在课堂上，一个很有趣的现象是，每当老师翻新一页PPT后，大家手拿手机，卡卡卡的拍照，生怕拍漏了一张，我心里在想，下课直接过去拷贝不就可以了吗？下课过去一问老师，她说这PPT是有版权的，不能随便给你们，你们听我讲就可以了。算了把，我还是手写记笔记吧。
如果在PPT演讲中，给老师配上无线麦克风，就是卡在腰部的那种，这样就可以解放双手，更加自如的讲解和演示。
增加板书的演示，相对于PPT那么突然把内容呈现在你面前，讲完再翻过一页，板书的话，不仅仅在讲解结果，更重要的在于，在书写过程中，带领着学员一起思考，这个思考的过程，比起结果来说更为重要。
我学到了这样的组织结构：
1. 在讲解开始的时候，播放一小段搞笑视频，时间在3~5分钟左右，有助于吸引学员注意力，特别是在下午开始讲课的时候，大家都吃完午饭，昏昏欲睡，一点半到两点的时候，很容易犯困，播放搞笑视频，有助于缓解犯困的状态，让人集中注意力。在上午开始讲课前，播放一些经典的英文歌曲，让学员进入一种比较放松的状态，有助于后期的学习效果。
2. 老师在第一次讲课之前，要进行简要的自我介绍，让学员不那么有陌生感。
3. 在PPT的讲解中，翻页时切换的声音，是一定要有的，在我的实际听课过程中，思路是跟随着老师的讲解而走的，老师的讲解是随着PPT的组织而走的，当我的关注点从老师的声音到PPT之后，很多情况下，因为PPT翻页了，而重新把注意力关注到PPT上面，而此时就没有听老师的讲解。我自己的想法是，在听这样的课程时，一定要以老师的讲解为主，PPT只是一个辅助讲解的工具，很多东西，是没有写在PPT上面的，自己觉的有价值的，要赶紧记笔记，记下来。
4. 在引入实例理论之前，通过一两个简单有趣的小游戏，来调动大家的积极性。这种游戏，是专门设计的，层层递进，比如，在课堂上，出现一小篇英文文章，要求学员数出其中出现字母f的次数，第二次，还是同样的文章，只不过把所有f字母标红，然后再次算出字母f的次数。在总结的时候说到，假如f代表产品中的缺陷数目，在同样的产品，不同方式去观测，得出来的结果不一样，缺陷产生的越多，遗漏或者放过的几率就越大。
5. 结构化思维，
当产品出现问题时，如何快速分析问题可能产生的原因。如果是人的问题，有两点，人的技能不足和人的责任心不足，如果是技能不足，需要分析是不知道完成工作所需的技能还是先有技能不能达到完成工作的要求，如果是责任心不足，是一时的失误还是一直的态度不端正。
7. 在跨部门合作时，部门与部门之间，一定要指定一两个专门的接口人，具体分为技术助理的和行政助理，行政助理处理部门的行政事务，技术助理处理部门对外的技术支持活动和部门协作需求。
课程讲解内容：
产品的生命周期，总体上，可以分为五个阶段，分为婴儿期、过渡阶段、成长期、成熟期和衰退期，这就和人差不多，从婴儿阶段到青少年阶段，再到青少年阶段、到中年阶段，最后到老年阶段。这五个阶段在产品的整个生命周期中是相互衔接，相互影响的。在现在的市场竞争中，企业需要从利润导向转变为以客户的价值为导向，要想让自己成功，先得让自己服务的客户满意，让她们通过你的产品取得价值。
老师在松下有十多年的工作经验，对于品质管理、质量控制以及工厂管理有较深的理解。在课程中，常常以松下为例子，来演示一些比较好的解决方案。在课程中，有如下几点好的意见，我是记录在纸上了，现在把他们整理出来。
1. 作为研发部门的技术专家或者技术骨干，应该有意识的将其下放到技术支持部门，让他们更加深刻的体会到在实际使用环境中，技术的优势以及需要改进的地方，让技术发挥更大的价值。
2. 作为长远策略，前期的客户培养和市场投入，是必须的。企业不光是买产品出去就完事了，在售前阶段，要和客户一起，帮助客户搭建基本的测试环境和功能模块，就算客户最终不采用自己的产品，但是在此过程中，培养了客户对我们的信心，买卖不在情义在，一方面可以刺探其他家供应商的情报，另一方面，得知自己相比于其他供应商的缺点，有待于下次改正。
3. 部门间的配合，这里指的部门，不仅仅是公司内部的部门，也包括供应商和客户对于的部门之间的沟通，这就对于的前面所说，每个部门需要一两个对外的接口人，作为统一的业务窗口。
