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我们是研产销一体的企业，最近想在内部想针对技术岗、销售岗等搞一波师带徒培训，不是课堂上那种讲授，就是一个师傅选几个徒弟带的那种。我目前在这家公司做培训主管，为保证项目顺利落地，我需要做一个方案，我想问一下老师，这个方案要包括哪些内容呢？执行...
我们是研产销一体的企业，最近想在内部想针对技术岗、销售岗等搞一波师带徒培训，不是课堂上那种讲授，就是一个师傅选几个徒弟带的那种。我目前在这家公司做培训主管，为保证项目顺利落地，我需要做一个方案，我想问一下老师，这个方案要包括哪些内容呢？执行的过程中要注意哪些问题？
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关键词1：针对
技术与销售岗位实施师父带徒弟是一种不错的培训方式。这个优势在于一对一服务，更易以老带新，做到传承，将个人经验变为组织经验。难点在于项目的设置要合理，否则师父不愿意真正意义上教徒弟。
关键词2：不是…讲授
这个说法过于片面，难道课堂上都是讲授么？其实授课的形式有很多方式，反过来，师父带徒弟就没有讲授么？对于技能学习都离不开以下四个步骤：
第一步：讲解陈述
第二步：展示示范
第三步：练习演练
第四步：点评反馈
那如何开展岗位师徒制呢？笔者从八步来谈如何设计能师出高徒项目：
第一步：明确目标
第二步：方案制定
为了达到项目目标，我们需要对新人轮岗项目，制定一份详细的报告，这边项目报告需要明确责任人、业务部门负责人、项目周期、参与人数、师徒匹配、跟进支持、追踪考评等环节。
第三步：选拔师徒
业务部门要有师父，专门的带教，可以一对多，也可以一对一，这里主要看新人的数量，其次，是业务部门的导师配比。前期，先要招募合格的导师，这里需要考虑一个前提，导师候选人以自愿为首，然后根据审核，通过的成为导师候选人。因为，有时候新人可以选择心仪的导师，同时也能形成良好竞争氛围。
第四步：岗前培训
完成师徒配对前，企业要对我们所有导师进行专业辅导与培训，他们要清晰作为导师，他们要担负起的责任，他们做为导师能给新人带来什么？
第五步：师徒匹配
培训后，企业可以安排师徒匹配环节了，这个过程中需要考虑五个维度：背景、专业、风格、兴趣、距离，来进行配对组合。为了增加仪式感，一定要签订导师制协议。
第六步：轮岗手册
我们参加培训还要学员手册，而导师制项目，同样要有带教手册、学员每日精进表、考核表等统一标准的教材发放，形成一个标准，新人知道学什么，导师知道教什么。
第七步：持续跟进
很多项目的失败，缺少了跟进，以为项目展开，就万事大吉。其实，并不是这样的，我们需要有第三方监督与跟进，了解学员的学习情况，对导师的满意程度，以及导师在辅导过程中，是否有难处。通常我们可以通过邮件、电话回访、座谈会、复盘等形式。
第八步：轮岗考评
既然是轮岗，一名新人可能接触到的岗位有3-5个，甚至更多，通过每阶段的学习，都有阶段考核，最终可以跟进所有考核加自己意愿度选择更加合适的岗位。
以上讲了八个步骤，那在实际操作过程中需要注意以下几点：
1.避免准备不够充分
2.管理层对项目过于乐观
记住：管理层可以不是导师制的专家，但是项目管理者一定要对导师制有一个全面的认识，广泛收集信息，向管理层提交项目方案，并提出将要面临的问题，以及你所要的支持，让管理者更深刻的了解其项目，从而获得更多支持。
3.整个项目缺乏跟进环节
这个项目不是仅仅是一个单独的项目，一定要与公司人力资源管理系统结合起来，起到监督、管理、跟进的作用。
写道最后：我想说的是导师制是人才培养重要的方式之一，也是企业隐性知识传递的重要渠道。
（本篇请据实取用，计1700字左右。）
师带徒是很多企业采用的培训方式，一般在公司级培训完成后，新员工分配到车间，无法立即上岗或者上岗后不熟悉岗位操作，这个时候就需要用到师带徒培训。关于落地师带徒，我们需要认真解决以下三个问题。
一、能力问题——解决能做什么的问题
能力问题是一个比较宽泛的问题，在此所述的能力问题综合包括了能力、绩效和潜力等内容。能力主体分为两类，一类是师傅，另一类是徒弟。
1、师傅能力
师傅能力的确认，一般是以同岗位的工作年限为标准，然后综合考量学历、绩效、人际等方面，做出综合的选拔。
比如，在设定某个岗位师傅胜任的标准时，一是满足同岗位工作年限不低于5年，二是学历不低于专科，三是绩效在过去的两年中没有出现不合格的情况，四是具备良好的沟通能力。通过这些硬性的标准去选择师傅，是对公司的负责，也是对徒弟的负责。
2、徒弟能力
徒弟能力的确认，一般从面试选拔的时候就已经开始了。徒弟的潜力不一样，但不排除会出现怎么教都不会的情况。徒弟的能力就是徒弟的资质，按行话说“并不是谁都能吃这碗饭”。当徒弟为新员工时，师带徒中徒弟的表现可以作为试用期转正的依据。
另外，公司应该综合考虑培训内容的深度和数量，如果需要培训的内容比较深，并且数量也比较大，师带徒培训一般情况不会脱岗，那么基于人的精力都是有限的常识，应该限制师傅带徒弟的数量，比如一个师傅同一时期最多可以带两个徒弟。避免“广泛撒网”，师带徒培训不重视实质而流于形式。
二、意愿度问题——解决想做什么的问题
意愿度问题的解决方式比较原始，只需要符合人性就可以。解决意愿度问题，包括三类人员。一类是师傅，另一类是徒弟，还有一类是培训主管。
1、培训主管
在师带徒开始的阶段，培训主管的作用最大，也最重要，在师带徒进行的过程中，师傅和徒弟的比重不断增加，培训主管慢慢淡出师带徒中的角色，将比重降至最低，留给师傅和徒弟运转磨合的时间。
很多培训主管忽略了初始阶段自身的重要性，认为做完方案给到师傅和徒弟就能有效实施。实际情况通常是方案做的很完美，但是落地实施一塌糊涂。所以，在初始阶段，培训主管一定增强自身的主动性，提高自身推行师带徒培训的意愿度，积极跟进师带徒各项指标、流程的实施。
2、师傅和徒弟
师傅和徒弟的意愿度，决定着师带徒培训工作的成功与否。提升师傅和徒弟的意愿度，应当和师傅和徒弟的绩效、津贴等实物联系起来，在物质层面起到激励的作用。另外，也可以在荣誉方面下手，比如设置“最佳师傅奖”、“最佳徒弟奖”等，和实物结合起来，形成最务实的激励方案。
另外，针对于师傅和徒弟因为培训占用的时间，公司层面也需要给予一定的考虑，在上班时间、工作产出等衡量上，给予一定的倾斜。毕竟，师带徒本身也付出了一定的精力，这些精力很有可能会影响正常工作。
