撰文|汪鹏 北大纵横管理咨询集团高级合伙人、研究院院长吕力 扬州大学商学院教授、中国管理模式50人轮值主席
责编|齐卿
近日，阿里巴巴集团宣布启动“1+6+N”组织变革。“1”指一个阿里巴巴集团，“6”指阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱六大业务集团，“N”则指旗下多家业务公司，如阿里健康、高鑫零售、盒马等，以及阿里未来可能新创设或投资的公司。阿里巴巴集团董事局主席张勇强调，具备条件的业务集团和公司，未来都有独立融资和上市的可能性。
此次组织变革，有利于激发阿里巴巴旗下各公司的自主经营意识，鼓励其独立开展市场化运作。各业务和各公司对优秀人才的选用育留手段也更加灵活，市场端也将直面竞争的洗礼。
另一方面，未来阿里集团总部会从具体业务抽离出来，更多投向投资、创新、孵化，对投资或收购的企业不再强制要求服务于阿里的整体战略，而是将阿里集团资源赋能给被投企业，让被投企业把自己业务做好。
华为任正非认为：企业成长的关键在于“战略上大致正确，组织上充满活力”。实际上，组织发展和变革，需要从战略与商业模式决策，甚至集团管控和公司治理等综合视角来分析和研判。本文剖析了GE、伯克希尔哈撒韦、复星集团、三井财团等四家典型集团型企业的组织发展特征，并尝试从战略、商业模式、管控等多维综合视角来得出阿里组织变革的启示。
矩阵式的GE
在韦尔奇时期（任职时间为1981~2001年），通用公司的发展策略是“洞察到那些真正有前途的行业并加入其中,并且坚持要在进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是精干、效率，还是在成本控制、全球化经营等方面都是数一数二,或是某项边缘科技方面遥遥领先”。为此，杰克韦尔奇画了三个圆圈：核心、技术与服务，并坚持通用电气所有的业务都必须融人述三个圆圈中的一个，所有处于圆圈之外的企业将被改造、关闭或者出售。
◎图 1 杰克韦尔奇绘制的GE业务圈
在与业务发展相匹配的组织架构方面，杰克韦尔奇改变了GE原来的事业部制、战略事业单位、超事业部制等职能型组织结构，向矩阵型组织架构演变，并一直沿用至今。韦尔奇将事业部按产品和地区重新划分组成战略业务单元，并砍掉大量的中间管理层，裁减管理层职位，从原来的12层管理层次变成了4层左右。集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业同时也制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。集团总部负责审批下属企业的计划并给予建议和要求，批准其预算，在交由下属企业执行。通过组织架构调整，GE精简机构，激发组织活力，大大提升了企业对市场环境变化反应的敏捷度。
◎图 2 杰克韦尔奇时代下GE矩阵式组织架构
韦尔奇执掌GE长达20年，在其带领下，GE的收入从约250多亿美元跃至将近1300亿美元，增长4倍多，市值上升了大约28倍。韦尔奇几乎成为理想CEO的代名词。
与韦尔奇时代下美国经历史上最大牛市不同，杰弗里·伊梅尔特时代（任职时间为2001~2017年）下的GE面临“9·11”恐怖袭击、2007年开始发端的金融危机、互联网巨头快速崛起且成为资本市场宠儿等外部不利因素。因此，GE在伊梅尔特的带领下，16年以来的战略转型重点是剥离金融资产及非核心业务，重新聚焦工业，推动数字化对工业的再造。
