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第1章管理学概论1.1管理的概念1.2管理的职能与性质1.3管理者及其素质1.4管理学研究的对象与方法
1.1管 理 的 概 念
管理(management)自古就有，无处不在，大到管理一个国际组织、一个国家，小到管理一个家庭或者自己。但什么是管理，人们从不同的角度看有着不同的理解。定义是用来指定事物本质的。管理的定义至今仍众说纷纭，未得到统一，究其原因就是因为人们对管理本质的看法还有不同的观点。
从字面上看，管理有“管辖”、“处理”、“管人”、“理事”的意思。
在现实中，“管人”、“管事”、“管物”、“自我管理”都是管理。管理的本质必须抓住“管人”、“管事”、“管物”、“自我管理”中不变且不可缺少的性质。
管理是人类活动中极为重要的活动，下面我们先考察一下人的行为(活动)过程。
1.1.1人的行为过程
人的行为可分为有意识和无意识两类，这里，人的行为是指有意识的人的行为。人的行为包括：
(1)认识环境的各种情况；
(2)提出个人意见；
(3)对可选择的几个行动方案进行价值判断；
(4)从中选出一个方案；
(5)实行这个方案；
(6)观察实行的结果；
(7)新的行动方案；人的行为过程即为(1)→(2)→(3)→(4)→(5)→(6)→(7)。通过这一过程对目标做出贡献。其中：
(1)→(2)→(3)→(4)我们称为计划(plan)，记为P，没有计划就无法行动；
(5)我们称为实行或实施(do)，记为D，即按照计划实行；
(6)→(7)我们称为控制(control、check、see)，记为C，即实行中加以检讨控制。
这样，所有人的行为可以解释为：计划P→实施D→控制C。
事实上，人的有意识的行为过程都可以由上述的P→D→C表示，比如：
决策→实行→决策→实行→
内心活动→实行→内心活动→实行→都可以归结为上述的计划P→实施D→控制C这个过程。其中：D是具体行为，相当于体力劳动；P、C是补充D的间接行为，不仅包括来自个人环境的个人信息，还包括指示、联络、规章等信息活动。个人的行为是根据这些信息而与其他组织的成员结合起来的，并包含了以经验为基础的个人意志(要作价值判断和选择备选方案)。
在这里，我们把人的行为过程中的活动分成两大类：
●直接导致目的完成的作业活动，即D。
●确保作业活动有效进行的管理活动，即P、C。1.1.2组织的行为过程
任何一个组织的存在都必须具备三个条件：
(1)组织是人组成的集合。组织是由人构成的，同时组织活动也需要一定的物质资源。因此，组织既是物质结构，又是社会结构。组织活动的资源配置是通过人来完成的，正是人群形成了组织，没有人群便没有组织。
(2)组织是适应于目标的需要。任何组织都有其使命和目标，企业是为了生产产品、提供服务满足顾客需要，教育机构是为了培养人才，医院的存在是为病人提供健康服务，等等。组织的使命和目标说明了组织存在的理由。
(3)组织通过专业化分工和协调来实现目标。组织的存在是由于有自身的使命和目标，这些使命和目标是社会所必需而单个人又不能完成的。为了完成自己的目标，组织必须开展实际的业务活动(统称为作业工作)，如医院的诊治、学校的教学、工业企业的生产等。组织是直接通过作业活动来完成目标的，而作业活动的展开又离不开相应的人力资源(员工)、物力资源(原材料和机器设备)、财力资源(资金)和信息资源(各种数据和情报)等的运用作为条件，否则作业活动就成了“无米之炊”。为了保证作业活动基本过程的顺利、有效进行，还需要开展另一方面的活动——管理。因此，组织中的活动便由此实现了其基本的专业化分工——分为作业和管理两大类。专业化分工是提高工作效率的根本途径。作业和管理内部的功能和活动又会分解，每个人或群体负责做一些专门的工作，这样就把组织的目标、任务分解成各层次、部门、职位的工作，委托一定的群体、个人按照相应的规则去完成，从而形成组织的分工体系。形成分工关系的个人、群体、部门是组织的一部分，它们要协调互动、密切配合才能保证组织整体目标的实现。这就使协调成为必需，否则组织内部各自为政的混乱便在所难免。因此分工和协作是同一个问题的两个方面。
分工和协作使组织活动形成互相联系的层次网络结构，与此相适应，组织的成员也根据各自的权利、责任制度形成正式的层级指挥体系，这就是组织的层级制内部结构。
我们考察一下产销系统的运行过程。
在产销系统中，要以自己的能力以及市场的情况来制定销售计划和生产计划，根据这些计划进行生产，并把生产出来的产品送到消费者手中。如果生产计划的实行出现了麻烦，就要找出原因并采取一些必要的措施；当实际的销售与销售计划不一致时，就要根据市场的变化来修改销售计划乃至生产计划。例如，由于行情急剧变化引起销售量减少时，就要根据市场情况重新修订计划。
显然，上述过程也是由计划P→实施D→控制C三项活动组成的。
D就是业务活动；P、C是使管理系统能够进行下去的间接的努力，称为管理活动。
在组织中，存在多种形式的管理，除了存在个人的自我管理、管物、管事活动外，还要管人。
管人一方面可以看做是管理者通过被管理者间接进行的个人的自我管理、管物、管事活动，另一方面也可以看做是在较高层次的系统中进行的业务活动的协调。在这里业务活动被看成是被管理者所从事的活动。1.1.3计划活动
P意味着在考虑了环境的基础上来制定计划，它的具体活动如下：
来自环境的各种信息→计划部门→计划
计划部门接收来自环境的各种信息，根据这些信息制定计划(具体的计划方案)，把它作为输出。这里流动的仅仅是信息，它的方向是由左到右。在计划P中，包含有下述几项
内容。
●P1具体行动计划的制定：确定目的以及针对目的的具体业务活动、决定具体业务活动的进度表目标值等。
但是，仅仅制定行动计划是没有意义的。应该将计划付诸实施，为此就需要有下一步。●P2决定方法：指决定各成员的业务活动、在各设备上所实行的操作方法，以及所需要的人、财、物等。
●P3活动的组织化：指确立各业务活动之间的相互关系，也就是决定系统的结构。如果计划是生产计划，那就是决定生产系统的结构；如果是销售计划，则要决定销售系统的结构。
● P4教育：将这些内容传达到个人，并进行方法的教育和训练。以上各项结束后，就进入了计划的实行阶段。因此应当说，在上述的P中同时包含P1～P4。我们把这些活动称为计划活动。但是，从实际的观点看，P1～P4是不可分割的一个整体。例如，如果既不懂得方法而又不能洞察组织化情况，那么，行动计划也就无法制定。上面对P1～P4的划分只是从概念上讲的。1.1.4控制活动
上述计划和实行系统并不是根据无限的、可能存在的所有环境因素来设计的，而不过是在某种条件下制定的。所以，我们不能说在采取行动的过程中不会发生任何失败。因此，计划(实际成绩预测)和实际成绩并不一定一致，这就需要将实施结果同计划进行对比，并对计划(进而对行动)进行控制。否则，系统就会成为片面的系统，而且计划能否实现也只能听其自然。这种使计划成为计划的活动就是控制活动。
控制活动是把结果同计划和行动相比较，如把生产结果同其计划和行动、把销售结果同其计划和行动、把采购结果同其计划和行动相比较，并修正计划乃至行动，从而构成这样的信息过程。图1-1控制活动信息过程图①正常化：一部分控制因素脱离控制范围，使实施同计划不一致。
采取措施：更换控制因素。
②修正：由于忽略了应控制因素而使实施同计划不一致。
采取措施：添加应控制因素。
