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演讲嘉宾|张军辉
文字整理|杨 如
文字审核|张军辉、宁锦秋
编者按：本文为张军辉先生12月7日在“预见2024-暨攀成德第七届建筑业年度论坛”上演讲的速记稿，文字略有删节，经其本人确认。
各位现场的领导、线上的建筑业同仁，大家下午好！
非常感谢大家来参加“预见2024-进入空气稀薄地带”的年度论坛，今天跟大家交流的主题是《区域深耕还是行业深耕》。我在讲建筑企业的时候不仅指建筑施工企业，很多情况下勘察设计企业所面临的形势、所要采取的管理措施也是一样的。
建筑行业未来在区域深耕和行业深耕之间如何做好平衡，如何实现企业高质量发展？今天我分享的内容包括三个方面：第一，为什么行业会进入空气稀薄地带，世事为何如此多艰？第二，在这种艰难的形势下，作为一个企业，我们怎么做才能够实现比较好的发展？第三，要做好深耕，我们在管理、业务及能力建设上如何提升？
为什么建筑行业形势如此多艰？从稍远一点来讲，经济社会的发展有着其本身的规律和周期，呈螺旋式上升，这一点毫无疑问。每一个国家每一个行业都有发展的规律，这个规律一般可以分4个阶段——复苏、繁荣、衰退、萧条，周而复始循环往复。在复苏阶段，产能已经出清，需求开始增长，企业产能利用率提高；到繁荣阶段，需求大涨，产能也大涨，整个行业欣欣向荣；但是在高潮之后，马上会面临产能过剩问题，随着需求的持续下降，产能、需求在最后达到一个新的、低点平衡，这就是经济社会运行的基本规律。
这个规律在经济学上可根据时间长度划分为短周期、中周期、长周期，短周期一般为3-5年，中周期10-20年，长周期30-50年，此外还有一个所谓帝国周期，其时间跨度一般是250年（这其中有150年左右的偏差）。从帝国周期来看，经济、债务、政治对应的周期在50-100年；从国家发展的过程来看，科研、教育、军事、软实力等因素也同样呈周期性变化。
我们正处在百年未有之大变局的时代，在这样比较长的周期中会发生什么？从历史上几次比较大的变迁来看，这其中必然带来新旧秩序的转换，原来的优势方（处于下降阶段）必定采取很多措施进行防守，而处于上升阶段的一方（暂时处于劣势）会经历很多艰难。这就是建筑行业形势之所以如此多艰的宏观大背景。
图1 旧秩序的结束和新秩序的开始
那么，在这样一个百年未有之大变局时代，中国经济又处于什么阶段？中国改革开放后的发展，实现了从农业社会向工业社会的转变，而目前我们已经进入到工业化发展的后期。工业化后期，人均GDP一般在12500美元左右（以2019年货币价格计算），第一产业占比在10%以下，第二产业占比达到最高点后，始逐渐小于第三产业，这正是当前我们国家经济发展的现状。
进入工业化的后期阶段，经济社会发展会呈现出一些新的特征，主要表现在：
第一，总需求会下降，总需求的扩展将一去不返，这一点从我们国家经济的增长速度可以看出来，表现为GDP增速逐步下行。这时，需要通过供给侧改革创造新的增长点。
第二，固定资产投资增速下降，过去我国固定资产投资增速曾经达到20%-30%，但现在基本维持在5%左右，这个数据不会出现特别大的反复。
第三，产业结构发生变化，服务业在GDP中的占比持续增加，生产性服务业、生活服务业会深化发展，给经济社会发展带来新的动力。
第四，产业特征也会发生一些变化，产业向资本密集型、技术密集型的高端产品及服务不断转变，企业之间会有很多兼并重组的现象，建筑行业在未来几年将也会遇到很多这种事情。
第五，行业集中度会持续上升，近几年我们持续跟踪了八大建筑央企新签合同额的占比情况，占比从30%持续提升至40%以上，行业集中度提升是非常明显的。
第六，社会的贫富差距会拉大，资产类、保障类、养老类的支出会增加，国家会选择去杠杆，居民可能会被迫加杠杆。
工业化后期阶段的典型特征会带来一些新的发展方向，其中战略新兴产业、自主创新等领域会给建筑行业未来发展带来新的机遇。