4. 产品，说白了，就是将客户需求转换为真实产品的指标（总体指标、分模块指标等等）。
客户需要-->驱动标准要素-->核心需求-->量化指标--->规格
在需求这里，有两种原始的需求，一类是通过调查问卷或者访谈的方法来获得。另一类是采访人员在听取到客户回答或者答案后，自己内心的感受，这也是需求理解的一部分。收集整理完成后，分类汇总这两类需求，将需求按照一定的规则进行排序，将得到的需求权重表交给客户来确认和进行重要性的二次评定。
客户需求与价值关系：
6.如何正确的识别创新问题
一是组件分析，情景确定
二是功能模型分析
三是相互作用分析
四是功能建模：组件间的作用，是有益的作用还是有害的作用？是否与客户需求匹配
五是裁剪
7.品质和客户满意度
老师上课讲解了这个图表。
老师举了一个例子来方便理解，以餐馆为例子，老师举了一个日本餐厅的例子，这是一家小餐厅，有两份套餐出售，一份是成人套餐，另一份是儿童套餐。购买儿童套餐的成人必须随身携带一名12岁的小孩才能购买。这时，有一对夫妇来到这家餐厅，他们先点了一份儿童套餐，服务员没有立马拒绝，而是询问这对夫妇为什么要点儿童套餐。这对夫妇说了，他们儿子生前很喜欢这家餐厅的儿童套餐，今天是他三周岁的生日，因此想给他买一份儿童套餐，作为纪念。服务员二话没说，立马给这对夫妻订了儿童套餐，随后，餐厅的服务员搬来一个儿童座椅，餐厅的服务员一起来给他们唱生日歌曲，这对夫妻非常感动，也购买了两份成人套餐。这个事件，经过媒体的报道，经过一些媒体记者的体验，都收到了出乎意料之外又在情理之中的客户体验。
当我听完这个故事，里面就向在网上查询相关的信息，我心里总觉的吧，有些案例说明是为了描述理论而特意组织的。听听还真是蛮感动的，就真实性来说，真不敢恭维。不过，这则故事，我的理解是，了解客户需求，需要灵活的提出试探性的问题，根据客户的反馈，给与符合常理的反馈。这要求服务员要多一份细心和体贴，扩充到组织上，要有制度上的保障，多做的人有多的回报，不仅仅在物质上的，精神上的奖励机制更加长久有效。
8. ARIZ工具使用
1. 初始问题的转化分析
系统分析
资源分析
定义最终理想解
2. 消除物理矛盾
解决物理矛盾
应用知识库、效应库
改变最小问题
3. 分析解决方案
检查概念解，并分析求解物理矛盾的方法
9. 分析矛盾--->时空分析--->资源分析--->解决方案
10. 美国的 6sigma理论，由motolora提出。 前苏联的TRIZ理论，日本丰田的精益生产
11. TRIZ的问题分析过程
1. 是否正确的解决问题
2. 是否对正确的问题正确的解决
3. 是否对正确的问题提供切实可行的解决方案
上述是被动的改变问题
4. 是否显著的提升了产品发展演变路线中的主要价值参数
这一个是主动的引领潮流的过程
12. 从整个产业链的业务模式上来看，研发设计和市场销售占据利润的大头，而代理、代工制造的利润占据小头。
13. 结构化思维概念
我自己心里觉的，就是分类的思想，经过后续学习后，觉的结构化思维真是不错，要多加体会。
结构化思维的三个流程：先确定目标，在进行资源分析，最后指定计划。
在进行决策时，有这么个原则，两害相权取其轻。下面给出一个故事来引入。
从前，有一头驴，在它前面有两堆草，一堆草很鲜嫩，但距离比较远，另一堆草比较近，但看起来很枯萎，不如第一堆草好吃。这头驴左右为难，选择不定，结果在选择过程中饿死了。
根据上述这个故事来分析，目标分解和排序的过程中，决策者(就像上头的驴一样)经常会陷入类似的两难选择或者多难选择，一旦陷入这种环境，就无法进行轻重缓急的排序，会觉的这个重要，那个也重要，所有的目标都是“重要而紧急”的，其结果还是胡子眉毛一把抓，无法决策。
出现上述这些决策情况，关键在于许多决策者是“趋利驱动”，而不是“避害驱动”。在遇到比较复杂的商业决策时，通常每一个选择都具有两面性：在带来一定利益的同时，必然会有相对的“损失”。在这两种决策风格中，“趋利型”决策者通常总是期望获得最大利益，因此，对每一个选项中的“损失”都瞻前顾后，难以割舍，犹豫不决。“避害型”决策者则是以“将损失降低到最低”为目标，因此只需要考虑各方案的损失程度，选择损失最小的方案即可，决策速度较快。