在杰夫·伊梅尔特的强力推动下，GE金融业务占比持续下降，最低的时候对GE的营收贡献不足9%。而且伊梅尔特还剥离了数十亿美元的贷款和房地产，并出售了NBC环球、GE塑料，GE水处理和GE家电等非核心业务。通过剥离金融业和聚焦核心主业,GE核心业务之一航空业务营收翻了三倍，医疗、电力和交通等板块也实现了两到三倍的业绩增长。
在组织变革上，伊梅尔特整合软件和IT资产，新成立数字部门GE digital；并继续优化“无边界组织”，将更多的决策权下放到各个部门和地区，克服公司规模和效率的矛盾，使GE不但具有大型企业的力量，也具有小型公司的效率、灵活度和自信；同时打击官僚主义，激发管理者和员工的热情。
GE最新掌门人拉里·考尔（Larry Culp）自2018年起成为GE公司的首席执行官，至今已经任职超过四年时间。拉里·考尔大力推动了数字化转型、工业物联网以及智能制造等方面的发展，加强GE公司在高科技领域的竞争优势。
为匹配战略转型，拉里·考尔将GE公司重点业务部门合并为四个独立的事业部门：航空、电力、可再生能源和医疗保健，以更好地实现业务的聚焦和管理的精细化。同时，减少管理层级，简化公司决策流程，提高运营效率和响应速度。
钱德勒认为：组织架构应该与战略相匹配。GE明确战略转型方向后，会及时调整组织，进而为战略的有效实施提供有力保障。GE的战略实施过程中，其矩阵式组织也是重要依托。从GE矩阵式组织的动态演化可以看出，GE注重战略与组织关系的共演关系，且一直致力保持组织敏捷、灵活、高效。
轻总部、重协同的
伯克希尔·哈撒韦集团
伯克希尔·哈撒韦集团涉及的业务有以保险为主的金融业务、铁路货运业务、公用事业和能源生产和分销业务、制造业、零售等。
在金融领域，伯克希尔·哈撒韦集团围绕保险主业进行综合金融布局，形成了以再保险、原保险为主，金融租赁为辅的布局。这主要是由于保险行业（尤其是再保险行业）能带来低成本、期限长的现金流。哈撒韦公司采用了“保险+租赁+实体”的金融发展模式，整合了房地产财产保险、房地产租赁、房地产建筑开发以及车险、汽车租赁、汽车及零部件制造两条完整的投资价值链条，形成了资本由保险—租赁—实体—保险组成的内循环投资体系。
◎图 3伯克希尔·哈撒韦集团房地产财产保险、
房地产租赁、房地产建筑开发内循环投资体系
◎图 4 伯克希尔·哈撒韦集团车险、汽车租赁、
汽车及零部件制造内循环投资体系
在实体领域，伯克希尔·哈撒韦的布局主要集中在能够为集团带来丰厚稳定现金流入的重资产行业——公用电力行业、交通运输行业。一方面，在每个涉及到的实体产业中，伯克希尔·哈撒韦公司会构造一个核心企业，进而围绕这个核心企业展开一体化投资布局。如核心企业Clayton Homes是美国最大的房产建筑商，哈撒韦公司围绕核心企业建立了油漆生产、绝缘材料生产、混凝土、面砖制造等一系列前向一体化投资，同时也实施后向一体化投资策略，布局了Nevraska Furniture Mark.等家具零售业。
另一方面，伯克希尔·哈撒韦公司非常注重打造实体产业内各板块之间的协同效应。例如：交通运输业的发展为汽车制造行业提供了销售渠道，同时也为初级食品供应行业提供了运输渠道。汽车制造与初级食品供应业务的发展也带动了交通运输业的利润增长。这样就形成了哈撒韦公司实体板块内部的协同效应。
◎图 5 伯克希尔·哈撒韦集团实体产业内各板块之间的协同效应
伯克希尔·哈撒韦公司还非常注重打造金融资本与实体资本共生共荣的生态圈。以汽车租赁/信贷、汽车制造、汽车保险之间的资本流动为例，一方面汽车制造公司为汽车租赁公司提供了实物资产，另一方面汽车租赁公司也为汽车制造公司垫付了生产资本、提供了销售渠道。这就实现了汽车租赁与汽车制造之间的双向资本流动。同时，汽车销售能够为汽车保险提供客户资源，保险行业的保费收入又可以为汽车租赁和消费信贷业务提供资金支持。最终形成了资本从汽车租赁/信贷—汽车制造—汽车保险—汽车租赁/信贷流动的大循环，构建起了伯克希尔·哈撒韦公司的产业与资本共生共赢的生态圈。