未来相当长的一段时间（比如10年），中国GDP增速将由之前的高速增长转向中高速乃至中速增长。图2概括了全世界190多个国家地区的经济社会发展的基本规律，左下方黑色线段代表欠发达且政治不稳定的国家，经济增长速度基本维持在零，甚至出现负增长；右下方的蓝色线段代表发达国家，他们由于先发优势，经济增长速度一般维持在3%-4%；此外还有两类国家，一类国家是红色线段代表的部分新兴国家，他们经济从原来低发展水平开始，通过经济社会变革促进国家发展，经济增速持续上升至高位（10%以上），在持续相当一段时间后，随着经济社会发展（国家更加富强、人民更加富裕）经济增速逐步下降，最后向发达国家进发，这类国家必须政治自主，拥有自我保护能力；另一类国家是蓝色代表的陷入所谓“中等收入陷阱”的国家，他们开始发展挺好，但是由于某些原因（通常都是外部的人为原因）在人均GDP四五千美元的时候经济发展一落千丈，社会秩序持续动荡，短期几乎看不到未来。
图2 GDP增速由高速转向中高速仍至中速
我们国家显然是红色线段，现阶段GDP增速是6%-7%，未来增速可能会逐步降低——国家“十四五”规划中提到的增长速度是5%左右。我们都知道，建筑业与国民经济社会的发展同频共振、息息相关，这是建筑行业形势之所以如此多艰的经济背景。
正是因为中国经济社会发展从高速向中高速甚至是较低的中速转变，所以我们会觉得行业确实进入了空气稀薄地带，未来基础设施的建设，我称之为进入“攻坚期”。过去我们要做的项目显而易见，大量的盖房子、大量的修路、大量的造桥。但是现在，该盖的房子基本盖完了（中国人均住房面积达到40平米以上，在发达国家中也处于前列，何况我们这么大的人口规模），该修的路都修好了，该造的桥都造完了，这时候的建筑工程更多的是一些补充、优化、提升的项目，对企业管理、项目管理的诉求与过去的完全不一样了，所以这时候整个建设规模（实物工程量）会出现下降，市场竞争就会更加激烈。这就是建筑行业形势如此多艰的行业背景。
面对这样的现实情况，企业该如何应对呢？“深耕”才是企业唯一的选择！为什么？
因为这个世界本来就不是“平”的，无论是中国、美国，亦或是其他任何国家和地区，经济社会发展都是不均衡的，有热点区域、热点城市、热门行业，当然也就有“冷点”区域、“冷点”城市、冷门行业。这背后有其深层逻辑:
首先是资源禀赋促进产业集聚。《大国大城》对全国几百个地市做了分析，得出的结论是离大型港口600公里以外的地方，人均收入水平实质上没有显著性差异；而在600公里以内的地方，离大型港口距离越近，人均收入越高，呈现近似线性的规律。地理位置叠加煤、石油等矿产资源，进一步促进了产业的集聚。
接着，产业集聚促进专业人才集聚。图3是日本东京1955-2011年经济增长和人口变化，在经济高速增长时期，每年的人口增长在20-30万；当经济发展进入相对比较慢的时候，实际上人口依然在增长。也就是说当产业集聚到一定规模，形成比较优势以后，人才的集聚趋势不会发生根本性变化。我们在给某客户提供咨询服务时，他说“我们是一个设计院，我们的方案能力在国内水平一般，如果想提高方案能力，在我们的省会城市有没有可能招到顶级人才、做出最顶级方案？根本做不到。”为什么？因为即使你邀请了最优秀的人才，由于当地没有成规模的方案业务，人才难以集聚，没有思维的碰撞，即使招到了优秀人才也留不住。所以类似于方案创意类人才，应该把他们（以及他们的工作室）放在北上广深这些一线城市，才能实现人才集聚。
图3 1955-2011年日本东京年新增人口数和GDP增速
最后，专业化分工进一步强化空间集聚。专业化分工会提升业务效率，业务效率的提升进一步促进市场容量扩张，市场容量扩张又强化产业集聚，产业集聚带来企业效益的提升，企业效益的提升后形成正反馈的循环。因此，专业化分工会进一步强化产业和人才的空间集聚。也就是说，世界本就不“平”，世界将更加不“平”。
在这种情况下，作为一家企业，作为一个商业机构，你的任务是什么？是参与商业竞争从而获得生存和发展。商业竞争就是在市场竞争中跟客户进行价值交换，在价值交换过程中实质上有三条线（如图4）。第一条是市场价格线，主要反映供求关系；第二条是企业所提供产品的内在价值线，这是供求关系锚定的基本；第三条是企业本身的运营成本、管理成本线。
图4 商业本质的三条线
一开始的时候，企业成本、内在价值和市场价格可能相对匹配，处于均衡的状态。但竞争过程中，企业可能会遇到行业下行，这时候的市场竞争十分激烈，市场会给企业带来负效益，此时如果企业管理水平比较高，带来正的管理效益，相互叠加，可以减少企业的损失，反之亦然。所以，对于企业来说，要做的就是持续不断提升管理水平和效率，持续不断地降低管理成本去赢得市场竞争。