三、环境问题——解决环境允许做什么的问题
在意愿度问题上，我们可以窥探出意愿度的高低和环境有很大的关系。环境的打造，是为了让师带徒培训在大环境下不那么的“另类”。如果之前没有开展过师带徒培训，现在是第一次开展的话，那么就要学会宣传造势、提升高度。
只有公司层面重视了，基层的员工才会重视；只有将师带徒的重要性提升到一定高度了，基层的员工才会重视；只有和我同样的人在做师傅或者徒弟了，我也才不会尴尬。环境问题是我们常常忽略的问题，而我们忽略的问题恰恰是影响师带徒能否成功的问题。
如果环境问题解决好了，基本上就可以融入企业文化中，让学习的基因融入到每一个员工身上，让师带徒培训的方式作为公司以老带新的传统，继续传承下去。
说两句掏心窝子的话
师带徒培训其实并不难，培训的方案也很容易做，但是师带徒背后的逻辑需要我们去捋一遍，发现逻辑中的问题点，制定相应的策略去解决。而不是做一个方案，发给基层员工去执行，缺乏最基本的主动性，没有明确的职责划分和流程管控，这样的方案永远也执行不好，不仅仅是师带徒培训方案。遇到任何问题，想想能力、意愿度和环境，相信会有一个比较新的认识。
（本篇仅供参考)
在企业人才管理和团队复制的过程中，师徒制是复制人才最快的一种管理方式。也是很多企业使用的管理方法，大到华为、海底捞等知名企业，小到一些小微企业都在沿用这一传统的人才培养方式。那么，在师徒制的执行过程中会有三个问题对最终的结果产生影响：
第一：企业没有完善的师带徒管理机制，对整个教授过程没有科学的管控，形式大于内容。
第二：在师傅的评选上过于偏重以结果为导向，没有综合因素衡量师傅的职业素养。
第三：对于教授的方式及师徒的匹配上过于简单，容易形成保姆式管理和利益小山头。
很多企业在实行师徒制的过程中，由于以上因素导致最终的效果不理想，那么如何才能够做好师徒制的培养落地呢？按照以往的工作经验，大致要做好以下几点：
第一是要选择“合格”的师傅。根据今天案例中讲到的要对技术岗和销售岗做师徒制培养，那企业选择师傅时建议首先从硬件方面可选择团队中的技术性人才和业务高手来担任，无论是从业经验还是职场阅历都可以有足够的经验的技巧能传授给徒弟。
在师傅的人选挑选过程中，应该注意要求师傅具备以下的3个条件：1.要有强烈的责任心和担当意识，2.认同公司文化和价值观，3.本岗位工作技能熟练过关。
第二是要选择“适合”的徒弟。这一点非常重要，很多企业在这一点上基本是靠感觉给给师傅分配徒弟，其实“师徒制”是双向选择的过程。新员工到团队后一到两个月与不同的人搭档工作，让徒弟来选择适合自己的师傅，同时得到被选择的师傅的认可，自主的双向选择能在工作中的相容性上产生巨大的能量，使新员工更能快速的成长。
第三是要达成一致共识。建立制度或者签署协议，明确师徒关系的目的以及预期的目标、双方的权利和义务、考核的标准和方法、违约的责任和处罚、达成目标后对师徒双方的奖励等因素等来保障在师傅带教徒弟的过程中能正常有序的进行而不流于形式。同时要明确对于师傅和徒弟监督管控的考核部门及责任人，以免在师带徒过程中形成过多的小团队及利益小山头，影响团队团结并在成内耗，违背师徒制的初衷。
第四是定期做深入面谈。人事部门要安排专人定期与师傅和徒弟们多交流谈心，了解培训计划、内容和方式的运行情况，收集过程中的问题并给予修正建议。做好员工与师傅在学习、沟通交流过程中的疏导和人文关怀。避免过程中出现的内耗可及时调整。
第五是做好绩效考核。跟进好过程，到了约定的协议期限后，如果徒弟对于徒弟的各方面考核都能达到既定的要求，则师傅可以得到相应的晋升或奖励，如果徒弟的各项能力、技术水平没有通过考核，则可以按照师徒共同达成的协议预先约定来接受相应的惩罚。除了对徒弟进行评估外，对师傅也应进行评估，来加强对于自身的重新认识和工作能力提升。
（本文仅在三茅打卡发表，如需转载复制请联系本人）
说到导师制/师傅带徒制，我们很容易理解这个环节就是解决人才培育由谁教的问题。按照一般的经验，很多企业都采取人才培训的方式，那为何除了培训以外，还要增加一个导师制/师傅带徒制的培育模式呢？
因为，对于成人而言要想真正掌握和学会，在接受和处理信息时一般都需要遵循70-20-10的规律，也即是：70%的知识在实践中更容易获得，20%的知识来自于向他人学习，只有10%来自授课，培训就恰恰代表的是这10%，也就说明只靠单纯的培训和课堂学习，效果很难立竿见影。
所以，在知识类培训结束之后，如果由专业的师傅带领着进行实战演练，才是让员工尽快获得应对工作岗位能力的有效训练方法，这也是很多杰出企业会大力推行导师制/师傅带徒制的原因。
当企业启用导师制/师傅带徒制意味着人才培育已从“学”正式进入“练”的阶段，而要经历360度无死角的人才打磨和锤炼，还需要配合以高绩效教练。那么我们就要学习如何运用导师制/师傅带徒制来进行靶心训战。
在分享详细的方法之前，我们先来了解一下导师制是什么，以及它的重要性。
什么是导师制/师傅带徒制？对于企业来说，就是人才梯队构建的底层逻辑。为何这么说？只要深入思考一下就能发现，一个好师傅的重要性：
对于新入职员工来讲，就是建立对企业的信任，以及尽快掌握岗位能力顺利融入新职场的关键，因为师傅发挥着导航和导师的关键作用。
举例：当新员工进入一个陌生的职场，一切都是抓瞎和慌乱的，这个时候如果有师傅在一旁带教，就会像一个定位导航一般，不仅会及时纠偏让新员工始终保持在正确的航向，也能通过手把手指导让新员工快速地认清自己的差距，并以师傅为标杆努力成长。因为师傅是贴身带教，所以对徒弟最熟悉，也更利于制定个性化方案进行针对辅导，有序地规划徒弟的成长路径。
重要性：推行导师制/师傅带徒制，不仅能让老员工获得安全感，在带教中不断巩固和精进，获得更多职业发展机会，也能让新员工快速具备岗位胜任力，从而真正确保企业人才梯队不断层。
那么如何让导师制/师傅带徒制在企业内部落地和实际运用呢？
首先：需要建立一套《导师制与师傅带徒制管理规定》
大概内容包括：
一、目的
二、适用范围
三、流程图
对象：导师/师傅，学生/徒弟；人力资源部、需求部门
流程：资格认证--配对--过程管理---阶段考核----激励措施---资料存档
四、流程说明以及实施步骤
步骤、工作事项、责任岗位、事项说明、应用表单
五、附件
附件1《导师/师傅职责、权利及任职资格》
附件2《学生/徒弟职责、权利》
附件3《辅导记录本模板》）
附件4《导师/师傅阶段性考评标准》
..........
