对于广大培训从业者而言，谈起赋能业务，必然绕不开业务培训，这是我们培训人自证价值的重要方式。业务培训就像横亘在培训人面前的大山，不去触碰，其工作价值缺乏说服力，还将面临持续的质疑。只有敢于挑战，用实力与结果，方能为自身开辟一条价值之路。
业务培训和常见的通用能力、领导力培训相比，有着截然不同的逻辑、理念及内容要求。在常见的培训工作中，我们倾向于将落脚点放在“能力”培养上。
但是，在业务培训领域，任何一个项目/课程存在的首要意义都是“解决问题”而不是“提升能力”。尽管培训师分享、剖析真实的业务案例很重要，但是萃取、总结案例的可复制之处更加迫切；课程内容和知识同样十分重要，而如何将“所学”转化为真实工作场景中的“所用”更为重要。总而言之，对于业务培训而言，搞定问题、提升组织绩效才是赋能的关键与意义所在。
从事培训工作之前，我曾就职于一线业务岗位，对于业务培训的真实需求、痛点有着更加直观的体会。因此，我认为，开展业务培训工作时，培训人有必要打破一些固化的观念，站在业务全局视角、以业务思维重新审视自身的培训工作。
01
业务培训≠个人绩效提升
不少培训人在业务培训后发现参训学员的绩效未得到提升，会陷入一种不安、无法肯定自身价值的状态中。实际上，当我们深入一线后，会发现业务本身是一个外拓市场、内联全司的复杂系统，能对其产生影响的因素非常多，仅业务的内在关系之间就错综复杂。
⊙ 中层的业务管理者会关心业务流程优化和团队进展，主要包括SOP流程优化、各种反馈机制的梳理、指标分解/人员分工、关键节点及进度等；
⊙ 基层业务人员则聚焦于方法论和个人技巧；
⊙ 除此以外，对于新规划的业务方向，业务中高层人员还要额外处理客户画像、竞品调研、产品优势分析、渠道分析等工作。
尽管业务结果的产生看似是个人努力的结果，实际上更多的是依靠整个业务系统的良性运转。因此，对于企业来说，业务开展能力＞团队作战能力＞个人工作能力。业务培训工作应该将目光更多聚焦在整个业务体系的范畴内，服务于组织效益而非个人业绩。换言之，业务培训的目的是对整个业务体系进行“纠偏”或优化，并不仅是提高员工单打独斗的能力。
02
场景化+实战>常规授课
2019年之前，我们公司在业务培训中喜欢抽调全国的业务精英进行现场分享，大部分课程精彩异常、妙语频出，来自一线接地气的真实案例更是受到了业务人员的欢迎，讲师、学员、业务部门、培训部门皆大欢喜。然而，训后的跟踪数据却显示，学员回到属地后并无任何改变，课堂内容仅仅停留在听过、知道的层面，对于工作方式的调整毫无触动。
场景化教学通常会应用在业务新人培养或者新岗适应培训中，要求培训师十分熟悉业务工作，能够在千头万绪的业务日常工作中准确提炼核心动作和真实场景。
因此，培训管理者需要利用一切机会深入一线业务场景陪访，辅助业务人员以练代培，真实地感知业务动作与行为。
03
探索+行动＞传授
根据我在业务培训中的经验，培训人应善于运用行动学习的方式为业务伙伴赋能。
在业务场域中，每个人都有自己的工作方法，以面对和处理层出不穷的工作难题。培训管理者应明确，最佳的解决方案往往隐藏在业务团队中，而不是来自外部的经验和理论，行动学习能够在一定程度上更好地归纳组织内部的最佳实战经验。
此外，优秀的业务人员充满自信，他们更倾向于认可真实发生的事，更愿意了解和学习组织内其他优秀员工的做法。行动学习恰好能够搭建一个充分学习与交流的平台，学员之间彼此碰撞，打破思维定式，完善自己的知识和经验体系。这种培训方式比任何讲授都更具说服力，更能激发学员的学习热情。
具体而言——
⊙ 在确认行动学习的问题时，要尽可能多地收集观点以明确关键问题。同时，所搜集的内容一定要具体，且其业务逻辑要符合现实情况，是“真”问题。
随后，经过观点阐述和价值排序，形成问题的解决方案，由各问题小组组长汇报并接受全场人员的挑战。在此过程中，由于允许挑战的存在，所以除了各组的组长外，最好能够安排一名业务专家随时回答问题，并邀请此业务模块的高管参与，听取团队⊙ 的集体意见，培训引导人员也需注意维护和引导现场氛围和秩序。
⊙ 最后，输出行动计划。这一环节需确认整个业务团队，以及流程上下游关联方已对解决方案达成了共识，如此方能将计划执行到位。
业务培训是一个系统化工程，需要培训人高度投入。培训管理者只有抱着服务内部客户的心态去面对业务部门，沉下身心深入业务一线，才能够真正了解组织各项业务的核心指标及其背后的战略逻辑。
同时，培训人还应主动学习业务部门的各类知识和材料，找到彼此的共同语言和核心诉求，从而组织有效的业务培训项目，让培训工作价值真正体现出来。（本文完）