修正计划(规程)中的错误同样属于②，即采取修正措施。①、②是对可控的内部因素以及辅助的内部因素采取措施，以实现预期计划的手段。这类管理活动称为修正活动，它主要针对内部环境有关的变化来进行。
③调整：根据环境变化来改变主要输入因素。针对主要输入因素的规程(计划投入量)来进行调整。这类管理活动称为调整活动(也称适应活动)，它主要针对与外部环境有关的变化来进行。在管理过程的循环中，如果说制定计划是管理工作的第一步，然后是组织和领导计划的实施，那么，接下来的问题便是要考虑计划实施的结果如何，计划所确定的目标是否得到顺利实现，甚至计划目标本身制定得是否科学合理。要弄清楚这些问题并采取妥善的处理措施，就必须开展卓有成效的控制工作。
控制是日常生活中的常见现象。在波涛汹涌的大海上航行的船只，需要依靠舵手将偏离航线的船只拉回到正常的航道上来，以确保平安抵达目的地。球队教练在赛前给球队确定的赛场战术，赛中利用暂停指示队员改变战术，比赛时经常换人和赛后总结经验教训等，这些措施都是为了确保球队取得预期的成绩。控制是使活动达到预期目标的保证。控制是管理工作过程中不可缺少的一个环节。管理者尽管可以制定出周密的计划，可以将组织结构设计得非常有效，可以通过领导工作充分地调动员工的积极性，但是这些往往并不足以保证所有的行动都能按计划执行，不能保证管理者追求的目标都一定能够达到。控制通过监视组织各方面的活动和组织环境的变化，保证组织计划与实际运行状况保持动态适应。控制是管理过程中一项不可或缺的职能。
控制与计划是既相互区别，又紧密相连的。计划为控制工作提供标准，没有计划，控制也就没有依据。但如果只编制计划，不对其执行情况进行控制，计划目标就很难得到圆满实现。因此，有人把计划工作与控制工作看成是一把剪刀的两刃，缺少任何一刃，剪刀都无法发挥作用。控制与计划两职能之间的关系不仅体现在计划提供控制标准而控制确保计划实现这一关系上，同时也表现为以下两方面。一方面，有些计划本身的作用就已具有控制的意义。如政策、程序和规则，它们在规定人们行动的准则的同时，也对人的行为产生极大的制约作用。又如，预算和进度表等形式的计划，它们既作为计划工作的一个重要组成部分而得到编制，同时又可以直接作为一种有效的控制工具。可见，某些计划形式实际上涵盖了控制的内容。另一方面，广义的控制职能实际上也包含了对计划在其执行期间内的修正或修改。计划在执行过程中产生的结果与目标之间的偏差，其原因除了执行不力外，还可能是计划之初对外部环境和内部条件估计出现失误，造成了目标设定过高或过低，或者是计划执行中所面临的内外环境条件出现了重大变化，导致目标脱离现实，这时，改变计划确定的目标和控制标准就是控制工作的一大任务。因此，计划和控制是同一事物的两面。有目标和计划而没有控制，人们可能知道自己干了什么，但无法知道自己干得怎样，存在哪些问题，哪些地方需要改进。反之，有控制而没有目标和计划，人们将不会知道自己要控制什么，也不会知道怎么控制。计划和控制二者密不可分。事实上，计划越是明确、全面和完整，控制的效果也就越好；控制工作越是科学、有效，计划也就越容易得到实施。控制好比是汽车驾驶员的方向盘，它把组织、人员配备、领导指挥职能与计划职能设定的目标连接在一起，在必要时，它能随时启动新的计划方案，使组织运行的目标更加符合自身的资源条件并适应组织环境的变化。1.1.5管理活动
1.管理的定义
管理活动是由“计划”活动和“控制”活动构成的。无论是个人还是组织，只要具有某种目的并谋求其实现，都同样可以发现这种行动过程。
“计划”活动和“控制”活动两者共同构成管理活动，缺一不可。只有计划而无控制，是空想；只有控制而无计划，是瞎指挥、乱控制。
如果指挥数人，就可以称之为管理——管人。一个工人看管数台机器，可以称之为管理——管物。
对做事的步骤、过程进行合理的安排可以称之为管理——管事。
数人、数台机器，形成了一个系统，而且其中包括计划活动和控制活动。
工人即使只操作一台机器，但如果这台机器总是出故障，那就可以说这个工人“管理”得不好。在这种情况下，可以认为组成机器的零件就是要素，机器则是由这些要素构成的系统。
要给管理下定义，不能只限定在组织的范畴内，必须放大到人为系统概念内。●系统：根据某种性质发生关系的要素的集合。
系统可分为自然系统和人为系统(人造系统)。自然系统是由自然物(矿物、植物、动物、海洋等)形成的系统。人为系统是为了达到人类所需要的目的，由人类设计和建造的系统。
●业务活动：人们直接通过作业活动达成系统目标。
●管理活动：指促进作业活动实现系统目标的手段和保证，就是指如何有效地去完成作业活动。
管理是人们为了实现特定的目标，而对作业活动进行的计划与控制过程。
2.管理定义举例说明
比如，要泡壶茶喝。当时的情况是：没有开水。
办法甲：洗好开水壶，灌上凉水，放在火上；在等待水开的时候，洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶；等水开了，泡茶喝。
办法乙：先做好一些准备工作，洗开水壶，洗茶壶和茶杯，拿茶叶；一切就绪，灌水烧水；坐待水开了，泡茶喝。
办法丙：洗净开水壶，灌上凉水，放在火上；坐待水开，开了之后急急忙忙找茶叶，洗茶壶、茶杯，泡茶喝。
系统：一杯茶水。
作业活动：洗杯子、烧水、找茶叶、泡茶。
管理活动：
●计划活动：制定计划、决定方法、行动的组织化、教育。
●控制活动：矫正偏离、添加规程、修改规程、调整活动。
(1)计划、控制。两者共同构成管理活动，是管理最主要、最基本的，缺一不可的充分必要条件。
(2)组织。组织是管理的一个充分条件，只是在管理复杂一些的系统时才是必要条件。可看成是复杂计划的一个组成部分。
(3)领导。领导过程是管理的一个应用，是管理的一个充分条件，只是在管理人时才是必要条件。
(4)决策。若我们把决策看成一个如下的过程：确定问题，明确目标；拟定各种可能的行动方案；选择并评估；决策的实施；追踪检查。即
计划P→实施D→控制C
则可以发现，“决策的实施”可以看成是作业活动，其他就是计划与控制，就是管理。
决策是管理的一个充分必要条件(把“决策的实施”除外，将其当成作业活动)。
(5)创新。创新是一种人类有意识的活动，离不开管理，是管理的一个充分条件(把“实施”除外，将其当成作业活动)。
管理并非一定要创新，创新不是管理的必要条件。
管理与创新是两种对人类行为的划分方法。管理需要创新，创新需要管理。
创造是人们所从事的各种具有价值的、新颖的、被人们所接受的活动。
创新是成功的创造，成功表现在价值大、新颖性强、被越来越多的人们所接受。
(6)管理的目的。管理的目的是使由某种标准决定的多个要素构成系统。
多个要素构成的系统可以分成两种情况：一是创造一个新系统(革新、创新)；二是保证一个已有系统的正常运转(模仿、改进)。
依据的标准可以是效率(基础)、成本(优势)、质量(根本)、柔性(法宝)、知识(财富)、创新(灵魂)、文化(价值)、战略(统帅)；还可以是公平、公开、公正……
管理的直接目的是让人采取适当的行动。
(7)管理的本质。管理的本质是确保采取适当的作业活动使之有效达成系统目标。
(8)管理活动要在一定的系统环境下进行，不同的内、外部环境应有不同的管理策略、方式和方法，管理适用于系统的各个层次。
管理的主体：管理者。凡是完全或主要从事管理工作的人员都是管理者。
管理对象：管理者执行管理职能、实现管理目标所作用于的人或事。
管理对象有以下三类：
●人——管理对象的核心要素；