六、附件说明
本文件由人力资源部管理制定，并归口解释管理，在公司范围内执行。
第二步：抓住核心、有效落地与运用
导师制/师傅带徒制的核心：不仅是让优秀的人才打出胜仗，还能通过带教培育出一个卓越的人才团队。
有效落地与运用的方法：分别是：选师、拜师、学师。
下面来分析：
一、选师
首先，按照什么样的标准来选师傅。
01、好师傅画像：换句话说，什么样的人适合做师傅，关于好师傅的画像可以从三个角度来考量。
一是：意愿度，就是内心里愿意带徒弟，这样的人多数具有正向的三观。
二是：专业度，能成为的师傅的人一定是有一技之长的，否则能力上就无法胜任。
三是：利他心，这个是指作为师傅一定要有完全开放和包容的心态，对徒弟无保留的带教。如果作为师傅教一半留一半，总是点到为止让徒弟一知半解，那么就很难帮助徒弟获得真正的成长，这样的人也不适合做师傅。
02：好师傅由谁选？
好师傅的标准有了，那么由谁来挑选？
公司规模小：由老板来选：当企业规模和人数不多时，企业一把手对每个员工都很熟悉，那么可以由一把手挑选。
公司规模大：由业务领导和人力资源部一起协同完成
当企业人数在百人以上时，就会牵扯一把手太多精力，可以交由业务线领导和人力资源部门一起协同完成。比如业务经理先根据专业度挑出合适的人，再由人力资源部门考察意愿度和利他心，最终选出合适的好师傅。
03、对好师傅进行培训
这里需要注意，刚挑选的师傅并不能直接上手带教，还需要对他们进行专业的训练，培训他们成为好师傅的所有技能和素质，并且最后进行考核认证，对于拿到带教资格证的才会被安排带徒弟。
04、徒弟分配
在分配徒弟时，也要注意根据师傅和徒弟风格类型和个性进行相似度匹配，因为分配与师傅相同心性的徒弟，师傅才能更熟悉和了解，也就能用自己的经验更好地规划徒弟的成长。
当然，让导师制/师傅带徒制持续下去的驱动力，是企业能巧妙地把带徒弟和晋升结合，这样导师不仅能在带教中不断提升师傅的能力水平，也能获得更多的职业发展机会，从而愿意拿出精力用心地带教徒弟。
二、拜师
01、设计拜师仪式
好师傅选出来了，也进行了培训，也分配了徒弟，接下来就是拜师，由企业设计一个拜师仪式，确立师徒关系。那如何设计这个仪式，让师徒分别找到自己的角色，并真正审视师徒制的意义？可以运用两个工具书，一个是“聘任书”，一个是“带教计划书”。
02、发放“聘任书”
这是很多企业师徒制落地最有仪式感的环节，由管理者面对新进员工或老员工，并把事先匹配好的师傅隆重地请上台，当众颁发聘任书，师傅会在接受聘书的瞬间建立对徒弟的责任感。然后在入职培训结束后，师傅会在人力专员指引下，一对一认领并把徒弟接回自己的部门，带教责任也就正式启动了。
03、带教计划书作用
“带教计划书“，是师傅为徒弟设计的每一个时间阶段需要掌握的能力标准，谁会进行考核，在计划书上都会明确罗列这些带教的详细细则和内容。当师徒两人在计划书上签字，意味着计划书正式生效，而这也充分说明带教不是口头承诺，而是一个可落地的标准的学练流程。
三、学师
要想让徒弟充分学会，可以借鉴中医培育学徒的方式，类似观摩、案例教学和实战操作等，都是很好的方法。
如果引用到企业中，师徒带教的具体做法是，师傅先不急着让徒弟做，而是通过“我说你听，我做你看”，让徒弟清楚地知晓原理是什么，为什么，以及在师傅的演绎下了解了该怎么做，之后师傅还要询问徒弟是否理解以及有疑惑的问题。
然后师傅进一步确定徒弟是否内化和领悟，通过“你说我听，你做我查”的方式来核查。比如让徒弟把之前所讲解的重点重复一遍，并动手实际操作，师傅则认真观察徒弟在操作中是否运用了学习的知识点，并对徒弟做得不到位的地方，再次补充指导。
只要运用这些方法，徒弟就一定能把握知识要领，真正学会实操和运用。
当然，要让学师这一环节落地有效，还需要人力资源部门的持续跟踪，比如用记录表来记录每天师傅所教授的内容，用反馈表来抽查徒弟的学习成果，并制作纠错表将流程中可能经常出现的共性问题整理出来，这些措施都能对导师制/师傅带徒制落地起到很好的管理和促进作用。
总结 企业要学会选师、拜师和学师，最终以科学的导师制/师傅带徒制打造无间断的人才梯队，助力企业在任何发展阶段都拥有自己强大的人才团队。
有网友问老刘：我们是研产销一体的企业，最近想在内部想针对技术岗、销售岗等搞一波师带徒培训，不是课堂上那种讲授，就是一个师傅选几个徒弟带的那种。我目前在这家公司做培训主管，为保证项目顺利落地，我需要做一个方案，我想问一下老师，这个方案要包括哪些内容呢？执行的过程中要注意哪些问题？师徒制带教培训方案要怎样制定并落地？各位看官莫急，下面由老刘跟大家仔细分解……
五步法教会你制订《师徒制培训方案》
俗话说，火车跑得快，全靠车头带。职场也有句谚语，徒弟成长快，还得良师“传帮带”。研产销一体化的企业，技术岗、销售岗是核心岗位，涉及到企业的一头一尾，如果新鲜血液不能及时补充，或者补充进来的新人形不成战斗力，将会严重制约企业的发展。因此，培训工作的重要性不言而喻。
对于HR来说，做一套贴近实战、拿来即用的培训方案，将是十分必要的，下面老刘带大家进行具体问题具体分，希望能够给您抛砖引玉：
一、给足仪式感
没错，师傅带徒弟一定要给足仪式感。拜师仪式、授课礼仪、考核仪式、结业仪式等等方面都应当进行系统化的设计，让导师和学员均能体验到学习的重要性。仪式感是人们表达内心情感最直接的方式，仪式感无处不在。
童话故事《小王子》里面有句经典的话：仪式感就是使某一天与其他日子不同，使某一时刻与其他时刻不同。时刻关注学员的进步，积小胜为大胜。老刘有幸观摩过棒球队的训练，当击不到球的时候，教练总会为击球手进行称赞，会耐心地说，还有一点点就可以了。
尤其是技术和销售岗位，技能性非常强，学员到岗后，往往很能做出业绩，这个时候就彰显导师的重要性。HR在编制培训方案时候，一定要进行循序渐进，大里程碑里面套小里程碑，每个里程碑都要设置仪式感，让学员和导师都能体验成长的快感。