◎图 6 伯克希尔·哈撒韦集团金融产业与实体产业之间的协同效应
图中实线代表金融板块与实体板块之间的相互作用，虚线代表板块内不同行业之间的相互作用
最后，在组织管控方面，伯克希尔·哈撒韦不倾向于通过采用正式的内部管控、发布并贯彻规则、定期进行审核，以及实施制裁等方法，反而更偏好不断分权、充分激发分子公司管理者的所有者意识。巴菲特认为：“我们宁肯为分权导致的决策失误付出一定的代价，也好过因为太过官僚迟迟不做决定或者干脆不做决定而在无形中付出很大的代价。”
伯克希尔·哈撒韦的每一个子公司都是独立经营的，不仅让收购的公司按照自治的机构保持原样，而且推行分权到底，不断把所有职能下放到各级子公司，以及进一步拆分被收购的公司、进一步采取分别汇报、进一步扩大实际经营管理层的责任范围。例如，分子公司有一般公司的全部职能，可以决定自己的部门设计与安排，可以自行制定自己的薪酬管理体系。巴菲特仅仅只负责确定伯克希尔·哈撒韦总部员工以及子公司负责人的薪酬。
正是采用这种特色化的集团管控方式，作为一个拥有近40万名员工、年营业额约为2500亿美元的大型企业集团，伯克希尔·哈撒韦的总部只有几十名员工，总部每年的经费大约是100万美元，工资支出不到1000万美元。
可以看出，哈撒韦非常注重各业务之间的内在逻辑关系，强调发挥各业务的协同效应，还对各公司大胆放权，让听见炮火的人来做决策，建设了财务管控型的轻总部。这种组织模式下，总部主要关注财务指标数据的控制，会协助下属公司开展收购和兼并、投资管理、资产管理等。
稳健投资的和记黄埔
和记黄埔核心业务主要是港口及相关业务、地产及酒店、零售、基建、能源以及电讯。这些业务的产业周期互补，使得整体风险对冲，收益相对稳定。和记黄埔的核心产业很多年以来都是这六大核心业务，一直没有发生变化，而且各产业本身的客户黏性相对较高、对经营管理能力要求相对较低、有利于传承，产业本身收益也较为稳定。因而相比较而言，和记黄埔整体发展比较稳健。
◎图 7 和记黄埔旗下上市公司
和记黄埔的组织管控模式是偏财务型,总部只是作为一个投资决策中心，将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和财务监控上。和记黄埔总部关注的是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益、各业务协同情况，而对子公司具体的日常经营一般不予过多关注。
和记黄埔鼓励各项业务之间通过充分的信息交流和资源整合，实现优势互补、相互促进和协同发展，以提高集团整体的财务绩效。首先，和记黄埔注重打造房地产和基础设施业务之间具有协同效应。和记黄埔在房地产开发中考虑基础设施建设的需求，同时在基础设施建设中也优先考虑房地产项目的需求，这样可以提高项目的效率和质量。其次，能源和航运业务之间也有业务协同。和记黄埔通过自己的航运业务来控制和保障能源供应和运输，同时通过自己的能源业务来优化航运运营，提高效率和降低成本。第三，和记黄埔的金融业务也为其他业务提供支持和服务。和记黄埔可以通过自己的金融业务提供融资和投资支持，为其他业务的发展提供资金保障。