●人和物质相结合而形成的各种活动(产、供、销)。1.1.6管理活动的体系
计划活动：制定计划
决定方法
行动的组织化
教育
控制活动：修正活动
矫正偏离①
添加规程②
修改规程②
调整活动③ 1.2管理的职能与性质
1.2.1管理的职能
管理的职能是指管理的职责与功能，它是指管理主体对管理客体施加影响的方式和具体表现，是企业管理工作的基本内容和作用功效的概括反映，是连接管理要素的动态机制，是设计管理者职务和管理机构功能的依据。管理的职责是由管理自身规律所决定的，具有普遍性；管理的功能是由管理对象的特点即社会分工所规定的，具有特殊性。
从管理的性质来看，管理具有两方面的基本职能：从管理的自然属性来讲，具有合理组织生产力的职能；就管理的社会属性而言，具有维护已有的生产关系的职能。
1.计划职能
任何管理活动首先都是从计划工作开始的。计划职能是指对未来组织活动的目标、方案和步骤的设计。计划职能的内容十分丰富，主要包括预测、决策编制、实施计划。人们想有效地进行社会实践活动，就必须预测事物发展的前景，明确未来的目标，选择实现目标的行动方案，并制定工作步骤。计划工作是管理的首要职能，要搞好管理就必须首先做好计划工作。有效地计划是一切成功的秘诀。计划工作通过清楚地确定目标和实现目标的途径，可为我们的行动提供一幅行动路线图，从而减少不确定性和模糊性，并对有限资源作出合理安排；明确任务和目标之间的关系，明确责任，可培养计划执行者的主人翁精神和责任心，使计划得以较快和较顺利地实施，并提高经营效率；借助计划还可克服由于资源的稀缺性和未来的不确定性所带来的困难，使一些本来无法或难以有效实现的目标得以实现。
2.组织职能
组织工作是为了有效地达成计划所确定的目标而进行分工协作、合理配置各种资源的过程，它是计划工作的自然延伸，一般包括任务的分配、权责的明确、人员的配置以及协作关系的明确等内容。
组织工作来自于人类对合作的需求。合作的人们如果要在实施决策目标的过程中，能有比合作个体总和更大的力量、更高的效率，就应根据工作的要求与人员的特点设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个成员的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调地运转。组织职能是管理活动的根本职能，是其他一切管理活动的保证和依托。
3.领导职能
领导工作就是管理者利用职权和威信施展影响，指导和激励各类人员努力去达成目标的过程，包括领导、指挥、教育、鼓励、正确处理各种关系等。为了保证企业生产经营活动按计划有组织地运转起来，企业的一切活动都必须服从于统一的指挥和领导，这是社会化大生产的客观要求。组织建立后，如何让这些组织发挥作用，这就是领导职能的任务，主要包括以下几个方面：①施展领导才能。作为管理的领导职能的首要任务，就是通过采用适当而有效的领导方法，使组织成员协调一致地工作，去实现企业目标。另一方面，也应设法满足组织成员的需要，帮助他们实现个人目标，激发他们的积极性，为实现企业目标奠定基础。
②以满足员工的需求为途径，激发员工发挥应有的潜力。领导工作的核心是调动员工的积极性，通过各种方式，激励组织中的个人和各种群体，挖掘他们的潜力。③消除组织内部矛盾，增进和谐的工作关系。组织在运作过程中产生各种各样的矛盾也是必然的，因此领导的又一任务是通过协调，消除组织内部的矛盾。
④改善信息沟通方式，提高组织效率。借助于信息沟通，管理者对组织中个体成员和群体成员施加影响，使他们努力实现组织目标。
4.控制工作
控制是指在动态的环境中为保证既定目标的实现而进行的检查和纠偏活动或过程。控制是保证目标能按计划实现所必不可少的。由于环境的不确定性、组织活动的复杂性和管理失误的不可避免，为了保证有效地实现目标，我们就必须对环境、组织成员和组织活动等加以控制。控制是保证我们的计划和目标相适应、保证每项工作顺利进行、及时发现问题并改进工作的重要手段。控制贯穿于管理的各个方面。管理者通过他人完成任务，并负有最终的责任。为此，管理者就需要建立控制系统，以便使自己可以自始至终地掌握他人完成任务的情况和进度。
控制工作具体包括确立控制标准、衡量实际业绩、进行差异分析、采取纠偏措施等内容。要想进行顺利而有效的控制，必须从一开始就建立一个高效率的控制系统。控制要围绕计划目标，有重点，有灵活性、及时性、准确性和合理的奖惩制度，在控制过程中提供参与，采用目标管理和建立记录备查制度，尽量减少或避免过分控制、控制不当等问题，提高控制的效率。1.2.2管理的性质
1.管理的二重性
所谓二重性，是指事物所具有的双重特征。管理也同样具有两种属性，即管理作为合理组织社会生产力所表现出来的自然属性和在一定社会生产关系下所体现的社会属性。
1)管理的自然属性
管理是保证社会化大生产顺利进行的必要条件，是合理组织生产过程的一般要求。管理的自然属性就是合理组织生产力的一般属性，它由生产力与社会化大生产所决定。社会化的共同劳动需要管理，需要按照社会化大生产的要求，合理地进行计划、组织、领导和控制，没有这种管理，不仅社会生产力发挥不出来，就连生产中物的要素和人的要素，也会因为缺乏管理而变为物不能尽其用、人不能尽其才，无法达到提高劳动生产率和经济效益的目的。只要是社会化的大生产，只要是集体劳动，就需要管理。它与企业的生产关系性质无关，不因社会制度的改变而改变，不论在何种社会制度下，企业均有生产力要素的合理组织问题，它是在不同社会制度下，企业共有的职能，具有普遍性和永久性的特征。自然属性也就是管理的第一属性。
2)管理的社会属性
管理总是在一定的生产关系下进行的，不同的社会制度，不同的历史阶段，不同的社会文化，都会使管理呈现出一定的差别，使管理具有特殊性和个性，这就是管理的社会属性，即在一定生产关系形式下体现的阶级的特殊属性。它是由社会制度、生产关系所决定的。
当人类进入阶级社会以后，“劳动者和生产资料占有者之间的对立”问题便产生了，这种“对立”是随着社会制度的改变而变化的。由于不同社会制度下的生产关系的性质截然不同，因此维护生产关系的这种职能也就必然带有不同社会制度的“印记”。
2.管理的科学性与艺术性
管理既是科学又是艺术。许多管理专家认为：管理者的能力=科学知识+管理艺术+经验积累。他们指出，管理者如果仅有管理的科学知识，其成功的概率只有50%，如果仅有管理的艺术与经验，其成功的概率也只有50%。只有把两者结合起来，才能取得管理的主动和成功。而结合的粘合剂则是实践，即把经验上升为理论，又用理论指导实践。
1)管理的科学性
管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观规律。人们经过无数次的失败和成功，通过从实践中收集、归纳、检测数据，提出假设，验证假设，从中抽象总结出一系列反映管理活动过程中客观规律的管理理论和一般方法。人们利用这些理论和方法来指导自己的管理实践，又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证和丰富。因此说，管理是一门科学，是指它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。管理是有规律可循的，管理知识是可以通过学习和传授而得到的。要成为优秀的管理者，就必须经过系统的管理知识的学习和训练，否则，就只能停留在感性认识的阶段，不能触类旁通和融会贯通。
2)管理的艺术性