二、给足想要的
不想当将军的士兵不是好士兵。同样，技术和销售岗位出来的员工，个个都应当独挡一面，甚至是一专多能。这种特殊岗位的员工，培养时间长、成本高、难度大。给他们配套的晋升和薪酬机制就必须具有挑战性，能者多劳，按绩效成果进行分配。
这种实战型的师带徒培训跟课堂培训完全不一样，因为这种培训是真实的，实际上就是学员日常工作的一部分。学员培训成果检验等同于该员工的日常绩效考核，因此水分就会少很多。当新员工达成正常员工，甚至是骨干员工的技能时候，必须兑现薪资福利和岗位职级承诺。
如果学员经过师带徒的培训，能够胜任岗位技能和基本工作要求，那么能提前转正就提前转正，能“单飞”就尽量让其“单飞”。千万别拖延，否则容易打击新员工的积极性，使其产生挫折感，进而导致新员工离职，让企业得不偿失。
三、与价值挂钩
今天大家都在说招人难、留人难、用人难。你一个HR，到底说说，这是员工的问题，还是企业的问题？或者双方都有问题？“教会徒弟，饿死师傅”，也是其中的一个原因，师傅不愿教，徒弟学不会，这到底是怎么啦？
根本原因是师带徒模式没有跟员工的价值贡献挂钩，准确地说，教不会，老板照样给导师发工资。学不会，老板照样给学员发工资。互相没有约束，谈不上价值兑现。老板喊冤，师傅也喊冤，关键就是这个价值模式没搞好。
企业花费的每一分培训费用，都是刀刃上的钱。学员没学会，要具体问题具体分析，是培训脱离实际情况了，还是导师没用心，还是学员根本就不是这块料？对症下药，敢于舍弃无价值的人和流程，千万不能糊里又糊涂，搞也搞不清楚。
四、退一步进两步
退一步进两步，这是非常重要的。金无足赤，人无完人，学员在学习过程中，尤其是在这种实战性的学习过程中难免会犯这样或那样的错误。对待他们的错误，只要不是造成重大影响和经济损失，就不要过于苛责，毕竟大家都年轻过，给学员们多一些包容，可能更好一些。
在制订培训计划的时候，多做一些包容性强、激励性强、荣誉感强的流程和规定，少做一些惩戒性、罚款性的流程和规定，更容易激励学员完成以师带徒为核心的培训工作。罚款少一些，奖励多一些；批评少一些，荣誉多一些；降级少一些，晋升多一些……
《师徒制培训方案》本来就是一个激励性为主的制度，千万别搞成一个《企业廉政制度》或《企业保密制度》那样的。高高兴兴的制度，激励人。让人慌兮兮的制度，折磨人。作为制度和方案的设计者，一定要学会放下自己手里的皮鞭。
五、终身制学习
《师徒制培训方案》只是新员工的职业生涯开始，并伴随贯穿于每个员工的“一生”。聪明的HR不会制作一个《师徒制培训方案》，而是会做一系列的培训方案，并把这些培训方案串联起来，共同构成员工终身学习的组成部分。
终身制学习除了整个职业状态的串联现象之外，必要时候还要进行并联，对于跨行的新员工，对于转岗的老员工，同样适用。为什么这样说呢？技术和销售岗位，是完全不同方向的，一个是纵向深入做科研，一个横向拓展找人脉，一旦实现调岗，就需要进行补短板式的并联学习。
今天，终身制学习作为企业新员工培训而言，《师徒制培训方案》仅仅是个起点。但是，这个起点非常重要，火车跑不快，全靠车头带，师带徒模式是企业培训工作火车头，冒着蒸汽、牵引着企业的人力资源培训工作轰隆隆、一往直前。
综上，今天老刘使用五步法教你制订《师徒制培训方案》，不知道你有没有领悟到这里面的真谛？在企业日常人力资源管理过程中，师带徒培养模式由来已久，师带徒模式不仅能够关注新员工的学习力与成长、业务拓展的深度和广度，还可以提升导师的领导力、成就感。师带徒模式充分体现“人尽其才、才尽其用”的管理思路，是研产销企业人才培养模式中的重要举措。
师傅带徒弟，还要看徒弟智商、情商
师傅带徒弟，应该是从古代有历史记事开始，就客观上存在了，一直流传到现在社会，还继续存在师傅带徒弟的做法。当下社会是互联网的社会，是5G+的社会，是神舟飞船进入到太空的社会，为何师傅带徒弟这个非常古老的管理方式，或者是古老的工作方式，一直流传至今呢？
说明什么问题呢？说明了师傅带徒弟，不管在什么时代，在什么朝代，都是客观需要的，正所谓有市场就有需求，有需求的话，就会催生师傅的功能和作用。我们不是很多企业都在强调“工匠”精神吗？工匠精神是现代人的意志理念吗？不是的，工匠精神其实是古代人留给我们的文化宝典。
本期话题中HR奢望师傅可以在工作现场传授工作的技能，笔者想说的是，就算“师傅领进门”，但是“修行在个人”，为何古代人会给我们留下这样的名言名句呢？说白了，师傅不是万能的，如果师傅是万能的，那么所有的学徒都可以去考“哈佛大学”、“牛津大学”了，难道那些上课的老师，不是一起教授学生专业知识的吗？最终的结果，为何有区别呢？
所以我们可以有这种工作需求，但是一定要对学徒们提出工作要求和学习要求，为什么呢？因为在师傅看来，在老师看来，教授你一个知识点，可能会觉得很简单，或者师傅认为不是那么复杂，为何师傅有这样的感悟？
是因为师傅会了，师傅是通过若干年工作经验堆积出来的经验，当师傅把这个经验通过“知识点”向外传播的时候，就会形成所谓的理论内容，而学徒们学习的话，肯定就会觉得师傅在讲理论，并没有实践内容，但是实践内容是需要靠日、月、年这些时间慢慢累积下来的，真的不是一蹴而就的。
这里给大家分享一个古代的小故事，就是关于学习、培训、学艺方面的内容，我们就可以知道学生的悟性、坚持、态度是多么的重要，即本期标题内容“师傅带徒弟，还要看徒弟智商、情商”。
翻译成我们现代的白话文，什么意思呢？薛谭向秦青学习唱歌，还没有学完秦青的技艺，就以为学尽了，于是就告辞回家。秦青没有劝阻他，在城外大道旁给他饯行，秦青打着拍节，高唱悲歌。歌声振动了林木，那音响止住了行云。薛谭于是向秦青道歉，要求回来继续学习。从此以后，他一辈子也不敢再说要回家。
