编辑导语：新产品的背后有时隐藏着一定风险，而为了降低新产品失败的几率，做好新产品机会评估便十分重要，通过有效的机会选择和机会评估，企业可以更好地做出决策和战略选择。本篇文章里，作者针对如何做好新产品机会评估等问题做了总结和梳理，一起来看一下。
产品战略可以分解为3个步骤：
机会识别：发现一个新的产品机会、想到一个新的产品创意；机会选择：对大量产品机会进行初步筛选；机会评估：对重点产品机会进行详细评估。
识别出来的新产品机会往往看起来都很诱人，特别是当产品发起人的职位较高、影响力较大的时候，这些产品机会往往会被匆忙立项。
靠拍脑袋立想做一个新产品，风险很大。
创业公司失败的首要原因是“没有市场需求”，如图所示。
大多数产品失败的原因不是做不出来，而是做出来后才发现没有市场需求。
历史上最著名的一个失败产品是铱星计划。
铱星计划的想法从何而来？
摩托罗拉工程师巴里的妻子在加勒比海度假时，向巴里抱怨，说她无法联系到她的客户。
巴里和摩托罗拉卫星通信小组的另外两名工程师想到了一种卫星通信解决方案——发射77颗近地卫星组成星群，让用户从世界上任何地方都可以打电话，哪怕在南极、北极、沙漠。
由于金属元素铱有 77 个电子，这项计划就被称为了铱星计划。后来工程师们经过精密测算，发现只要发射66颗卫星就够用了，所以后来卫星的总数降到了 66 个，节约了成本。
铱星系统于1996年开始试验发射，计划1998年投入业务，耗费50亿美元，达成了项目目标。
从项目管理的角度看，铱星计划是成功的。
从技术的角度看，卫星是当时最先进的通讯系统。
可惜，铱星不久后破产了。
为什么这么高大上的铱星计划会破产呢？
铱星计划最大的价值，就是留给产品经理们一个教训。
这是一个价值50亿美金的教训，每一个产品经理当引以为戒：
为了降低产品失败的风险，识别出新产品机会后，要进行机会选择、机会评估。
一、机会选择
机会选择是对大量新产品机会进行初步筛选。
俗话说，选择比努力更重要。
当我们选择职业方向时，我们要考虑3方面：
擅长做：具备相应的知识、技能、经验，否则勉为其难。希望做：符合自己的兴趣爱好、与未来发展规划的方向一致，否则缺乏激情。能赚钱：收入不错，有良好的发展前途，否则难以持续。
当我们选择产品方向时，也要考虑这3个方面：
擅长做：团队是否具备相应的资源、能力、DNA，是否有竞争优势。希望做：是否与公司的战略保持一致，是否符合公司的愿景、使命、价值观。能赚钱：盈利模式可行，有商业前景。
当我们面临大量机会时，如何高效地做出选择呢？
我们设想一个场景，有个女神才貌双全，有很多追求者，也有很多媒人向她介绍对象，如果跟这些候选人一个一个相亲过去，效率显然太低。
如何提高效率呢？可以先把诸多候选人快速过滤筛选一下。
女神跟媒人说，她只想跟高富帅相亲，高、富、帅这3个条件中的任何一个条件不满足就免谈了。
有了这3个条件，就可以对候选人进行快速筛选，如图所示。
先初步筛选候选人后，再安排相亲，这样女神找伴侣就高效多啦！
上面女神筛选优质候选人的方法就是通过/失败方法（也叫Pass/Fail方法），用于对大量的选项进行初步筛选，只要有一个条件不满足就失败，只有所有条件都满足才算通过。
其实，像腾讯、华为这样的名企会收到海量的简历，如果HR把每个候选人都约来面试那不得累死。
所以HR先利用通过／失败方法，对收到的简历按照一定条件（如毕业院校、学历、专业、工作经验等）进行初步筛选，对筛选出来的优质候选人再安排面试。
当我们在机会识别阶段找到大量的产品创意、面临大量产品机会时，如果逐个详细评估要耗费很多的成本，这时我们可以用通过／失败方法，把一些明显不靠谱的产品机会先初步排除，然后对剩下的优质产品机会再详细评估。
这样的话，评估的效率就会高很多。如图所示：
通过／失败方法主要用于对大量的产品创意做初步筛选，筛选条件可以根据你的产品特点来选择。
为了提高评审的专业性，可以邀请跨职能部门的代表参与评审，如请市场专家判断市场吸引力、请技术专家判断技术可行性。