对于建筑行业的企业来说，其成本主要包括两类，一类是履约成本，包括资源的成本（人机材）和项目管理费用；勘察设计企业就是人工成本。这些都和企业本身的效率有关，做同样的业务，你的效率比别人高，人均产值比别人高，成本就比较低，那你的效益就比别人好。另一类是企业的运营成本，企业中有直接产生价值的一线人员，有不直接产生价值的二线人员。勘察设计企业二线人员的占比一般不应超过10%，最多不超过15%，施工企业一般不应超过20%，这些会带来企业管理成本的提升。
企业怎样才能降低成本呢？首先要提高管业务的能力，通过专业化履约和专业化服务，提升服务水平，降低生产成本，在履约服务过程中往专业化方向发展。其次通过管理效率的提升，降低企业运营成本，形成规模效应，实现区域化优势。所以，建筑企业要大力开展区域深耕、行业深耕！为什么？中国那么大，世界那么大，你能每个地方都去做吗？每个地方机会都一样多吗？不是的。同样地，有这么多业务领域，你每个都能做好、能有市场竞争力吗？每一业务都有相应的效率？显然也不是。这就要求我们必须在行业、在区域上进行深耕。
如何实现深耕，我认为可以从以下几个方面着手：
图5是对全国31个省的经济社会发展做的初步分析，主要从两个维度：第一个维度是区域的规模，包括GDP、人口、固定资产投资等，规模越大，业务机会就会越多；第二个维度是经济活力，有活力的地方，增长空间会更大，增速会更高。初步分析之后我们发现，把全国31个省份分为4个象限，显然第四象限（规模大、活力差）没有省份。也就是说，在选择新区域时，规模大的省份问题不大，都有足够的活力，甚至可以闭上眼睛选；对于经济规模小的省份，就需要仔细研究了，对于经济活力比较低的地方，如果没有比较优势，选择的时候就需要慎重考虑。
图5 中国31个省市规模及活力情况
当然，分析到省份是完全不够的，每个省下属的十几个城市经济社会发展状态也不一样，甚至差距巨大（不止3、5倍）。所以我们在进行区域分析时，不能只分析到省，至少要分析到市一级，通过深入分析，才能知道这个区域发展状态如何，企业是否值得去布局发展。
除了区域，还有行业。不同行业各有特点，其发展态势、客户需求、作业内容都不尽相同，对企业的业务和管理也各不一样。比如，我们服务的一家客户做的是有色领域，做有色的项目需要什么专业？不仅需要房建专业、矿山专业、石化电力、市政等大专业，还需要基础、爆破、金属加工等很多小专业。所以不同行业、不同领域对企业的需求也是不一样的。
在当前形势下，我们要一定理解区域，理解行业，要深刻的认识到行业已经到了空气的稀薄地带，每个企业、每个领域竞争都异常激烈，生存都十分艰难，需要每名企业家打起十二分的精神，进行深入研究分析，只有对行业、对业务、对区域的认知比别人更进一层，才有可能在残酷的市场竞争中获得发展机会。
对于超大型建筑施工企业（年营业收入超过1000亿），区域化和专业化必须同时考虑。可以有区域化的公司，也可以有专业化的公司，而且可以在区域化公司中再划分专业化的二级单位，在专业化公司中再划分区域化的二级单位，通过区域化和专业化不断像“篦子”一样去筛选市场和项目。
对于大型施工企业，要根据业务的特点来做选择，业务通用性比较强的，比如以民用建筑为主的，区域化是重点，也可以在区域化的基础上选择一些小的、由特点的专业化领域。对于专业化公司，可以结合专业发展去选择一定的区域实现区域化发展，因为只做专业可能造成运营成本会太高。
对于中小型施工企业，需要在专业化和区域化之间做出选择，尽可能不要同时去开展专业化和区域化，对于特别小的企业，更要注重运营本身的成本，以专业化或区域化（只选其一）为基础直接管到项目。
对于勘察设计企业，要仔细研究所有的业务。设计行业特点是分类比较细，现在几乎每一家设计院都在同时开展多种业务，都会去做房建市政业务，都有自己的专业特色。这时候要根据不同专业领域的业务特点来确定如何实现深耕。比如我们有个客户，他的传统专业业务（已经做了几十年）每年只有3000多万的应收，且非常稳定，那么对于这个业务完全可以组成一个专业事业部，配置几十个人把业务做好，实现高效履约。而对于区域内的常规业务（如房建市政类）当然要实现区域深耕。除此之外，还有两类业务需要要结合业务特点，当客户相对集中且是业务相对通用时，要基于区域化看是否可能实现专业化发展；当业务相对专业且客户分散时，要基于专业化来构建区域化经营能力。