和记黄埔具备多年跨国并购和投后管理经验，尊重被收购公司的独立性，不会强行干预被收购公司的日常运营，而是提供财务资金、专业知识、技术经验、供应商资源、客户资源等支持，维护被并购企业的文化和价值观，帮助被收购公司更好地实现战略目标。和记黄埔还注重被并购企业的高管团队建设和优秀人才引进，整合被收购公司的资源和人才，实现协同效应。2019年，和记黄埔以12.5亿美元收购了美国宝洁公司旗下的全球香水和化妆品业务。宝洁公司旗下的全球香水和化妆品业务品牌知名度高、市场规模大、盈利能力强，这与和记黄埔旗下拥有逾11,400家零售商店、业务遍及全球21个国家、雇员超过11万名的屈臣氏有巨大的业务协同空间。
在和记黄埔，李嘉诚作为公司的精神领袖，对公司的战略和重大决策有着最终的决策权。李嘉诚会积极参与公司的战略规划和重大决策，会亲自参加公司的高层会议，与其他高管进行深入的讨论和决策。和记黄埔的董事总经理霍建宁会对公司的日常管理和业务运营进行决策和控制。李嘉诚和董事总经理霍建宁的关系非常紧密，他们的合作关系已经持续了数十年。霍建宁不仅专业能力强、经营管理能力突出，且个性随和低调，平日在李嘉诚面前，霍建宁永远是恭恭敬敬，言听计从。当老板李嘉诚及集团遭外界批评时，霍建宁常常会出来挡箭。
和记黄埔集团基于全球视野，采用了投资型的组织管控方式，并探索出一套已经过实践检验的投融管退策略，基于产业周期有机匹配了业务组合，并有意识地选择经营难度低、有利于传承的产业，同时注重在业务、资金、人才等方面实现各业务的动态协同。在内部治理上，李嘉诚是极具号召力的精神领袖，和记黄埔是一家重用职业经理人的家族企业。
深度协作的三井财团
三井财团（Mitsui Business Group）被誉为日本四大财阀之首，其资产总额超过20万亿人民币，全球员工超过20万人，核心成员企业超过20家大型垄断公司，其中包括银行、保险、工矿企业、商社、大百货商店、房地产企业、运输企业等。生活中常接触的知名品牌：丰田、东芝、索尼、吉野家、星光百货、7-11、花王、资生堂等均为三井财团旗下。
三井财团并非一个法律实体，只是一些有关相关利益和财务结构的大企业的非正式组织。它们为提高集团成员的经济利益而精诚合作。其中三井银行、三井物产、三井不动产公司是财团的三大支柱企业，这三大企业的首脑人物形成最高领导核心，对外代表三井财团。
◎图 8三井财团产业架构图
与欧美大型企业集团基于产业周期波动来开展产业选择与组合的理念不同，三井财团认为产业是不会倒闭的，其会投入大量的资金和精力去对产业精耕细作，并按照产业结构精细分工环节开展紧密协作，即使不景气是也会抱团取暖熬过冬天。在三井的产业投资中有两个优先：一是商权优先于投资收益。三井财团控制商权的方式是不放过从上游的资源到下游的终端市场整个产业的每一个环节，会对一个产业的所有环节都会成立合资公司，进行产业上下游贸易的促进作用，获得产业链各环节长期稳定的合伙关系，进而控制整个产业链。控制商权是三井财团采用微观经营管理手段驾驭产业经济的重要方式。二是市场占有率优先于净利润。三井财团认为较高的市场占有率才能稳定整个产业体系，做到共同发展。
三井财团会围绕成为产业链组织者的战略搭建组织架构，以主办银行、综合商社和制造企业“三位一体”的方式在全球范围内争夺原料、技术和市场。三井财团会凭借对产业链最上游资源类企业一般不超过10%的入股作为润滑剂，取得资源品的长期价格控制优势。同时，借助庞大的物流和贸易网络，把这种优势进一步巩固。虽然三井财团在产业链各环节的企业持股占比不高，但其通过供应链金融、高管团队、掌控供货渠道和销售渠道等多种方式对整体产业链拥有极强的控制力和影响力。