管理学科与其他学科不同。比方讲，学会了数学分析，就能解微分方程；掌握了制图技术，就能画出机器。管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。这就是说，仅凭停留在书本上的管理理论，或背诵原理和公式来进行管理活动是不能保证其成功的。主管人员必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合，才能进行有效的管理。所以，管理的艺术性，就是强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍，这需要管理实践的长期锻炼，要有一个经验积累的过程。另外，管理工作的根本问题是人，人不同于动物，如何处理人际关系、调动人的积极性，这里既有学问，也有艺术。就是处理同一样事情，因时间、地点和人物的不同，也不能用同一种办法来解决。因此，管理是一项创造性的劳动，主要依赖管理者的艺术创造。从管理的科学性与艺术性可知，卓有成效的管理艺术是以对管理理论的理解为基础的。因此，二者之间不是互相排斥，而是互相补充的。如前所述，靠“背诵原理”来进行管理活动，将必然是脱离或忽视现实情况的无效活动；而没有掌握管理理论和基本知识的主管人员，在进行管理时必然是靠碰运气，靠直觉或过去的经验办事，很难找到对管理问题的可行的、令人满意的解决办法。所以，管理的专业训练不可能培训出“成品”的主管人员，但却是通过实践进一步培训主管人员的一个良好的开端，它为培养出色的主管人员在理论知识方面打下坚实的基础。当然，仅凭理论也不足以保证管理的成功，人们还必须懂得如何在实践中运用它们，这一点也是非常重要的。美国哈佛商学院企业管理教授列文斯敦，在他担任某研究所所长和管理系统公司总经理期间，通过对大量获得管理学硕士学位的人在实际管理工作中的使用发现，他们在学校里的成绩同管理上获得的业绩之间并无直接关系。他认为，如果学术成绩能与事业上的成功相等，这个受过良好教育的经理便就是一位神话中的人物了。
〈故事1-1〉宝洁公司的尿布。
宝洁公司是美国一家有名的公司，它生产的婴儿尿布历史悠久，很多美国人都是屁股上包着宝洁生产的尿布长大的。20世纪80年代宝洁公司决定把婴儿尿布引出国界，打入香港和德国市场。在一般情况下，宝洁公司每进入一个市场都要经过“实地试营销”以发现存在的问题。但这一次宝洁公司却认为，不管是香港的婴儿也好，德国的婴儿也好，都是婴儿，都要尿尿，都需要尿布，不会有什么问题。孰不知他认为没问题的时候，问题却恰恰就出来了。
香港的消费者反映，宝洁公司的尿布太厚，而德国的消费者却反映，宝洁公司的尿布太薄！同样的尿布，怎么能一个说太厚一个说太薄呢？宝洁公司经过仔细调查才发现，尽管香港婴儿和德国婴儿尿量大体相同，但问题不是出在婴儿身上，而是出在婴儿的母亲身上。原来香港的母亲把婴儿的舒适当作头等大事，孩子一尿就换尿布，而宝洁公司的尿布一次可以兜几泡尿，自然就显得太厚了。而德国的母亲就比较制度化，早上给孩子换一次尿布，到晚上再换一次，这中间孩子要尿好多次尿。宝洁公司的尿布兜不了那么多，自然就显得太薄了。
这个故事说明，同样的商品在不同的国度销售会有不同的反映，同样的角色在不同的地方表演会有不同的效果。管理既是科学，又是艺术，要根据环境、时间的变化不断变化，才能奏出美妙的乐章，演出生动的话剧。
3.管理的综合性与不确定性
1)管理的综合性
管理活动是异常复杂的，作为实现目标的一种有效手段，管理不仅在各种组织中普遍存在，而且涉及到人、财、物、信息、技术、环境的动态平衡。管理过程的复杂性、动态性和管理对象的多样化决定了管理要借助的知识、方法和手段的多样化。以工业企业为例，作为一名经理，他不仅要处理大量的生产、财务、营销问题，还要涉及组织内外的人际关系问题，因此他既要熟悉工艺学、统计学、数学、经济学等知识，更要了解心理学、人类学、政治学、社会学、伦理学等学科的一些理论与方法。同样，机关、学校、医院、研究所、部队等的各项管理活动也有类似情况。管理涉及众多学科的综合运用，因此，作为管理者仅掌握某些专业知识是远远不够的，管理者只有具有广博的知识面，才能对各种各样的管理问题应付自如。
2)管理的不确定性
管理的不确定性是指在管理过程中不存在普遍适用的管理理论和方法，而只能具体问题具体分析，因人、因时、因地地采用相应的管理方法或手段。管理的不确定性源自管理环境的动态性、管理对象的多样化。由于具体的管理工作都是在特定的时空下针对特定的对象进行的，因此在某种场合下适用的管理方法或手段不一定适用于其他的场合，对某个组织适用的不一定适用于其他组织，同样的投入不一定能获得同样的产出。 1.3管理者及其素质
1.3.1管理者角色
管理的主体就是管理者，即从事管理工作的人员。管理者的角色是指管理者在组织体系内特定的管理行为范畴。管理者在从事管理活动中要担当怎样的角色呢？20世纪60年代末期，美国哈佛大学管理学教授亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)对此进行了仔细研究，他认为实际管理人员的工作是在扮演10种不同的角色，这些角色可概括为决策制定、信息传递和人际关系三个方面的角色。
1.决策制定方面的角色
(1)决策主导角色，即寻求组织和环境中的机会，制定改进方案以发动变革，监督某些方案的策划。
(2)排除干扰角色，即当组织面临意外和干扰时，果断排除障碍。
(3)资源分派角色，即负责分派组织的各种资源。
2.信息传递方面的角色
(2)传播信息角色。管理者要把通过正式或非正式渠道了解到的信息传递给其他组织
成员。
(3)发言人角色。管理者代表组织向外界发布本组织的计划、政策、行动、结果等信息。
3.人际关系方面的角色
(1)挂名首脑角色。管理者以象征性的首脑身份，接待来访者，签署法律文件，履行法律性的或社会性的义务。
(2)领导者角色。管理者负责指挥和激励下级，对下级的工作给予支持和指导，帮助下级排除工作中的障碍。特别是在环境压力下，要起到领导人的作用。
(3)联络人角色。管理者一方面要维护组织内部各部门和各层次的组织关系，另一方面还要维护与组织外部已建立的关系网络。1.3.2管理角色的变化
不论是何种类型的组织，也不论组织在哪个管理层上，管理者都扮演着相似的角色。但是管理角色的侧重点是随所处管理层次的不同以及组织规模不同而变化的。
1.管理层次对角色的影响
企业一般实行三级管理。三级管理的层次是：最高管理层、中间管理层和作业管理层，其结构特点属金字塔型，如图1-2所示。图1-2管理层图与上述三层次管理结构相适应，企业内的管理人员也划分为三个层次，即高层管理者、中层管理者和基层管理者。
所有的管理者在组织的运行过程中都扮演了10种不同的角色，但是处于不同管理层的管理者所担当的工作任务不同，其角色的侧重点也不同。
1)高层管理者
高层管理者，或称战略管理者，是一个组织的高级执行者，关注长期问题并侧重于组织的生存、成长和总体有效性，负责全面的管理。高层管理者包括：公司董事会的董事、总裁、副总裁、总经理、工厂厂长、学校校长等。
高层管理者在组织中处于决策的地位，起着关键的和主导性的作用。这种作用表现在以下三个方面：
(1)组织的中枢神经。高层管理者在组织中处于统筹全局的地位，是组织的中枢神经，担负着指挥的重任。在现代社会化大生产程度越来越高的情况下，分工日益精细，协作更加复杂，连续性极强，各项工作一环紧扣一环，相互制约，任何一个环节的活动不协调，就会影响整个组织活动全过程的正常进行。