对企业来说，加强管理可以提升效率，降低成本，是市场竞争中最有力的工具。当企业管理效益、管理成本都相对优于别人时，那将在市场竞争中无往不胜。我们在讲竞争优势的时候，无论是技术优势，产品优势，还是客户优势，实际上背后百分之八九十都要归结为自身的成本优势。那么如何提升管理效率呢？
首先，要构建基于效率的业务管理体系。企业需要开展价值链分析、梳理管理事项、优化组织结构（组织结构是管理效率的权责基础）、建立管理体系。管理体系建设对于企业发展十分重要，2013年我们为中建八局做标准化管理体系建设时，其每年新签合同额2000多亿，营业收入600亿，现在（2022年）的营业收入已经超过4000亿，这里面管理体系的建设发挥了巨大作用！无论是工作效率，还是管理效率，最终都体现在组织效率上。
其次，要构建基于自身业务导向的绩效管理体系。当以区域化为导向时，对区域影响力考核权重就应该高，区域的业务规模、重点区域占比、区域政商关系以及区域内的行业影响力等都是非常重要的考核指标，应该作为考核区域公司或新设机构的重点指标。当以专业化为导向时，要更加强调专业的业务规模、高端市场上占有率以及专业的前沿引领能力。当然，绩效管理的一切都要追求“基于结果公平的过程公平”上，不能只追求做了或者认真的做绩效考核而结果是否公平公正并不关注，因为绩效结果的公平才能真正体现激发员工的活力，能真正体现出他所创造的价值。
区域化发展要更加注重经营的属地化，属地化主要分三个方面：
第一，市场的属地化。首先，所在的地域一定要有标志性的业务，这个业务是在该区域影响力的体现；其次，通过多种途径组建属地化的市场开拓团队，市场开拓具有属地特点；最后，有属地化的知识，当地都有很多不可言说的“窍门”，如果不及时总结整理市场拓展就一定会出问题。
第二，资源的属地化，主要包括经营资源和履约资源。经营资源包括市场信息、合作单位，要通过加入行业协会、专家库等方式融入区域等获得；履约资源包括专业/劳务队伍、周转材料/设备/地材供应商、政商关系等。
第三，人员的属地化，主要是核心管理团队。在人员属地化管理过程中，核心管理团队刚开始一般是总部派出去的，要解决他们的后顾之忧（比如餐饮住宿问题、子女上学问题等），要能“派得出去、留得下来”保证“扎下根来”；其他骨干管理人员一定要坚持属地化，强化培养，特别是让他们认同公司的文化，这一点非常重要。
专业化发展更加注重专业的领导力，我归结为两个方面：
第一，通过对专业的研究引领专业的发展，来体现对专业的领导力。首先，要研究专业发展。国内很多优秀的工程企业都成立自己的研究院，比如中建八局、三局的工程研究院、城市更新研究院等等，就是要深入研究相关的业务，只有深入研究才又可能引领行业发展。其次，要强化技术研究，在技术方面建立专业护城河。再次，要加强专业建设，包括跟专业领域的专家建立良好关系形成资源高地。最后，要强化知识产权保护，在研究过程中一定有很多创新，将研究成果申请为专利或工法固化下来，作为企业发展的重要支撑，推动企业发展。
第二，专业化履约构建产品库。把每一个类型的业务可以做成一条产品线，但有时候单做产品线可能还不够，比如学校，小学、中学、大学的诉求是不一样的，对于不同规模的城市，建设小学的规模应该多大？校舍之间的比例结构怎么分配？都要不断去研究。构建产品线以后，再细化成不同的产品，使得产品线系列化，构成产品库，这时候才有引导客户、构建项目的能力。在经营的时候，用产品的思维，提供专业的解决方案，跟客户共同“创造”项目，实现共同发展。
最后，作个总结：
第一，结合业务特征和资源禀赋，选择适合的区域化专业化发展模式。区域深耕还是行业深耕，一定要结合企业自身特点，包括业务特点、业务布局以及自身的资源禀赋等，才能决定未来应该先做区域化，还是先做专业化，是区域化为主还是专业化为主。
第二，更加重视从战略视角审视企业所面临的行业和区域特征。要加强战略研究，加强行业分析，为企业未来的发展方向做好选择，这个时候的战略研究非常重要。
第三，重视企业的组织、经营和业务管理体系。组织能提升管理效率，经营是市场的龙头，通过组织优化、经营管理体系的建设和业务管理体系的完善来提升管理效益。
第四，区域化发展要重视属地化经营，专业化发展要构建行业领导力。
只有这样，我们才能不断地做好区域发展，做好专业深耕，帮助企业在空气稀薄的时候依然能看到阳光，依然能实现高质量的发展。