三井财团的扩张方式一般是先由三井物产开展产业情报分析，建立办事处，从做贸易开始起步。然后，三井的主办银行（或金融集团）基于商社的情报获取投资信息，接下来再将三井财团旗下的一群产业子公司引入，不仅各个子公司之间的资源汇聚、情报汇集，而且其背后还有三井住友银行的金融支持。
三井财团凭借自身积累的全球商业情报网络、雄厚的资本、完善的金融服务能力、渗透到各行业的源头资源、完善的全球分销网络、多产业合作资源、完善的风控体系等自身雄厚的资源能力禀赋，注重贸易、金融、投资、物流信息和人才的综合运营和协调，已成为多个跨国产业链的组织者和控制者。
三井财团的组织模式与狮群的组织协作非常相似。在自然界，狮群的捕猎行为都是雌狮子先探头，而后招领一帮年轻子女狮群包围猎物，雄狮子则在领地镇守，守护领土资源，在必要时出击，给予猎物最致命一击，最后整个狮群分享猎物。三井物产（相当于雌狮子）先去与当地政府打好交道，然后再带领下面的一群产业子公司（相当于年轻子女狮群）杀过去，不仅各个企业之间的资源汇集、情报汇集，而且其背后还有三井住友银行（相当于雄狮子）的金融支持。
启示
一般来说，组织变革有两个重要引发因素：外部环境的动态变化、内部战略和商业模式的重新设计。前者是企业对外部环境被动性地适应，后者是企业自身发挥主观能动性的结果。阿里的组织变革一方面是基于对外部环境的响应，对平台经济弊端的反思，另一方面也有对自身的战略、商业模式、集团管控、公司治理等重新思考。阿里集团对旗下业务和公司的布局，需要结合产业周期、产业成长性、产业盈利性、产业风险、产业壁垒、竞争优势等因素综合考虑，追求发展稳健、收益稳定、风险可控的布局和模式。
阿里集团的新组织模式会对目前的战略带来一定影响，同时未来阿里的战略也受本次组织变革的影响。阿里需要关注战略与组织的共演性，对战略、组织均要保持一定的弹性和柔性，让动态的战略与敏捷的组织匹配起来。
阿里巴巴集团将从过去对旗下业务人、财、事全面管理的运营型管控模式，全面转向（战略）投资型管控模式。由于各公司所处于的产业生命周期阶段、面临的竞争环境、战略重点等均有所不同，阿里可从各子公司的战略地位、资源能力、发展阶段、企业规模、地域布局等多维视角综合考虑具体公司的组织管控模式，对旗下各公司开展个性化、针对性组织管控。
阿里巴巴集团将以股东身份参与旗下各业务集团、业务公司董事会，行使股东权利、履行股东义务。这要求阿里巴巴对旗下各业务、各公司不断放权，让各公司的业务计划、预算管理、组织管控、流程制度、文化建设等均由信息更加对称的子公司董事会领导下的决策层自行决策。各公司的管理者也需更具经营意识、更具企业家精神。
虽然自主性增强，但各业务、各公司之间仍然需要基于市场规则，在业务、信息、数据、资金、客户、人才、其它无形资产等领域开展深度协同。各业务、各公司之间应互通有无、进退合拍、互助共赢，形成强大合力共同应对外部竞争。尽量避免散、乱、孤的局面，更应防止出现互不配合、重复建设、恶性竞争、相互掣肘的行为。
阿里集团总部可从事集约化的赋能活动，在金融、技术、数据、政府关系、公关资源、核心人才、其它无形资产等方面赋能旗下各公司。阿里总部投资属性增强，弱化甚至取消业务管理部门，将主要以财务指标进行管理，关注投资回报，通过投资业务组合的结构优化，追求公司整体价值最大化。
新组织模式下的阿里集团的风险管理基本逻辑也已发生改变。变革后的阿里风险管理将更类似投资公司，更要从融资风险、投资风险、投后管理风险、退出风险视角来开展风险防控，梳理风险因素、预判发生概率、提前制定系统化的应对举措。
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