我们回归到本期话题，HR伙伴希望师傅在实际工作中给学徒们进行工作指导，相信很多师傅们是不会出现什么问题的，既然公司安排这个培训任务了，但是学徒们呢？在实践过程中，是要靠自己慢慢去悟的，特别是销售这个岗位，与人沟通就是情商的第一个核心要求，如果学徒连与人沟通，都学不会，那么做销售就会变得很困难。
也许很多HR伙伴会说，现在社会上、网络上不是流行很多“沟通”方面的书籍、视频课程吗？的确有很多，但是很多现在00后们、05后们，他们不会觉得自己的沟通能力是有问题的，当学徒们自己认为自己没有问题的时候，你觉得师傅需要怎么做，才能改变他们的意识形态呢？
作为培训主管的话，笔者给大家提供如下几点个人建议，仅供大家参考：
1、在选拔师傅、徒弟过程中，一定要筛选出愿意教、愿意学的人。
如果你选拔的人员，一个不愿意教，一个不愿意学，那么让这些人搭配在一起，基本上就是做无用功。
2、在选拔出符合基本要求的人选后，我们要按计划、按进度进行核查学习效果。
为何说是基本符合要求的人选呢？
各位HR们，你想选100%，200%的人员，基本上是不现实的，就算你选到了150%的学员，你还要选拔一个200%，甚至是300%的师傅去带他，否则学徒就可能觉得师傅水平不行，或者说师傅水平也就那样，学徒可能就不愿意学了，最终的结果可能也是不了了之。
3、在学的过程中，公司一定要适度地安排一些基础工作，让员工去做。正所谓在“干中学，学中干”，如果让学徒一味地学，却不让他做，那么这个师傅带徒弟可能就没有效果了。
笔者以前在机械行业上过班，知道师傅带徒弟是不容易的。比如车间里要招聘一些技术工人，那么招聘这些技术工人，肯定是去技术学校、技工学校，我们在招聘过程中，还要对学生做一个筛选，基本上看不懂简单机械图纸的，我们是不要的。将这些基本合格的学生招聘进来后，就分配师傅了，有的师傅呢，会认真教，学徒也会认真学，而且还让学生在机床上操作，这个操作也是最简单地操作。
那么也有的学徒态度是“吊儿郎当”的那种。笔者在机械公司上班的时候，就出现过一个男性学员，在操作机床的时候，不听师傅的要求和指令，按照自己要求做的，当场就把一个手的三个手指头给切掉了，血流满地。公司立即组织人员将此人送到医院进行治疗。后来这个纠纷，最终以公司赔偿几十万工伤费用收场结束。
总而言之，我们一定要想方设法让学徒们有机会操作，如果不操作，你请师傅给他们做培训，从师傅嘴巴里说出来的，看似是经验、是实操，但是最终还是理论的东西，学徒们是没有感觉的，只有做工作了，才知道个中门道。因此，师傅带徒弟，还要看徒弟智商、情商。
本文仅供参考，如果大家有啥不同意见的，敬请留言！谢谢！
本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！
一、师徒带教问题清：
师徒带教问题实际上可以看做是“特殊内训师”及“特殊内训主体”之间的问题，内训师相关的选拔、管理及培训之前我有专门的文章分享过，题主可以关注一下。在这里，转换一下思路，我把相关需要题主注意的在带教培训方案拟定过程中可能发生的问题点进一步强调一下。
首先，带教方案要明确此次师徒带教培训的目的及期望达到的结果，以使带教方案在实施时更具有指导性。
在题干中有这样一句话“我们是研产销一体的企业，最近想在内部想针对技术岗、销售岗等搞一波师带徒培训”，这句话虽然名义上有主语，但是企业想搞一波师带徒的培训不能只是企业的组织行为，而要看这个提议是谁提的？不用问，既然已经想做这件事了，肯定是有一定决定权的领导——那就要题主在拟定方案之初就要跟该领导明确做这件事的目的及期望通过此事达到的目的。
如果题主在口头上无法取得确认，建议题主可以在师徒带教方案中以“培训目的”、“结果指导”为题，先把人力资源部对此事的理解写出来，待方案呈报之后，以领导批复之后的结果为准。
其次，明确此次带教培训的师傅、徒弟范围，以及入围标准。
做事就要有标准，那想必贵司不是随便哪位老员工就可以做带教师傅的，所以，在此带教方案中需要明确的就是带教培训师傅的入围标准、选拔流程——让各位员工知道，带教师傅也是要有选拔的，能入围带教师傅的，本身就是一种对员工的肯定及荣誉。
对于需要培训的“徒弟”，带教培训方案中进行徒弟入围范围明确的时候，建议在表述上要说明徒弟候选人都是作为未来公司“中坚力量”及“高潜员工”来培养的，而不是因为他们本身的不足——虽然可能实情是该批员工本身在技能、经验上有不足，但是谁愿意承认呢？转换一种说法，让入围的徒弟候选人也把入选当做一种组织对自己的肯定，并给予入围员工希望，这是多么双赢的做法。
再次，明确合理师徒带教分组原则。
跟普通内训不一样，师徒带教是跟公司业务分工直接相关的，所以在明确了带教师傅、徒弟入围人选如何确定之后，接下来就要在带教培训方案中明确师徒带教分组的原则：是师傅选徒弟，还是徒弟选师傅，还是双向选择，那就要题主根据公司实际情况来拟定适合的方案了。
最后，知识管理要跟上。
建议在题主拟定的师徒带教方案中，要请各位师傅把各自带教方案、课程教案、带教计划以书面方式撰写并按人力资源部规定时间提交到公司人力资源部，这样，师徒带教培训方案实施完毕，人力资源部会掌握各个业务条线的“以老带新”的全面培训方案，为公司的知识管理及带教方案的进一步优化打下良好的知识管理的基础。
建议题主所在公司的师徒带教培训方案可以按照以下逻辑结构撰写：
1. 培训目的。
2. 适用范围——明确此次带教培训的师傅、徒弟范围，以及入围标准。
3. 培训原则。
4. 权责分工：规定人力资源部、师傅、徒弟在培训中的具体权责。
5. 培训计划：培训需求调查、培训计划编制。
6. 培训实施：包含培训周期、培训实施（包含通知发放、纪律管理、培训考核等）。
7. 师傅管理具体措施。
8. 培训积分制度（建议与考核挂钩）。
9. 培训协议（或有条款）。
10. 其他规定及培训表单。
题主可以在贵司师徒带教培训方案拟定过程中，根据贵司实际情况，对上述内容进行酌情增减。
二、激励到位落地明：