(2)推动工作的心脏。如果我们把组织比作一部机器，管理者就是推动这部机器运转的心脏。在现代复杂、多变、激烈竞争的环境中，高层管理者面临着为自己组织生存和发展的决策问题，决策正确能使组织充满生机和活力，从而迅速地得到发展。
(3)团结的核心。任何组织都是由各种各样的成员组成的，每个成员都有他自己的性格、志向、兴趣爱好、目的和利益，他们在组织中处于不同的岗位、扮演不同的角色。高层管理者的责任就在于把这些从四面八方来的各种各样的众多的成员团结起来，协调起来，拧成一股绳，汇成一股劲。
总之，高层管理者处于组织的决策地位，是组织中最重要、最活跃的因素，是一个最关键的角色，是组织发展的主导力量。
2)中层管理者
中层管理者位于组织层级中高层管理者和基层管理者之间，有时被叫做战术管理者，负责将战略管理者制定的总目标和计划转化为更具体的目标和活动。
中层管理者传统意义上的角色是作为高层和低层之间的桥梁的管理控制者。中层管理者包括：机关的处长、公司的部门经理、工厂的车间主任等。他们从事着机关、部门大量的管理工作，在组织管理中处于上与下之间的枢纽地位，起着上下之间联系的桥梁作用。这种作用具体表现在以下四个方面：
(1)执行作用。高层管理者的决策必须经过中层管理者的贯彻执行，才能真正落实。中层管理者在贯彻执行决策中质量的高低，速度的快慢直接影响到组织管理的成效。所以从这个意义上讲，在组织的各个层级中，最具决定性意义的层级，无疑是中间管理层。
(2)参谋作用。中层管理者接近生产和工作的第一线，对第一线的生产、工作和人员的实际情况都比较熟悉，他们既精通本行业务，又掌握了一定的现代管理知识和经验。而这些可能正是高层管理人员所必需而又缺少的。高层管理人员依靠他们随时向自己提供组织内外各种有用、准确、及时、全面的信息资料，对本行业和主管范围内的现状、趋势提供准确的情况，对急需解决的障碍和问题提供对策、建议或方案，供自己作决策时参考。
(3)纽带作用。中层管理者居于上下联系的枢纽地位，有着明显的承上启下的纽带作用。一方面，他们要将上层管理者的目标、方针、路线、政策、计划、命令、指示等向下级人员传达、贯彻和执行，作为下级人员工作的主要依据；另一方面，下级人员的意见、要求、出现的问题，又要经过他们反映给高层管理者，供决策时参考。所以，中层管理者起着上下联系的枢纽作用。
(4)现在中层管理者角色的变化需要他们不仅是管理控制者，而且还是下属的成长教练。他们必须支持下属并训导他们，使其更具创新精神。
[实例]3M的保罗· 桂默形容其工作是“帮助人们发展来发展业务”。ISS的沃得玛·施密特最近成为CEO，在与其基层管理者接触时一直说“干得好！”或者是“我怎样可以帮忙？”
3)基层管理者
基层管理者，或称运作管理者，是监督组织运作的低层管理者。基层管理者包括工厂里的班组长、运动队里的教练、学校里的教研室主任、机关里的科长等。这个角色在组织内是非常关键的，因为运作管理者使管理者与非管理性职工之间的联系得以实现。
基层管理者虽然在组织中处于低层次的地位，但却是管理上的基础力量。整个组织的管理情况，在很大程度上取决于基层管理人员的管理质量和管理水平。基层管理者传统上受上层的指导和控制，以支持公司战略的行动，确保其成功地实施。但在优秀的公司，基层管理者的执行作用虽然变弱了，但其创新和创造性的作用在加强，以适应成长和新业务的开发需要。
[实例]当唐·詹斯管理西屋电器的中继器事业部时，他必须支持正在下滑但又有些微盈利的经营。但是当ABB买下西屋电器的能量转换和分配业务时，詹斯和他的队伍已经能够将成熟业务转变成一个看上去成长的公司：国内外销售额不断窜升，开发了新产品，运作利润增加了一倍，而且牢固地建立了在主要新增长领域内长期扩展的基础。
2.组织规模对角色的影响
小组织管理者的工作综合了大组织里上至高层管理者、下至基层管理者的工作。不仅如此，小组织的管理者从事的往往是非结构化和非正式化的工作。与大组织的管理者相比，他们更可能是一个“多面手”。1.3.3管理者的素质
1.品德
品德体现了一个人的世界观、人生观、价值观、道德观和法制观念，持续有力地指导着他对现实的态度和行为方式。作为一名管理者，应具有强烈的管理意愿和良好的精神素质。
思考：管理者应如何提高自身的道德素质？
2.知识
知识是提高管理水平和管理艺术的基础与源泉。管理工作要求管理者掌握专业知识。同时，由于管理是一门综合性的科学，涉及的学科知识很广。一般来说，管理者应掌握以下几方面的知识：
(1)政治、法律方面的知识，以便把握组织发展方向。
(2)经济学和管理学方面的知识，懂得按经济规律办事，了解当今管理理论的发展情况，掌握基本的管理理论与方法。
(3)心理学、社会学方面的知识，善于协调人与人之间的关系以及调动员工的积极性。
(4)技术方面的知识，如计算机及其应用、本行业科研及技术发展情况等。
3.基本技能
管理者为了有效完成组织赋予的管理任务，除了要有强烈的责任心和吃苦耐劳的精神外，还必须具备一些基本的管理技能，这些技能包括技术技能、人事技能和观念技能。
1)技术技能
技术技能是指正确地掌握从事一项工作所需的技术和方法，它包括三方面内容：
(1)掌握专业技术，如制造车间主任必须懂得各种机器设备的操作技术，人事测评中心主任必须懂得人员测评技术。
(2)掌握工作方法和程序，如办公室主任必须懂得收文件和发文件的程序，市场部长应懂得市场营销方法。
(3)熟悉工作制度和政策，如财务处处长必须懂得会计制度和财务规定，人事主管应熟悉人事制度和人事政策。
以上各种技术技能，可以通过教育和培训获得，但更需要在工作实践中通过不断学习和总结来获得。
2)人事技能
人事技能是指在工作中与人打交道的能力，主要包括以下几方面内容：
(1)处理人际关系的技能。它主要指协调和沟通技能。管理者每天都要与组织内的上下级、同级进行接触，有时还要与组织外部的人发生联系。因此，作为管理者必须善于运用人事技能处理好与各方面人员的关系，与他们建立起相互信任和真诚的合作关系。
(2)识人用人的技能。管理是通过他人的努力来实现组织的目标的，因此，管理者必须善于识别人才，用人所长，避人所短。要做到这一点，管理者必须掌握识别人才和用人的技能。
(3)评价激励技能。一般来说，组织成员的工作积极性和创造性不会自发产生，而是需要管理者给予激发。因此，管理者应该掌握评价和激励方法，以便客观公正地评价他人并给予激励。
3)观念技能
观念技能是指对事物的洞察、判断和概括技能，它包括以下三个方面：
(1)预测技能。当组织内外环境发生变化时，管理者要能够及时地预测这些变化对组织未来发展的影响。
(2)判定技能。当意想不到的事情发生时，管理者应具有迅速判定问题实质，果断采取对策的能力。
(3)概括技能。管理者应具有在纷繁复杂的信息中，抽象出对组织有重要影响的关键信息的能力。不论是什么样的组织，对于管理者都要求具备三项基本技能，但对于不同层次的管理者，对三项基本技能要求的侧重点会有所不同，如图1-3所示。图1-3不同层次的管理者对管理技能的需要比例图
1.4管理学研究的对象与方法
1.4.1管理学研究的对象