二、机会评估
当我们面临大量新产品机会时，先通过机会选择对大量产品机会进行初步筛选，然后对筛选出来的重点产品机会进行详细评估，通过全面的分析、对比来选择最佳产品机会进行立项。
接下来通过如下几点来介绍如何进行机会评估。
评估维度：介绍评估的几个方面。评估方式：通过评分模型、评审会议进行评估。产品组合管理：多产品综合评估。1. 评估维度
该从哪些方面进行机会评估呢？接下来介绍业界常用的评估维度。
用户需求：分析用户需求的强度，是否是刚需？是否高频？用户多吗？技术可行性：在技术上实现的可行性，是否具备相应的资源与能力，与企业的核心能力是否匹配？商业可行性：在商业逻辑上是否成立？是否具有商业价值？战略一致性：与企业的战略方向是否一致？对企业的战略目标是否有贡献？市场吸引力：市场规模有多大？增长趋势如何？利润空间多大？竞争态势：竞争强度大吗？相比竞争对手来说是否有竞争优势？财务分析：能赚钱吗？实现财务收益的风险有多大？
评估维度不限于以上列出的这些，可以根据你的公司战略、产品特征来选择并扩充评估维度。
例如：你的公司的创新战略是“探索者”，则可以在评估维度中增加“技术新颖性”、“创新性”。
2. 评估方式
确定评估维度后，可以采用定性评估或定量评估的方式。
1）定性评估
根据选择的评估维度进行定性评估，例如，从“刚需、高频、用户多”这3个方面对产品进行评估，如下图所示。
2）定量评估
采用定量评估的方式，通过统一的评估标准得到评估分值，根据评估分值就可以方便地进行排序与决策。
定量评估分为如下几个步骤：
① 选择评估维度
根据你的公司战略、产品特征来选择并扩充评估维度。
② 设定权重
根据你公司的具体情况与产品类型对评估维度设置权重。要注意的是，权重要经过内部充分讨论达成一致共识，权重体现了企业对不同评估维度的重视程度。
③ 设定评分标准
评分标准的分值设置要拉开档次，便于区分与识别，如0、4、7、10或1、3、5、7、9。具体做法如图所示：
④ 根据评分标准对产品机会进行评分
在实践操作过程中，一般会召开产品评审会议（有的公司叫立项评审会），邀请跨职能专家团队特别是公司高管参与评审（公司高管的推动与参与，是新产品成功的重要因素！），多人评分后进行加权平均填到表格中，如图所示：
⑤ 评分后根据总分的高低进行优先级排序并分配资源。
定量评估的方法相对于定性评估的方法，有如下几个优点：
综合了多种评估维度，避免从单一维度（如财务指标）来评估。提供了统一的评分标准，减少随意性与主观偏见。用定量评估得到的分值来衡量，方便对项目排优先级，帮助管理者做出决策。
对产品机会进行评估并排出优先级后，如何分配资源？应该站在公司的全局进行统筹规划。
接下来介绍产品组合管理。
3. 产品组合管理
产品组合是一个组织正在投资的并将对其作出战略性权衡取舍的一系列项目或产品。
各大公司都有自己的产品组合，下面举几个例子。
字节跳动的产品组合，如图所示。
小米的产品组合：
滴滴的产品组合：
2）为什么要做好产品组合管理
我们来看一个组合管理的失败案例。
乐视几年前曾经发展得如日中天，风光无限。
下面是乐视的产品生态图，规划得很完美，图画得挺漂亮，看得出来，乐视想做的产品很多。但同时想做的产品太多的话，会导致资源分散做不好产品，严重的话会导致资金链断裂，企业遇到生存危机。
乔布斯创办苹果后，曾经一度被董事会赶出苹果公司。乔布斯离开苹果公司后，1997年苹果公司接近破产，苹果公司的董事会不得已只好把乔布斯请回来。
乔布斯回归苹果公司后，发现公司产品非常多，没有一个人可以说得清楚到底有多少产品。同时做的产品太多导致资源分散，什么都做不好。
乔布斯狠下决心，砍掉了70%的产品线，重点开发4款产品（如图所示），最终使苹果公司扭亏为盈，起死回生。
以上两个案例都是关于产品组合管理，组合管理没做好，不仅是产品失败，甚至影响公司的生死存亡。
产品组合管理的五大目标：
