美、询问需求；积极探询说者想说什么，设身处地、不要打断；以对方感兴趣的方式表达，幽默热情、亲和友善；用对方乐意的方式倾听，积极回应、鼓励表达；在适当的机会和场所中沟通，依据需求、变化场所；控制情绪适时回应与反馈，确认理解、听完澄清。
积极倾听是沟通的重要环节，要注意用词、语调和动作。用词上，要使用激励、热情、与谈论者的情绪相吻合的词语；语调上，要保持适当的语速和音量；动作上，要保持目光接触，身体动作与谈话者一致。
沟通策略之一是不战而屈人之兵，也就是要培养亲和力。具体方法有：将欲取之，必先予之，学会微笑；面子给你，里子给我，学会赞美；转换词汇，销售指令，学会推销。
另一个沟通策略是运畴惟幄，志在必得，也就是要有同理心。同理心是站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，并且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。要做到先处理心情，再处理事情，立场要坚定，态度要热情。
同理心与换位思考和同情心不同。换位思考仅做辨识，但没有明确反馈；同情心不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。同理心则更强调站在对方的角度去理解对方的感受和需求，同时保持自己的立场和观点，通过有效的沟通和交流，帮助对方解决问题，达成共识。
激励的关键在于即时性，当下胜过事后，宜快不宜慢，不过夜；短期性，年终不如月度。及时的激励能够让员工感受到自己的努力得到了认可，从而更加积极地工作。
激励策略包括创造感动和制造危机。创造感动的方法有：请员工到高档餐厅共餐、让员工参与重大的社会活动、把奖金发放到家人手上、采用递增式的奖励等。制造危机的方法有轮岗制、10/10 原则、接班人升迁制、浮动工资制等。
我们要思考一个问题：焦点应该放在优秀员工还是末位员工身上？答案是应该关注优秀员工，通过激励优秀员工带动整个团队的发展。
很多领导越做越累，而下属却越来越闲，这是为什么呢？主要原因有：
要解决这个问题，就需要学会教导与授权。80% 的事项是可以授权的，包括授权风险低的简单工作、重复性的程序工作、下属完全能够做好的工作等。必须授权的工作是下属已经具备能力、有挑战性但风险不大、有风险但可以控制的工作。应该授权的工作是突发事项紧急，企业负责人无法及时处理或兼顾，以及授权事项虽然重要，但比较细微，与企业的目标和主要业务关系不很紧密但又是必需的工作。
一个企业的经理人，首先应该是一个教练，只有当好教练，才能做好一个管理者。在教导下属时，要避免三忌：差不多、下次注意、我以为；要学会三问：你说怎么办？差距在哪里？为什么？
教导下属要采用“离场”管理法，具体步骤是：职责，告诉他该做什么；标准，告诉他做好的标准是什么；培训，训练他如何做好；授权，让他去做；检讨，反复修正，直到你可以离场；开拓，做更应该做的事情；复制，让他也学会并实践 1 - 7 步骤。
领导力有不同的层次：一流的主管，员工为他打拼；二流的主管，和员工一起打拼；三流的主管，每天自己打拼；四流的主管，没有机会打拼；五流的主管，员工找他拼命。更多不入流的主管，从不学习如何成为一流的主管。我们要努力成为一流的主管。
领导力提升有三个技巧：
团队有两种类型：一盘散沙，思想完全分散，导致人力资源浪费；人心齐泰山移，专注、统一，能够高效完成任务。我们要打造人心齐的团队。
使命、愿景、价值观是企业的灵魂。使命是企业存在的理由，愿景是未来的目标，价值观是行动纲领。愿景具有激励人、团结人、吸引人才、在困难时或变化时指引方向、在竞争中取胜、凝聚企业等作用。
所谓管理，最主要还是人的问题。管理者每天操作的虽然都是事，但首先要思考的都是人的问题。执行力就是把合适的人安排到恰当的位置上，战略好坏的关键取决于有没有合适的执行人才。
选对人才有 48 字真经：选对第一，培育第二；标准第一，人员第二；合适第一，优秀第二；内部第一，外部第二；结果提前，过程退后；深入面谈，注重表现。
人才复制有四种机制：员工导师制，新员工的导师不能是其所在部门的直接或间接上司；岗位流动制，自家愿去，下家愿接，上家要放；“替死鬼”制，若想升迁须自动培养好接班人；培训快餐制，成立内部商学院，构建人才培训体系。
企业执行的关键是靠制度流程与人性化。要有一种思维：好的制度制造好人；一个心态：做企业就是做制度。
执行要做到三化：制度化、查核化、奖惩化。
热炉定律告诉我们，制度就像火炉，具有预警性、及时性、公平性、分明性、必然性。火炉烧得红彤彤地放在那里，一看就知道会烫，不要碰，这是预警性；碰的第一时间它就会烫你，绝不拖延，这是及时性；不管你是谁，只要你敢碰它，它就烫你，这是公平性；你用哪里碰它，它就烫你哪里，而不会烫你没碰它的地方，这是分明性；碰一次烫一次，没有例外，这是必然性。
育人先育魂，要化愚昧为智慧，化腐朽为神奇，化平庸为高贵，化干戈为玉帛。企业文化的沉淀会影响员工的思维和行为，进而决定制度规范和流程，通过同化和重复形成习惯。企业文化包括制度行为文化、物质文化、价值观和精神文化。
第 5 级经理人是将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。第 1 级经理人是能力突出的个人，用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献；第 2 级经理人是乐于奉献的团队成员，实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作；第 3 级经理人是富有实力的经理人，组织人力和资源，高效地朝既定目标前进；第 4 级经理人是坚强有力的领导者，全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进的愿景，向更高业绩标准努力。
最后，我们再强调一下沟通策略：慎提理念，提出核心理念和价值观，形成企业文化手册和标准；重推案例，讲故事，推出典型的人物与事件，塑造执行文化标杆；多建载体，通过报纸、电视、手册、书籍、漫画、画廊、广告、看板等多种形式传播企业文化。
希望大家能够将所学的知识运用到实际工作中，不断提升自己的管理能力和领导力。记住：宽其心容天下之物，虚其心受天下之善，平其心论天下之事，潜其心观天下之理，定其心应天下之变。