这是盖雅学院第152篇原创文章与愿意思考的HR一同成长
1980年5月，美国西海岸马里兰州最大城市巴尔的摩市举办了一场国际学术会议。主办方是赫赫有名的美国航空航天局NASA，会议目的是探讨2000年全球科技趋势。在提交给组委会的大量学术论文中，NASA下属的刘易斯研究中心（Lewis Research Center）的一篇报告显得尤为不同：
这是一份分类为技术备忘录（TM）的文件，主题却是《矩阵式组织》。它用14页来论证一个管理学话题：矩阵式组织将成为未来最有效的组织管理形式。
报告作者是小约翰.F.迈卡锡（John F. McCarthy, Jr.），这位NASA的研究员在此次分享后的第六年就病逝了，年仅60岁。他并未在管理学界留下很大名声，但如果谈起矩阵式组织，小迈卡锡却是“始作俑者”。
矩阵式组织的发展脉络
古典组织管理结构的兴起
1925年8月，小迈卡锡出生在美国马萨诸塞州。四个月后，84岁的法约尔（Henri Fayol）在法国巴黎去世。这是一个标志性的事件，至此古典组织管理理论的“三剑客”全部陨落（泰勒1915年去世，韦伯1920年去世）。
在那一年，哈佛大学教授梅约在芝加哥的霍桑工厂里忙碌了一年有余，曾经盛极一时的科学管理的泰勒范式即将被迭代。不过由随着科学管理而繁盛的古典组织理论却生命力绵长——尽管百年间被不断鞭笞修正，但依然根深蒂固。
古典组织管理的形象雏形，最早出现在1855年纽约伊利铁路公司运营总监丹尼尔·麦卡勒姆（Daniel Craig McCallum）绘制的世界上第一张组织图中，但直到20世纪早期，在泰勒、韦伯和法约尔三人汗牛充栋的著作和阐述中才形成最终的经典组织管理学派。
泰勒范式为古典组织理论奠定了精神内核，法约尔和韦伯则从管理过程和组织结构，为古典组织理论夯实了地基。在他们的思想中，以垂直、职能分工、层级控制为特征的金字塔式结构成了最早、也最经典的关于组织的想象。
直到现在，任何关于组织的想象和构画，都离不开对金字塔结构的修正、加工或嘲讽。
NASA的“矩阵实验”
二战摧毁了美国最早的工业化基础，也让管理理论经历了一个淡漠期。但随着战后的经济复苏，五六十年代的美国经济驶上了高速发展的“黄金时代”，管理学也在这一机遇期重新获得生机。
在这个阶段，古典组织管理开始遇到了挑战，最早感受到冲击的是彼时刚刚兴起的航空航天业。
五六十年代的美苏空间竞赛，尤其是1961年苏联人加加林完成了人类历史上首次太空行走，刺激了美国航空航天业的高速发展：国家资本和私人资本竞相进入，大型航天项目接踵而至。随着阿波罗工程、航天飞机等项目而来的，是人员增多、项目复杂化管理等现状。
传统科层式组织结构变得很难应付应付这种状况，一种新的“矩阵实验”的组织管理形式开始在NASA被尝试。1967年，小迈卡锡在《管理更大更复杂项目的一种方法》一文中，首次提到矩阵式组织。
这种组织因在垂直的组织单元中横向架设基于项目的业务单元，从而形成矩阵式的网络结构而得名。
矩阵式结构的拥趸者们，称赞这种结构能打破多层组织的“法约尔桥”弊病，为复杂组织提供了一种更加灵活的协作模式。1971年，以组织设计闻名的管理学家杰伊·R·加尔布雷斯(Jay Galbraith)甚至专门写了一篇关于矩阵式组织设计的论文，他在论文中盛赞：“对于多数组织来说，矩阵设计将是最有效率的选项。”
矩阵式组织的进化
得益于灵活性，矩阵式结构风靡了整个七八十年代。
那段时间，采用矩阵式组织设计的多是智造型企业，比如GE、道氏化学、壳牌石油、德州仪器等等。它们由于业务扩张造成组织变大，自然会倾向矩阵组织。横截面的项目团队是对纵向职能组织的补充，但依然是以纵向职能组织为主导的，后人把这种矩阵结构称为1.0版。