在各种组织中工作的人们，尽管各单位工作性质千差万别，尽管各人担任的职务迥然不同，但都有人担任管理工作。透过管理工作的差别，我们可以看到所从事的管理工作的共同基础，他们都是为了实现本单位的既定目标，通过决策、计划、组织、领导、控制、协调、创新等职能进行着任务、资源、职责、权力和利益的分配，协调着人们之间的相互关系。管理工作的共性是建立在各种不同的管理工作的特殊性之上的。就管理的特殊性而言，工厂不同于商店，银行不同于学校，学校也不同于医院，政府不同于军队，军队更不同于学术团体……有多少种不同的社会组织就有多少种特殊的问题，也就有多少种解决这些特殊问题的管理原理和管理方法，由此也就形成各种不同门类的管理学，例如企业管理学、行政管理学、学校管理学、军队管理学等。这些专门管理学根据具体的研究对象还可以进一步细分。例如，企业管理学进一步分为工业企业管理学、商业企业管理学、银行管理学、旅游饭店管理学等。但是，这些专门管理学中又都包含着共同的普遍的管理原理和管理方法，这就形成了管理学的研究对象。所以，管理学是以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为研究对象的。各种管理学的关系如图1-4所示。图1-4管理学关系图管理学的具体内容和范围如下：
(1)着重从历史的方面研究管理实践、思想、理论的形成、演变、发展，知古鉴今。
(2)着重从管理者出发研究管理过程，主要有：
①管理活动中有哪些职能；
②执行这些职能涉及组织中的哪些要素；
③在执行各项职能中应遵循哪些原理，采用哪些方法、程序、技术；
④执行职能过程中会遇到哪些障碍、阻力；
⑤如何克服这些障碍、阻力。1.4.2管理学的特点
管理学具有以下几个特点：
(1)一般性。管理学作为一般管理学，它区别于“宏观管理学”和“微观管理学”。它是研究所有管理活动中的共性原理的基础理论学科。无论是“宏观管理”还是“微观管理”，都需要管理学的原理作为基础来加以学习和研究。管理学是各门具体的或专门的管理学科的共同基础。
(2)多科性或综合性。管理学的综合性表现为：在内容上，它需要从社会生活的各个领域、各个方面以及各种不同类型组织的管理活动中概括和抽象出对各门具体管理学科都具有普遍指导意义的管理思想、原理和方法；在方法上，它需要综合运用现代社会科学、自然科学和技术科学的成果，来研究管理活动过程中普遍存在的基本规律和一般方法。管理活动是很复杂的活动，影响这一活动的因素是多种多样的。搞好管理工作，必须考虑到组织内部和组织外部的多种错综复杂的因素，利用经济学、数学、生产力经济学、工程技术学、心理学、生理学、仿真学、行为科学等的研究成果和运筹学、系统工程、信息论、控制论、电子计算机等最新成就，对管理进行定性的描述和定量的预测，从中研究出行之有效的管理理论，并用以指导管理的实际工作。所以从管理学与许多其他学科的相互关系来看，可以说，管理学是一门交叉学科或边缘学科，但从它又要综合利用上述多种学科的成果才能发挥自己的作用来看，它又是一门综合性的学科。
(3)历史性。任何一种理论都是实践和历史的产物，管理学尤其如此。管理学是对前人管理实践、经验和管理思想、理论的总结、扬弃和发展。割断历史，不了解管理的历史发展和前人对管理经验的理论总结，不进行历史考察，就很难理解建立管理学的依据。
(4)实用性或实践性。管理学是为管理者提供从事管理的有用的理论、原则和方法的实用性学科。管理的实践性表现为它具有可行性，而它的可行性标准是通过经济效益和社会效益来加以衡量的。因此，管理学又是一门实用学科，只有把管理理论同管理实践相结合，才能真正发挥这门学科的作用。1.4.3学习管理的重要性
1.管理在现代社会中的地位和作用
科学技术进步决定了社会生产力水平，从而推动社会发展的进程。但是，仅有先进的科学技术，没有先进的管理水平及相应的管理科学的发展，先进的科学技术是无法得到推广和有效运用的。它的作用也不可能得到充分的发挥，而且还会阻碍社会生产力的提高。因此，在当代，人们普遍认为，先进的科学技术和先进的管理科学是推动现代社会发展的“两个车轮”，缺一不可。这一点，已为许多国家的发展经验所证明。还有人认为，管理是现代社会文明发展的三大支柱之一，它与科学和技术三足鼎立。19世纪时经济学家特别受欢迎，而20世纪40年代以后，却是管理人才的天下了。这些都表明管理在现代社会的发展中占有很重要的地位和起着很大的作用。
2.未来的社会更需要管理
管理是人类不可缺少的重要活动，随着未来社会共同劳动的规模日益扩大，劳动分工协作更加精细，社会化大生产日趋复杂，管理就更加重要了。在人类经历了农业革命、工业革命这样两个文明浪潮以后，以全新技术为主要特征的“新经济时代”已经形成，全新的技术、全方位的信息、高速度的发展必然需要一套更科学的管理，才能使新的技术、新的能源、新的材料充分发挥它们的作用。比起过去和现在，未来的管理在未来的社会中将处于更加重要的地位。1.4.4学习和研究管理学的方法
1.辩证唯物主义的观点和方法
管理学的基本思想都是从人们的社会实践，特别是生产实践中来的，经过总结和归纳形成了一些概念，又在实践中加以验证，不断完善和深化。经过许许多多的实践者和管理学者的共同努力，才形成了管理学这门学科，而且随着社会的进步和生产力的飞速提高，管理学也遇到了许多新的问题，正在不断加以完善。辩证唯物主义的主要方法包括以下
几点。
1)归纳法
归纳法的逻辑是由个别到一般。它通过对客观存在的一系列典型事物或经验进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系、典型规律入手，进而分析研究事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律，也可把它称为实证研究。在管理学研究中，归纳法应用得最广，但它也有一定的局限性。归纳法的局限性是：第一，一次典型调查只是近似于无穷大的总体中的一个样本，所以实证研究必须对足够的对象进行研究才有价值；第二，研究事物的状态不能人为地重复，管理状态不可能完全一样，所以研究得出的结论只能是近似的；第三，研究的结论不能通过实验加以证明，只能用过去发生的事实来证明。运用归纳法应注意的问题是：第一，要弄清与研究事物相关的因素，包括外部和内部条件；第二，选择好典型，并分成若干类；第三，调查对象应有足够数量，以保证调查结果的精度；第四，调查提纲或问卷的设计要力求包括较多的信息，并便于做出简单明确的回答；第五，对调查资料的分析整理，要用唯物主义的方法，去寻找事物之间的因果关系，切忌先有观点再搜集材料加以论证的行而上学方法。
2)试验法
试验法是人为地创造某种条件，观察其实际试验结果，再与未给予这些条件的结果进行对比分析，寻找外加条件与试验结果之间的因果关系。如果经过多次试验，总是得到重复的相同结果，就可以得出结论。这里存在着某种普遍适用的规律性，如著名的“霍桑试验”，就是采用试验法研究管理中人际关系的成功事例。
试验法可以得到接近真理的结论。但是，管理中也有许多问题，特别是高层的、宏观的管理问题，由于问题的性质特别复杂，影响因素多，不少因素又是协同作用的，因此很难逐个因素孤立地进行试验。如投资决策、资源分配等许多问题，几乎是不可能进行重复试验的。
3)演绎法
演绎法的逻辑是由一般到个别。它从一般规律出发，建立起能反映某种逻辑关系的经济模型或模式，进行合乎逻辑的推理，例如投入产出模型、企业系统动力学模型、回归分析模型等，都是建立在一定理论概念基础上的。
现代科学技术的发展迅速地推动着管理学研究方法的现代化。特别是由于计算机技术的迅速发展，管理中的各种模型都可以在计算机上进行快速运算，或者进行动态模拟。计算机的应用极大地促进了管理学向更加精密的方向发展。
2.系统科学的观点和方法
1)系统的概念及与管理学研究的关系