师徒带教培训如何顺利落地呢？其实很简单，解决好师傅愿意做、有动力做，徒弟态度积极地参加，这个关键问题——师徒带教培训执行落地可以说就“水到渠成”了。
那如何解决好“师傅愿意做、有动力做，徒弟态度积极地参加呢”这个关键问题呢？注意好以下几点，这个关键问题就会顺利解决。
第一，师傅、徒弟入围是一种荣誉，在精神上要做到第一步激励。
在本文的第一部分，我强调了——做事就要有标准——带教师傅也是要有选拔的，人力资源部要在带教培训方案中明确带教师傅的选拔标准，让企业上下形成一个共识，那就是——能入围带教师傅的，本身就是一种对带教师傅本身的一种肯定及荣誉。
对于需要培训的“徒弟”，建议在带教培训方案中进行徒弟入围范围明确的时候——要把徒弟候选人都是作为未来公司“中坚力量”及“高潜员工”来培养的，而不是因为他们本身的不足——虽然可能实情是该批员工本身在技能、经验上有不足，但是谁愿意承认呢？转换一种说法，让入围的徒弟候选人也把入选当做一种组织对自己的肯定，并给予入围员工希望，对于入围徒弟来说，也是一种精神上的鼓励。
第二，拜师要有仪式感。
建议题主所在公司在确立好师傅、徒弟人选及分组结果之后，组织一次正式的拜师仪式，此拜师仪式分为两部分：
1、公司颁发“XX师傅”聘用证书，为期一年，公司领导与持证人合影留念；
2、特定组别的师徒之间由徒弟向师傅行拜师礼，拜师礼之后全体人员与公司领导合影留念。
拜师礼表面上是一种仪式，其实做的是精神层面的激励，同时这也是在组织内部营造尊师氛围的开始。
第三，一年结尾有表彰。
在年会的时候，建议贵司年会增设优秀师傅、优秀徒弟的表彰环节，对一年以来在师徒带教模式之下涌现出来的师傅、徒弟的典型予以表彰。
这是营造尊师氛围的延续手段，也是对师傅、徒弟的精神上的激励。
第四，物质激励要跟上。
之前说的都是精神激励的手段，那物质激励当然也有方法，因为我不太了解贵司的利益分配机制，所以只能是建议：
1、 师傅可以在徒弟有业绩之后，在徒弟的奖金中提一定比例“管理费”——相当于私教的教练费，出师之后，这笔“管理费”就没有了。
师傅要想继续拿“管理费”，要满足三个条件：
1）在师傅入围名单里；
2）始终有新徒弟带；
3）带的徒弟有业绩。
2、入围师傅参选范围并且表现优异的师傅，可以作为未来“升职加薪”优先考虑的条件。
以上两条，建议题主可以酌情分别写在贵司的分配制度及考核制度里。
以上四点就是确保师徒带教培训方案顺利执行及成功落地的关键点，建议题主在具体执行过程中根据贵司实际情况予以考虑。
Tips1：师徒带教问题实际上可以看做是“特殊内训师”及“特殊内训主体”之间的问题，内训师相关的选拔、管理及培训之前我有专门的文章分享过，题主可以关注一下。在本文第一部分，转换一下思路，我把相关需要题主注意的在带教培训方案拟定过程中可能发生的问题点进行了强调，希望题主在拟定具体方案的时候予以重点考量。
Tips2：本文第二部分从四个方面阐述了师徒带教培训方案顺利执行及成功落地的关键点，建议题主在具体执行过程中根据贵司实际情况予以考虑以确保师徒带教培训方案的顺利执行、成功落地。
说到“师徒制”，远在非市场经济时，企业是比较普遍的存在，那个时代的师徒关系相对单纯，没那么多利益纠结，现在时代变了，要想让这种制度或项目产生较好效果，以下一些方面是值得思考的：
1、项目制：可试点
按照楼主的想法：针对技术岗、销售岗搞一波师带徒培训。
根据这种实际需要，比较适合搞成项目制，同时起到“师带徒”在公司试点和摸索的作用，为今后在其他岗位采用类似做法提供实践经验和参考。
所谓项目制，就是成立项目组，明确各自职责，其中的主要人员更要清晰其责权利，项目起止时期，过程有些什么工作内容、如何实施、工作目标、合格标志、定期检讨、有奖有惩等。
虽然师带徒看起来属于培训之一，似乎是HR部门的事情，但涉及技术、销售等部门，加之与公司今后某些工作开展相关，所以，成立以HR、相关部门负责人、公司高层为主的项目制组是非常必要的。
2、主要内容
师带徒项目或方案的主要内容，可以有：
1）目的意义
这个是任何方案必需的开头，基本是套话了，这里不多说。
2）项目成员
根据HR与公司领导讨论的结果来定，组长可以是某高层，副组长建议为HR/技术/销售部门的负责人，HR部门的直接工作人员为联络员，相关师傅、徒弟等为具体实施人等。
3）职责
以上项目成员各自职责，师傅、徒弟的职责/权限/利益也需要明确，否则，尽心与否、结果好坏不好约束，差不多就是类似项目考核的做法。
4）工作计划
这个项目周期是三个月还是半年，这个过程有些什么主要工作内容要实施、推行，是必须要提前计划好、逐个推行、检验、考核的，不是走到哪里就算哪里。
5）检查监督
推行过程或者某工作实施中，HR、公司领导、部门负责人等可以随时检查、监督“师徒”的工作态度、推行进展、结果情况等，也可以找周边其他同事了解相关情况。
6）奖励惩处
每项工作，达到什么算合格、优秀，包括过程不出哪些问题、结果达到什么水平等，不合格时，师徒如何受惩处，优秀时，对他们怎样奖励。必须要明确，提前做好预算。
7）定期总结
项目计划，一定有不少项目节点，这是一定要及时进行总结的，也就是项目组要召开总结会，总结经验教训，完善或修正项目计划等。
如遇师傅或徒弟或其他项目成员有重要问题需要临时解决处理，项目组也是可以召开临时或小范围会议，及时妥善处理问题。
当然，项目整个结束后，也需要对项目开展的方方面面进行全面总结，为今后类似的管理工作提供借鉴。
3、重点是“责/权/利”
这里主要说说“师带徒项目”中两个最重要角色“师傅/徒弟”的责权利，比如：
师傅：职责无疑就是“答疑解惑、传授知识/经验、完成项目规定所有工作”，出现与之相悖的就是没有履行好职责；权利，对徒弟有教导、指挥、批评、奖惩建议的权利，对公司管理有建议权利；利益，根据公司对该项目的重视程度，可以在“徒弟优秀时给予奖励/加薪晋升或绩效考核时加分”等，相反，也可以给予惩处。