到了20世纪90年代，一种新的流程型组织成为时尚。著名的流程再造学者迈克尔·哈默（Michael Hammer）横空出世，凭畅销书《企业再造》俘获众多企业芳心。据说，在1994年，美国四分之三的顶尖大公司都展开了再造工程。
严格的流程性组织的设计包括了 “以客户为中心”和“流程精益”两种理念，通过横向集成和组织授权，以端到端业务线为牵引，从而实现高效和可持续业绩增长。从本质上说，这也是一种矩阵式的组织结构，但和传统矩阵结构的区别在于：横向组织的势力增大，纵向的部门变得弱势。所以，它被称为2.0版的矩阵式组织。
从1.0到2.0，交叉资源分配和矩阵支持的核心不变，但在结构主次上存在差别。不论哪一种，都有优势，也都存在不可避免的弊病。
02/
矩阵式组织的常见弊病
权力发生学
2004，彼时正如日中天的诺基亚在时任CEO约玛·奥利拉(Jorma Ollila)的推动下，进行了一次不成功的组织再造工作。
14年后，欧洲工商管理学教授伊夫.多兹(Yves Doz)专门写了一本名为《手机铃声》的书，来探讨探讨诺基亚手机的兴起和衰落，书里也记录了这一次改革过程，伊夫.多兹把洛基亚的这次变革称为：一次“流程胜过结构”的改革。
洛基亚当年改革的核心就是打造矩阵式的组织，他们期望改造后的组织能通过横向平台为垂直产品线提供共享资源。但这次改革并没有带来预期的成功，反而造成了关键人才流失和业务单元之间合作机制的崩溃。
此后十年，诺基亚又经历了三次关键变革，但终究未能逃脱失败的厄运。
贝恩公司在2010年曾经进行一次调研，在收集到57个组织变革案例中，只有不到三分之一产生了积极成果，大部分的矩阵组织改造都会失败。我也经历过矩阵式组织的实验，最后也失败了。首当其冲的原因，我认为与“权力发生机制”有关系。
组织无非是人员聚合在一起，干同一件事。但任何人员聚合的运作，必然产生权力的分配和流转；而任何组织设计，也都是对权力分配进行安排。
传统的金字塔结构下，权力的分配遵从自上而下的流转规则，按照层级递减，这是一种非常自然的分配规则。一旦成为矩阵式组织，权力分配就会产生麻烦，纵向权力和横向权力必然会发生冲突。
这种冲突可能会演变成三种结果：
第一种是正向的结果，就是在纵向权力和横向权力之间，设计并产生了协作机制，来确保矩阵式结构能够得到很好的推广。
第二种是自然的结果，两种权力在争夺过程中，自然产生主次，这是权力斗争的本性。这种自然的结果会让矩阵式组织丧失意义，换汤不换药；或者会从一种单向结构换到另一种单向结构。
第三就是最负向的结果，在这个过程中因为权力争斗而导致关键人才流失，破坏信任关系，最后导致组织整合失败。
我们当然都期望第一种结果，但最常见的是第二种结果，甚至稍有不慎就演化成第三种结果。缺少良好的运作机制保障，矩阵式结构只能是一张画皮。隐藏于内的，则是混乱不堪的权力流动模式和惴惴不安的人心所向。
内部竞争机制
另外一个要探讨的话题是内部竞争机制，这是矩阵式组织的初衷。
传统垂直结构是合作关系，但容易产生褊狭效应——即组织单元之间向内导致的水平隔断，这也是困扰多数组织的核心问题。
矩阵式组织的设计初衷就是为服这一困境，就是希望通过横向的项目组织或流程组织，抵消水平的隔断效应。无论项目制、流程制，本质上都是业务线，能够更直接地面向市场和客户，所以这里就必然会产生内部竞争机制。
内部竞争机制当然是好事，它更能刺激生产力和创新。中国有家企业就很喜欢搞内部竞争，它就是腾讯。马化腾曾说过，微信就是腾讯内部竞争的结果。但内部竞争机制非常容易造成资源浪费：腾讯当年做微信，内部三个团队分别同时搞，这不是一般企业能够给予的投入。
因为有竞争，所以我需要更好的资源投入，其中最基本的就是人才的争夺：基于分工的职能组织是要做集约化，要减少资源浪费，要确保人才复用；但基于竞争的矩阵组织，就一定存在人才的争夺。对于组织来说，这可能是一种浪费。