要进行有效的管理活动，必须对影响管理过程中的各种因素及其相互之间的关系进行总体的、系统的分析研究，才能形成管理的可行的基本理论和合理的决策活动。总体的、系统的研究和学习方法，就是用系统的观点来分析、研究和学习管理的原理和管理活动。系统是根据某种性质发生关系的要素的集合。
小到分子、原子、基本粒子，大到地球、太阳系、银河系等，人们观察所及的尺度，都是系统。系统可分为自然系统和人为系统(人造系统)，还有自然系统与人为系统相结合的复杂系统。
自然系统是由自然物(矿物、植物、动物、海洋等)形成的系统。
人为系统是为了达到人类所需要的目的，由人类设计和建造的系统。系统的定义强调了事物的整体性，以及构成系统的部分之间，系统与环境的相互作用。用这样的观点去看事物就是系统思想，或者叫做系统观。
在自然界和人类社会中，一切事物都是以系统的形式存在的，任何事物都可以看做是一个系统。任何管理对象都是一个特定的系统。
根据这个定义，则有管理过程是一个系统，管理的概念、理论和技术方法也是一个系统的结论。这样，从管理的角度看，系统有两个含义：一是指系统是一种实体；二是指系统是一种方法或手段。二者既有区别，又有密切联系。
2)系统思考
系统思考一词概括了系统方法论的基本思想及其系统观。
不管有多少有价值的信号，单独看并没有什么特别的意义，加在一起仍然是一堆信息，而一旦从系统的角度进行整体分析时，质变就发生了。
我们需要一个类似广角镜的工具协助我们打破多年形成的思考方式。系统思考作为一种全面、科学的思考方法，可以帮助我们用整体的观点观察周围的事物，看到事物的真实面目，了解复杂的组织结构是如何运作的，事件与事件之间有什么关联，以及部门与部门间的互助会造成什么超出我们预期的结果。系统思考是一种分析综合系统内外反馈信息、非线性特性和时滞影响的整体动态思考方法。其核心为系统科学的系统观点。它是分析研究和解决处理社会经济等复杂系统问题的一种系统方法架构。它强调系统观点、辨证观点，系统内各部分之间、系统与环境之间相互作用、相互影响、不断发展变化的关系。
3)系统思考基本原理
①系统思考第一原理：系统结构主要地决定系统的行为。系统的结构与行为是动态变化的，而不是静止不变的；系统整体动态结构的好坏，即其健全度、匹配度与协调度的高低，主要地决定系统功能与行为特性的好坏。整体动态结构较优的系统，其整体大于部分之和。需尽全力去确定最有效的政策杠杆，问题的成因主要在系统内部，应着力从内部寻找解决办法；为提高系统效益则需向内挖潜。系统中的各个要素只有通过相互联系，形成整体结构，才能发挥整体功能；如果系统的要素之间没有形成合理的有机结构，则会形成要素之间功能的内耗，此时要使系统发挥出整体功能是不可能的。
②系统思考第二原理：有用性原理。一切物质对于人类来说都是有作用的，关键是我们如何安排、使用它们，让其发挥作用，这取决于我们对它认识的深度和广度。③系统思考第三原理：组合协同原理。任何两个事物组合起来，不一定等于两者的简单相加，部分之和与总体不一定相等。应将已有的人力、物力组织成科学的结构，成为效率高、质量好、成本低、消耗低的单位。
牛顿用联系起来的技能证明，与各种物质相关的一种奇怪力量将整个宇宙联系在一起。牛顿的天资，跟伽利略以及许多之前和之后的天才一样，产生于他将事实与概念联系在一起的能力，而那些事实与概念乍看似乎毫不相关。比如说，月球围绕着地球旋转与苹果从树上掉下来有什么关系？在他之前，谁也不知道、甚至没有想到要提出这个问题。现在我们知道，我们感觉到的“重量”实际上就是两个物体之间的万有引力。不论是月球还是苹果，分别研究是揭示不了万有引力的，而一旦将二者联系起来，就能了解到整个宇宙的一个深邃而根本的真理以及宇宙的运行方式，而这一真理只有通过系统的思维，找到扎实可靠的关系，才可以体现。我们在学校学习如何“分析”问题，即将事物进行分解后逐个检查的能力(也就是“分析”一词的字面意义)。这一方法在许多情形下都很有效，但是不能用于联系性和相关性主导的情形中。诗人约翰·多恩写到，“没有哪个人是一座孤岛；每个人都是一个整体的一部分。”他的诗句不仅适用于人性，而且同样适用于人类如何看待、思考、解疑、决策的问题。要在这些方面有所提高，我们不仅要学会如何进行“化整为零”式分析，还要学会如何将它们“联系起来”。④系统思考第四原理：整体优化原理。人类以社会整体价值最大化为标准，平衡自身利益与社会利益的行为准则。它通过有效的国际秩序，通过国家、企业、会计等制度以静态的形式体现出来，更多地从道德、企业文化、商机中以动态的形式表现。社会经济系统全局与局部利益的冲突、长期与短期效果的矛盾是普遍存在的，应特别注意权衡和把握它们之间的对立统一关系，用相对的利己来实现普遍的利他。
找到所有正确的联系并不总能引出正确的解决方案，因为各种联系的重要性和概率并不相同。我们必须评估每一个因素本身以及其作为一个整体的一部分时的价值，正如本杰明·富兰克林通过他称做“审慎线性代数”的系统所表现出来的那样。
〈故事1-2〉富兰克林的审慎线性代数。
富兰克林作为那个时代的一名伟大的哲学家享誉美国乃至全世界，却不属于墨守成规的隐士哲学家——一门心思读书并沉湎于抽象思维的那种类型。富兰克林形成了一种最得意的思维方法，应用得最出名的时候是1787年，当时他是设在费城的国家立宪大会的代表。开始的时候，一切进展顺利，代表们研究了最终成为美国宪法的文件。但是，在会议召开的几个星期里，大州和小州的代表们之间产生了很深的裂痕。人口数量较少的州(比如康涅狄格和特拉华)担心，如果按照人口比例确定议会中的代表席位的话，那些大一些的州就会对他们不利。而一些较大的州，例如人口数量达42万的弗吉尼亚州，认为如果将相同的选票数量分配给类似特拉华那样只有3.7万人的州，就不公平了。代表们越讨论分歧越大，不久，似乎整个大会可能因为这一问题而夭折。一直沉默的富兰克林这时站了出来。首先，他建议，所有剩下的会议在开始的时候首先祈祷(这是在此之前没有过的事情)。大家一致同意。在用集体祈祷将代表们弄到一起后，富兰克林做了一场演讲，直截了当地指出了正在分裂大会的关键性政治问题。“意见的分歧表现为两点，”他说，“如果实行按比例代表制，小州认为他们的自由就有可能无法保证。如果将选票平均分配，大州觉得他们的钱就有危险。”所有人都同意富兰克林切中了要害。在富兰克林的强烈要求下，大会成立了一个特别委员会，由每州派一个代表去参加，讨论这个看起来极其棘手的问题。富兰克林作为宾夕法尼亚州的代表参加了该委员会。经过几天的激烈争论后，富兰克林在委员会上提出了一项动议，打破了僵局。后来，委员会建议将富兰克林的动议提交给大会全体审议，而大会通过了这项我们如今称之为“大妥协”的动议。美国政府将包含两个立法机构：由各州平均代表的参议院和按人口比例代表的众议院。只有众议院有权提出筹措或调度资金的议案；参议院将投票决定资金议案，但不能修改议案。
历史证明，富兰克林的平衡推理是高明的。美国宪法至今仍然是最受推崇的纲领性文件。正如富兰克林总结的那样，其利大于弊。虽然从现在来看，这一点可能是显而易见的，可是在1787年其意义却非同小可。富兰克林在一封信中写到：