徒弟：职责理当是“服从公司和师傅的合理安排、完成项目规定的所有内容、有疑问及时请教”等；权利，对公司或师傅的违规管理有提出建议的权利；利益，表现优秀时，在奖金/考核时应有体现，相反，较差时也要有惩处。
对师傅和徒弟来说，这是吸引或约束他们的重中之重，必须要具体、详细、可操作，制订时，最好要有他们的参与、讨论和最终同意。
4、灵魂是“工作计划”
针对技术、销售，各自要开展哪些具体的“带徒”培训工作，各自无疑是有区别的，有共同的课题或内容，也有不同的部分，一定要分别制订计划。
这个计划，最好量化明确，比如：什么内容、何时进行、在哪里、用什么方法/方式、徒弟掌握或学习完成的标志是什么、怎么来检验或考核、理论/实操如何测试、优良中差如何评价等。越细致越量化，越好操作。
5、多倾听意见
计划都不如变化快，师带徒按照工作计划推行过程中，难免遇到许多非常现实和具体的问题，要较好落地项目，HR、部门负责人、公司高层走出办以室，到师傅、徒弟中去，到他俩具体的“带领”和“学习”过程中去，既在定期的沟通总结会，也有临时的交流，还有从周边其他同事处了解相关情况。
只有多听、多看、少下车伊始、少乱指挥、多讨论、少一张嘴说话，项目在“实施中优化，在优秀中推行”，项目实施的效果就能够得到更好的保障。
我是一个解决方案顾问，在任何的解决方案中
我都信奉一个原则，专业是切实环境里的最佳解
在管理当中，你若想把一个事情落了地
至少要去考虑这四个纬度
我给你解释下这是什么意思
01 关于全局理解：
为什么要开始师带徒呢？
为什么不能用培训去解决呢？
他们的差别到底在哪里呢？
培训通常解决的是从不知道到知道的问题
比如这个事情你不知道，我给你讲一下
你记住了么？
理解了么？
学会了么？
我再考你一下～
这就是培训，发挥的是从陌生，到理解，到记忆的过程
但是对有些事来说，知道和做到存在着天壤之别
就好比考驾照，科目一和科目二你都知道了答对了，为啥还要有教练教给路考呢？
这是要练习你的熟悉度，手感、控场技巧，甚至是心理建设
所以，师带徒通常解决的是从知道到熟悉度的问题
你知道了这个，就能明白
师带徒机制和常规培训机制，从设计上就有本质区别
02 关于符合意图
符合意图，就是要符合公司的战略意图，最低也是管理意图
通俗点说就是凡事更远一步，更高一眼
师徒制的培养只是解决从知道到熟悉的意义么？显然不是
给它赋予更好的意图是这样的
要给意图赋定义，既有高度还接地气
工作要会做也会秀，这样才能吃到肉
03 抓好关键
当知道了
师徒制的核心目的—从知道到熟悉的打通
师徒制的战略意图—教练辅导、敏捷学习、螺旋成长
就要设置游戏规则了，规则这么设置：
这些一完成，整个方案就有了
我知道你肯定期待具体细节，我准备好了
完整版《师徒制人才培养方案操作手册》及《师傅制人才培养方案管理办法》
我说内容全都有，而且非常细，你拿走就能用
04 关于精细操作
师傅是个经验词，十个师傅会有十个教学理念
但都是统一为公司培养人才，故此你的设计逻辑最好能够标准化，精细化
精细在这些地方：
2.1 培养目标
2.2 培养任务及周期
2.3 阶段培养考评
2.4 徒弟考核及废除机制
2.5 徒弟成长空间设计及师傅奖励计划
以上这些，学会了么？
想做好师徒制带教，要解决几个问题：
1.什么样的员工适合当师父？（非管理型帮带）
常规来说，职业路径上最好领先3年左右；工作内容上关联度较高；技能上过硬，个人绩效较佳；时间上能给予及时指导；人数上1个师父带3个徒弟是最高限度。
2.如何让师父愿意、认真教徒弟？
常言道“教会徒弟饿死师傅”，这也是公司人才梯队建设的最大阻力来源，没人愿意给自己培养个随时可以替代自己的人。
人都是喜欢待在安全、稳定的环境中，都是想着拿着自己的薪水，管好自己的一亩三分地，不要影响自己的既得利益。
什么人才梯队建设，什么接班人计划，什么师徒帮带，和自己有毛关系。企业未来人才断不断层自己不知道，也不关心，起码现在有自己在，就没问题，而且这样老板也不敢随意的“动”自己。
3.如何让徒弟尊重师父并认真学习？
很多时候，师徒制也只是企业的一厢情愿，员工愿不愿意，是不是真的愿意这很重要？
企业如果薪资水平一般，没有完善的职业发展通道，员工基本“一眼望到头”，一是自己的职业生涯，一是自己的领导什么薪资水平（就算采取保密，大家也基本都清楚），这样的情况下，自己能有什么样的发展就很清楚了，这样员工能有多少意愿度，能有多少动力呢？
那么，如何激发员工的内驱力呢，那就要说到下面3个管理体系的建设了。
3.1健全企业的任职资格管理体系，打通职业发展通道，设置目前主流的双通道模式，即管理通道和专业通道，设计不同等级的任职资格标准、升降规则，让专业能力强但不适合管理或者不想当管理者的员工能有其他晋升机会，让他们有奔头、也更专注于专业能力的提升。
3.2结合任职资格管理体系设计薪酬福利管理体系，打造宽带薪酬，拉大同职级人员的薪酬带宽，增大上下职级的薪酬带宽重合度，让下级也有机会拿到上级的工资，享受上级的福利待遇等，以更好的激发员工的内驱力。
3.3另外，要做好培训发展体系的配套设计，即根据任职资格管理体系各职级、职等对相应岗位员工胜任力的要求，进行相关培训课程的开发、设计，并明确需要掌握的知识、技能，积累的历练经验。让员工有提升自己的“抓手”，知道哪些通过培训获得，哪些需要通过师徒帮带培养。
4.如何提升师徒制带教的转化率？即有效果，达到预期目标。
首先，成立帮带教学开发小组，开发、设计各被帮带岗位具体帮带目标、时间节点、帮带举措、衡量标准等，形成帮带手册。对每周、每月的帮带内容进行细化，让师父、徒弟都知道该做什么、达到什么标准、什么时间完成。
其次，对师父进行岗前培训，包括帮带计划、要求、标准，沟通培训、教练技术培训等，提升师父的帮带能力。