除了资源浪费，内部竞争机制还会使团队目标对齐出现问题。各项目或业务单元的分立，往往也会导致目标分立而非整合。如果组织缺乏强大的整合力（比如笃定的领导人、强大的文化价值观），就会造成方向不清、业务目标不对齐。
03/
矩阵式管理完善的三个要点
相比批判它，我们更加需要思考如何完善它。
我从三点出发，谈一谈企业在实践时，怎样完善矩阵式组织管理。
（一） 谦逊领导力
很多人对领导力存在误解，以为它是位置所赋予的影响力状态。但真正的领导力是对权力控制边界的明确认知，谦逊领导力就是这种边界感的体现。
矩阵式组织要么是消解权力，要么是重构权力，不论哪一种，都涉及到对有限权力资源的攫取，所以这个时候对权力的“让度”非常重要：只有让度权力，才能更好协作。这就是我所理解的谦逊领导力。
著名企业文化大师艾德佳·沙因(Edgar H．Schein )为此专门写了一本书《谦逊领导力》，并把谦逊领导力看成未来“知识员工”为主体的，创意经济时代的主导领导模式。它体现了“开放”、“平等”、“包容”和“信任”的合作式关系。
矩阵式组织中，我们就非常急迫得需要“谦逊-让度”的领导力模式。
（二） 业务与职能的协作
任何组织结构都必然存在协作。
专业职能分工组织的合作体现在不同职能之间，最早是通过“法约尔桥”的模式来实现的：各个组织存在负责人，信息流动经过这个负责人来实现传递和交流。
如何变革这种传统模式呢？它可以有业务线的流程再造，可以有组织的组织重组，还可以通过文化活动、培训机制、绩效模式等多种方式。
矩阵式组织就是对传统模式的改造。它也需要协作，但和传统组织不同的是，这里协作更多不是职能间的协作，而是“以业务为主体的单元”与“以职能为主体的单元”之间的协作。两个单元交叉到单个的员工及其在公司内部的活动范围上，就会发生冲突，协作就必不可少。
标准的敏捷式的做法，往往是以业务线为主导，职能单元提供资源、赋能和支持的模式。现在比较流行的各种共享中心或中后台建设，正是基于这种协作逻辑。
但这种协作机制即需要相应的IT流程系统改善，又需要制度保障和文化约定。只有这样，才能让各单元领导者在机制范围内，实现组织设计的最大化价值。
（三） 组织系统负责人
我前几天听了一门“流程性组织”主题课程，老师讲到流程性组织要想成功，两个关键角色非常重要：一个是一条龙经理，一个是流程的owner。所谓owner就是负责人，要对流程成功负责。
所以我讲的组织系统负责人，其实就是组织系统的owner。组织系统是活的，虽然你看不到，但它在企业内部却真实存在，并且动态演变。所以，需要有人对整体的组织系统负责，这大约相当于房晟陶提到的“首席组织官”的意思。
这个组织系统的负责人，需要去监控组织的运转状态，去对组织不断校正和微观处理。缺少这个角色的监控和干预，组织就会完全自然流转，最后演化成系统成员觉得最舒服省心，也最符合人性的状态——但那并不是我们想要的，因为人性本身是堕怠的。
组织系统负责人应该拥有“上帝视角”，把组织结构和组织运转脉络缩微成静态画和动态图，以超然的视角去检视和检核，这当然也是组织诊断应该拥有的能力。当我们拥有了负责人和系统检视的能力，至少能更加及时得修复组织的毛病。
矩阵式组织是个美好的概念，背后却有着残酷的现实：不自洽的逻辑设计背后，必然需要更多的管理工具和理念的支撑。而组织再造能否获得成功，则路漫漫其修远兮。
作者介绍：
李斌，盖雅学院执行院长、盖雅工场资深人力资源总监。
李斌先生毕业于南京大学，社会学硕士，拥有十五年大型制造企业、互联网企业以及非盈利组织的人力资源管理经验。擅长人力资源数据分析、组织变革与发展、战略解码、企业文化和人力资源体系建设。