战略协同：与公司战略、创新战略保持一致。项目平衡：指各种类型项目之间的平衡。管道平衡：确保资源和焦点不会过于分散，控制数量。财务稳健：确保能够实现财务目标。价值最大化：决定如何分配资源，使价值最大化。
组合管理的五大目标的关系，如图所示：
3）如何做好产品组合管理
下面介绍几种组合管理的实用工具与方法。
气泡图；波士顿矩阵；GE矩阵；麦肯锡三层面理论。
① 气泡图
气泡图用图示的方式直观地展示产品组合，如下图所示。X轴和Y轴代表评估标准，如风险与回报。用气泡代表资金投入。
② 波士顿矩阵
波士顿矩阵用来对公司现有的产品组合进行分析。按照两个维度（市场份额、业务增长率）把公司中的产品分为4大类：
问号产品：处于一个高增长的市场中，但目前市场份额不大；通常是新产品。明星产品：处于一个高增长的市场中，且占有重要市场份额。现金牛产品：在一个整体市场中占有重要份额，但市场增长率很小；通常是成熟产品。瘦狗产品：所占的市场份额较低，且所处的市场增长较慢。
每个类别对应的产品开发战略如图所示：
③ GE矩阵
GE矩阵也叫GE分析、九盒分析法。
按照市场吸引力、企业实力两个维度来评估公司现有产品，每个维度分3级，把矩阵划分为9个格子，把公司中的产品放到不同的格子上，每个格子都对应不同的产品开发战略。
GE矩阵与波士顿矩阵类似，只不过是划分为更多的象限。也因此GE矩阵显得更复杂，在实际应用中大多使用更简单的波士顿矩阵。
④ 麦肯锡三层面理论
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海（Mehrdad Baghai）、斯蒂芬·科利（Stephen coley）与戴维-怀特（David white）通过对世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术——持续增长之秘诀》中提出，所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发展：
第一层面是拓展和守护核心业务;第二层面是建立新兴业务;第三层面是创造有生命力的候选业务。
它们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革新其核心业务，而又同时开创新业务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。这就是著名的三层面理论。如图所示。
例如，谷歌的三层面业务：
第一层面是拓展和守护核心业务，如搜索业务、安卓操作系统。第二层面是建立新兴业务，如无人驾驶、Echo之类的AI产品。第三层面是创造有生命力的候选业务，如生命科学、基因工程。
大多数成熟的大公司不仅会着力于做好当前业务，同时也会提早布局未来业务。当前的成功业务往往是过去提早布局的结果。
例如：
阿里云于2009年成立，2008年9月阿里确定云计算和大数据战略。华为海思于2004年成立，前身是创建于1991年的华为集成电路设计中心。
所以我们在分配资源时，就不能只顾眼前，还要兼顾未来。
也就是说，要吃着碗里、看着锅里、想着田里。
既要做好眼前，还要兼顾未来，那具体该如何分配资源？
有个资源分配比例可供参考：7 : 2 : 1。
当前的业务分配7成资源，未来3-5年的业务分配2成资源，5年后的业务分配1成资源。
关于产品组合管理，总结一下：
产品组合管理是站在宏观的视角来综合统筹企业内的所有产品。产品组合管理的关键词是：取舍、排序、分配资源。
本文介绍了机会选择、机会评估，从产品的微观视角进行评估，还介绍了产品组合管理，从宏观的视角进行统筹管理、分配资源。
机会评估后，根据优先级来投入资源进行研发，进入后续“产品规划”环节。
本文由 @张在旺 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载
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