“问题出现困难的时候，其之所以困难，主要是因为我们在考虑这些问题时，并非把所有正反两方面的理由都拿来同时考虑；而是有时想到一部分，有时想到一开始看不到的另外一部分，于是就出现了各种目的或倾向性交替的现象，产生让我们困惑的不确定性。为了解决这个问题，我的方法是，在一张纸上画一条线，分成两大列，一边写上‘正’，一边写上‘反’；然后，在3、4天的考虑过程中，我在不同的列下简短地罗列我在不同时间想到的各种不同的动机，不论是支持还是反对的意见。待我用这种方法将所有这些意见列在一起的时候，我就努力‘掂量’各自的重要性；如果我发现有两条意见(每列各一条)看起来‘势均力敌’，就将这两条都删除。如果我发现有一条正面意见与两条反对意见‘均衡’，我就将这三条都删除。如果我判断有两条正面意见抵消了三条反面意见，我就将这五条意见都删除。如此循环往复之后，我最后能发现权衡的结果是什么。如果经过一两天进一步思考之后，发现在任何一列都增加不了什么重要的新内容，我就相应地作出决定。虽然各种意见的‘分量’无法按照数学精确地计算，但是如果每一条意见都考虑过了(既作为个别考虑，又作为比较性分析)，整个问题一目了然地放在我的面前，这时我认为自己就能够更好地判断，就不大可能采取鲁莽的步骤。而事实上，我看到这种‘方程式’有很大的益处，这可称之为审慎线性代数。
真诚地希望你能作出最佳判断，我亲爱的朋友。”富兰克林将自己的权衡正反两方面的系统称做“审慎线性代数”。其中，“审慎”的意思就是要通过推理演绎而获得真知灼见。
富兰克林的审慎线性代数，即便在错综复杂的当今世界，也是一种良好的系统思维模式。有人称之为“成本效益分析”。无论你把它叫做什么，这个过程都要求你运用头脑中的一座天平来作出理由充足的判断。一项重大支出就足以冲抵重要性相对较小的多项收益，反之亦然。在平衡天平的时候，我们不是简单地清点正面和反面意见的数量，而是要“掂量”各种意见的相对重要性。我们只能在“所有正反两方面的理由都能够同时考虑到”的时候，才能找到正确的平衡点。⑤系统思考第五原理：寻找关键性途径原理。
各种思考因素的相对重要性和概率并不总能直接引导你找到正确的答案，尤其是当各种问题相互纠缠在一起的时候。为了在这种情形中取得最佳总体解决方案，你必须决定首先解决哪个问题，然后是哪个问题，如此等等。
我们面临需要复杂思维的工作，常常涉及到多个有关联的问题。将这些问题按照正确的顺序排列，就要求仔细考虑各个问题的紧迫性、严重性和逻辑性。⑥系统思考第六原理：反馈调控原理。系统内部的决策与行动将产生反馈作用，直接或经延迟影响系统的行为，甚至改变自身的结构。时延是普遍存在的，现今之大错往往由昔日错误行动所铸成，而今日之谬误决策却将结出未来的严重恶果。
所谓反馈，是指由控制系统把信息传送出去，又把其作用结果反送回来，并对信息的再输出发生影响，起到控制作用，以达到预定的目标。反馈原理就是在管理活动中利用反馈作用进行协调和控制，以保证有效地实现管理的目标。任何系统只有通过反馈信息，才可能产生有效的控制，从而达到目的；或者说，没有反馈信息的系统，要实现有效的控制，从而达到目的是不可能的。系统具有反馈性。“反馈”指的是任何能够返回到其来源并能够改变系统的信息或者数据。开水溅到手上感觉到烫，就是中央神经系统提供的反馈；能源表现短缺就是一种反馈；组织中工作效率意外地下降或者销售额突然提高也是需要注意的反馈。如果系统是健康的，就能够“听到”这些反馈并进行回应；如果系统无法准确地识别、理解反馈或者根据反馈进行回应，就发生了功能障碍或者紊乱；如果无法看清系统的反馈，就没有能力采取任何有效行动。在现代管理中，由于涉及的因素复杂且变化多样，因此反馈系统的存在非常重要。管理工作必须遵守反馈原则，重视信息的收集，重视调查研究，以在不断变化的客观实际中保证管理活动科学地、有根据地进行。对于企业来讲，应该根据自身的客观条件建立起有效的经营活动监控系统；作为一个管理者，则要善于利用反馈系统提供的信息作出正确的决策。⑦系统思考第七原理：能动性原理。应正确发挥人的主观能动性，充分掌握与全面运用系统分析、综合推理、整体动态思考的方法。
⑧系统思考第八原理：道德警醒原理。
对系统的研究就是对系统构成组件之间的联系的研究。带着某种目的，从整体来观察成为对象的东西，称其为系统。
谁来判断某种有界的理解是最切合实际的，还是仅仅可以接受的呢？每种判断都有自己的合理性，合理性决定了界限划在哪里，哪些难题和窘境将被放到日程中，谁将从中受益。针对每个选择都有必要问：根据我们目前的评估，这个选择可能造成哪些后果？我们会有何感受？这类判断每一个都具有道德性质，因为它必须选择谁是客户、受益方以及哪些难题和窘境将位于辩论和未来行动中的中心位置。系统思考的一项主要原理，就是要保持道德警醒。界限判断划出的行动区域具有局部性和暂时性。没有绝对的或永远的界限判断。划一个界限，将失业人员排斥在系统分析之外，这样便可以在貌似不存在问题的情况下谈论效率和效益。在对道德等问题进行的辩论中，会包括工作者在市场中的生存问题以及股东的利润最大化问题。另一方面，如果失业人员被包含在界限判断之内，那么失业方面一直存在的窘境就会显露出来。这里的道德标准可能是，所有人都应平等拥有工作机会。界限判断是一种选择，它确定谁在行动区域之内并受益，谁在范围之外无法受益。因此，必须认真对待批评。批评使我们更清楚地意识到，我们生活和工作在什么样的界限之内。这就要求我们明智地倾听最对立的敌人的观点，并作出反应。敌人在某种意义上是我们最好的朋友，正是他们最可能帮助自己的对手，使对方看清楚自己的界限，判断什么地方狭隘、不理智，可能造成什么后果。
4)系统结构模型与系统基模
正确分析、表达、描述系统结构是我们了解、预测、控制系统行为的前提，系统基模为我们提供了描述系统结构模型的捷径。
系统基模展示了系统性之下的一种简单性。使用数量相对较少的系统基模，就可能理解动态复杂性，因为这些系统基模被用来解释每种最初的情形。一个系统基模或几个相互关联的系统基模，可用于理解引人注目的行为方式，可为迷题提供解释，说明为什么会发生一系列的事件。扩展系统基模的知识，就能增强理解管理事务的能力，从而能够抓住获得改进的机会。使用系统基模有助于找到这些机会，即杠杆点。在杠杆点上创造有意义的变化，能够对于整体——时间和空间中的整体的各个重要方面产生事半功倍的作用。当行动能够导致巨大而持久的改进时，就起到了杠杆作用。
根据“我最关心的是解决问题还是成长？”，系统基模可分为两类，如图1-5所示。
系统基模可用定性的方法来描述、预测、解释行为模式，从而更容易找到杠杆点。在特别的情况下，对特定的行为模式进行定量预测，使用恰当的系统动力学模型，可以测试出一系列可能的改进战略。图1-5系统基模的两种类型以下对几个核心的系统基模进行介绍：
①反应迟缓的调节回路，如图1-6所示。实际状况和理想状况(目标)不同，即事物的真实面貌与我们希望的情形存在差距。采取对策是为了弥补这种差距。然而，对策的作用会被滞延，结果对策得不到正确的观察分析，差距好象没有被缩小，所以就认为有必要采取进一步的行动。然而，最初的对策如所希望的那样，缩小了差距。稍后，第二次的对策起到作用，致使在另一方向出现差距。忽视滞延而采取进一步的对策，就会重复这种做法和现实状况的振荡。②目标侵蚀，如图1-7所示。这种系统基模类似于反应迟缓的调节回路。然而，它不是在最初的对策被滞延后采取进一步的对策，而是采用另一种战略，即通过调整理想状况(目标)来缩小差距。这种行动永远构成对理想状况(目标)的持续侵蚀。图1-6反应迟缓的调节回路图图1-7目标侵蚀③不虞作用(饮鸩止渴)，如图1-8所示。遇到问题，一种对策被研究出来，作为解决方案。然而，这种对策导致未能
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