再次，人资部要进行过程管控跟进，对帮带的情况、进度、出现的问题等进行全方位了解，及时复盘修正，确保帮带目标达成。
另外，仪式感不能缺，要举办拜师仪式，形成心理契约。同时，也要有结业仪式，对结果要有应用、输出。公司宣传这块也要跟上，形成人才培养的大环境、大氛围。
因上努力，果上随缘。但行好事，莫问前程。共勉！
好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！
（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）
师徒制，重在如何保证落地的认真
一、搞清楚做师徒制培训，企业想要的是什么？
做培训，其目的只有一个：能让受训者可以快速的掌握老师教的内容。
而为什么我们要区别于一般的培训，要提出师徒制培训呢？
这就要说到师徒制与一般的老师教学，有什么区别了？这也是采取师徒制希望要达到的培训目标。
师生：
在学校读书的时候我们都知道与老师想要真正的玩到一起，真正拥有很好的关系，基本很难。这是岁月决定了的。年岁的巨大差距是两代人的思维。所以师恩往往更多的是知识传承的一种恩情，而对于其他的亲情则要少得多。
因此，教师更多的是一种契约，是一种责任。而学生更多的是为了自己的未来而学习。
师徒：
做师徒我们要看看字面上的意思。师指师父，是师也是父。所谓的视师如父。而徒是指徒儿或者徒弟，是徒也是儿（或弟）。这里面挟带着一种亲情的维系。而其中更重要的是一种期望。
所有人都知道，父母是子女的原版，而对于子女都是渴望的继承与发展，要的是一代更比一代强。这种继承与更强，指向的不仅是技术能力，更有上一代人身上的道德品质。要让一个家庭能走更加的幸福和富强。所以师父要有一种无私的精神。
所以，做师徒，要的不仅是师父传授技能，可以让徒弟继承并让技能更上一层楼；同时还要师父能培养徒弟良好的职业品德和创造发展的思维。在企业方来说，就是要能带出一帮可以让企业具有更好发展前途的既能又忠的人才。
二、如何能让师徒制能真正的落地？
看了上述对师徒制的解释。我们应该知道，要实施师徒制培训，其实是什么方案真的并没有那么重要。毕竟，只要有人，能真正的向着需求培训去传授去学习，又怎么会做不好呢？
那么什么最重要呢？
重要的是你是否拥有能做师父的人？愿意做师父的人？
重要的是企业是否拥有愿意做徒儿（弟）的人？
一个好的师父从来不怕教会徒弟饿死自己。而优秀的徒弟也从来不会忘了自己师父。
1、什么样的人才是一对较为合格的师徒呢？
首先搞清楚师徒两人之间的关系。
其实想一想父子之间的关系就明白了。一家人，老的要教小的，要照顾小的。而小的成长后要照顾老的，甚至要扶养老的。这是一种相互扶持的关系。
所以，师徒制也同样是一种扶持与被扶持的关系。
老师要在除了教授徒弟专业技能、各种知识以外，还要教给徒弟生活的智慧。在职场，在企业就要教会徒弟，在职场的智慧——也就是老师你的生存智慧。因此，师父不仅要关注技能的传授，还要操心徒弟前途，注重精神的传承。毕竟能带出一个高能徒弟也是一种成就。
而徒弟呢？对于这样巴心巴肺的教导你，照顾你的师父，你还能真正的忘恩负义吗？所以要要像对待自己的父亲、长辈一样尊敬师父。一起面对工作上的问题，一起成就。
所以，选拔合适的人来做师父与徒弟才是最重要的。
而事实上，大多数的企业之所以做师徒制不成功，或者是伪师徒制（其实就是一般的内训组织）都是因为没有领悟这种真谛，同时在这个图利的时代本也不好找到这样的人。
2、如何才能解决“不愿带”或“不愿跟”的问题？
都说“师徒制”是为能够让新员工更快、更好的融入公司，能让后进员工及时跟上并赶上团队步伐。形成一种强大合力。
但时代特征往往会给我们很大的一个耳光：大多数人并不愿意去带徒弟，也不愿意去拜师父。
那么如何解决“不愿带”或“不愿跟”的问题？
这才是做师徒制方案的重点。
当然了，在现在这个讲究营收的时代，除了名与利，似乎企业也找不到其他更好的能老前辈愿意做师父，能让新的潜力员工去做徒弟的资源了。
现在的职场，让员工做老师怕的就是自己会被超越而失业。所以为什么做培训更多的是找第三方专业公司来呢？就因为两相不搭嘎，没有利益的牵扯。
而要让原来的高能员工能心甘情愿的当老师，需要做到这些：
二是要让培训能给老师带事来另外一份的收入。不然还是原收入，为什么要费另外的神呢？
三是要给机会让老师可以一起的进修，可以不断的成长。教会的徒弟同样的工作做得比我都更好更厉害，那我还能站在哪里呢？所以要让老师有学习的机会，有职务晋升的机会。
四是能不能让徒弟增长的能力带来的收益变高给师父一个周期的收益提成。对于师父来说，教会徒弟，虽然不能希望徒弟养老，但正如乌鸦尚知反哺。是否可以做一种思考，让徒弟带来的收益提升，其中有着老师的功劳，那么是否可以给予一段时间的固定奖励？
当然，一般情况现在的时代，做徒弟学知识还是要容易一些。正如管培生计划一样，能有更好的时机，更快的提升自己，能有一个明显的职业晋升通道摆在面前。
所以，对于徒弟，只要我们将这些利好讲清楚了。想来问题不大，要考虑的只是师徒两人的相处关系问题。
小结：
做师徒制培训方案在于找到好的老师，给予老师愿意去当师父的资源和预案。才能让老师愿意去当师傅。而对于徒弟，只要老师真的好，机会真的有，是没有问题的。
姚绿冬
橙子的视角
徐渤bobo三茅首席人力资源专家/课...
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4、在运营商那边设置了黑名单。
解决方案：建议联系您的手机运营商处理解除黑名单
5、手机无法接收长度超过70个字的短信。
解决方案：更换可支持接收长短信的手机
6、手机在境外使用或者使用境外手机。
解决方案：境外无法接收服务短信的问题，建议联系您的手机运营商处理。如因使用境外手机导致无法接收服务短信的，则建议更换能正常接收国内服务短信的手机