这本书全称叫做《人才供应链：实现高绩效均衡的人才管理模式》，是人力咨询公司倍智老板许锋的作品。
虽然并不出名，甚至豆瓣上由于评价人数过少，导致评分都没有，
但这本书是我做HR中的人才发展那么久以来，看到的讲人才发展最全面的书籍了。强烈五星推荐！这本书不出名真不行。
本文主要通过学习总结，总结本书内容，形成了七个问题和理解，来进行这本书的分享。
目录
一、人才供应链四大支柱是什么？（本书内容结构）
二、什么是人才供应链的“三图一表”
三、什么是岗位人才画像？
四、什么是“人才冗余”，为什么会出现，怎么解决？
五、人才盘点是什么，有什么用？流程？为什么要进行人才校准？
六、高潜质人才和高绩效人才的区别？
七、什么样子的人是高潜质人才？潜质判断维度有什么？
前言
TD就是人才发展（Talent Development），主要工作职责就是帮助组织发挥长期优势，为组织持续提供关键人才。
主要工作项目是三个，包括：
（一）胜任力模型搭建/任职资格体系
（二）人才盘点
（三）领导力培养
一、人才供应链四大支柱是什么？（本书内容结
这本书不仅仅是讲了TD的工作内容或具体某个项目，而是提出了“人才供应链”这个概念。
简单来说，“人才供应链”就是用供应链管理的办法（从计划、采购开始，到满足最终客户的所有过程），将员工类比成产品进行管理培养的过程。
把人员招募、人才发展、人才培养、人才供给等系统联动起来考虑，
最终可以实现人才在企业变成高稳定性、高绩效的模式。
全书分为四个主要部分，把人才供应链管理模式的具体方式和措施，总结成四个点（也是整本书的行文结构），分别是：
（1）动态短期的人才规划
就是人才规划不能只是做长期规划不变动，而是经常根据实际情况变动
（2）灵活标准的人才盘点
就是通过有效方式进行人才盘点，识别人才
（3）ROI最大化的人才培养
提出了，人才培养的最终目的都要反应在组织业绩和效能提升上，
RIO指“投资回报率”，也就是培训真的要给业务带来帮助，然后要花费的性价比高。
（4）无时差的人才补给
怎么做到需要人就能提供的方式，这就需要提前做好储备和规划，而不是等发生了才着急。
二、什么是人才供应链的“三图一表”
“三图一表”是实现动态短期人才规划的工具，包括：
（一）战略地图
梳理战略有助于层层分解成组织和人员绩效，也帮助HR制定能够支持公司战略的人才。（人才战略学习可详看《人力资源管理价值新主张》）
（二）人才地图
可以看到目前内外部人员结构，外部人才地图主要是了解外部（主要是竞争对手和行业相关）的人才结构和分布。内部人才地图，就需要建模了，一般通过人才盘点出来。
（三）学习地图
是针对个人能力提升的工具，找到员工和公司匹配的发展路径，强调的是给员工一个有效的指引（有效指的是，员工有方式和方向成长，而他们成长也能帮助到组织）。
（四）技能矩阵表
学习地图主要是岗位发展的工具，技能矩阵把部门/每个人的具体能力项都评估出来，形成可视化的数据，看目前程度。
（书中例子把目前和现状分为了3个颜色5个程度，我们目前任职资格后续也要做这块的，就是把每一项能力都制定出来细则标准，然后把人套进去，最终输出一个匹配度百分比）
三、什么是岗位人才画像？
岗位人才画像是建模的一种类型，目的是把公司需要的人才描述化，是围绕目标以一定标准描述人的特质的标签总和。
（以前有“用户画像”和“刑侦画像”的概念，人才画像也是通过这些衍生出来的）
四、什么是“人才冗余”，为什么会出现，怎么解决？
（一）什么是“人才冗余”？
人才冗余指的是人才与绩效的不匹配，有可能是高了也有可能是低了（浪费或者多余都是问题）。
冗余的员工，值得是劳动生产率指标没有达标的员工，如果一个人才能把一件事100%做好，但他在高层的事情也能100%做好，那也是没有达标，造成冗余了。
（二）为什么会出现“人才冗余”？
一方面业务部门容易不从全盘角度出发（实际上也不一定需要，这个把控应该由高层或者战略来统筹），只会在于业绩情况，不考虑成本效益；
另一方面高层或者人力部门没有一个好的评估指标去评估，没办法把控整体人才使用情况。
（三）怎么解决“人才冗余”？
书中主要提出了一些技术和方案，最重要还是要HR在人员管理需要有一个工具方法，说的就是书中的建模、盘点、应用。
即看公司需要什么，然后识别出人员能力，最后将能力、岗位和自身价值匹配。
五、人才盘点是什么，有什么用？流程？为什么要进行人才校准？
（一）人才盘点是什么，有什么用？
人才盘点指的是通过一系列的模型和方案，识别出现有人员的能力情况。
本质上，人才盘点是一个检视性的工作，其目的视为人才管理决策提供充分、到位的诊断依据。
（二）人才盘点的流程是什么？
确定目标（目的、对象之类的）-确定标准-评估现状-人才校准-结果输出-结果应用
（三）为什么要进行人才校准？
主要是因为模型和现实可能有差距，然后评估方式和现实有差距，评估结果和领导想法有差距等，这个时候就需要校准。
但校准的结果不一定是听领导怎么说，还有就是告诉领导我们为什么这样，最终使得人力和领导对盘点结果形成共识。
最后还有争议的话听谁的，听老板的。
六、高潜质人才和高绩效人才的区别？
他们是不同的两个概念，两者间没有必然联系。
（一）高潜质是那些具备高绩效潜质的人才，根据目的，可能是现岗位潜质，也可能是未来岗位潜质。
（二）高绩效人才指的是现岗位发挥出高绩效的人才，不和未来挂钩。
高潜质人才未来很大概率是高绩效人才，高绩效人才不一定是高潜质人才。
七、什么样子的人是高潜质人才？潜质判断维度有什么？
根据目的不同，高潜质人才的定义也是不同的，有的是专业能力高潜质，有的是领导能力高潜质等等。
但总的来说，那些具备快速适应变化，适应岗位需求，快速达成业绩的能力的人，就是高潜质人才。
（如果一个人磨了很久也达了高绩效，但不能说明是高潜质，主要是速度和层次的问题）
（一）高潜因素（能不能）：自我学习力、多视角思考、人级敏感性、情感成熟度；
（二）高潜驱动力（想不想）：独立自主、灵活性、成就、多样性、积极性、权力导向。
但这里说的高潜主要是领导力的高潜，是领导力通用素质模型。
实际上根据每个组织不同需求，对高潜的定义是不一样的，不能全部套用（比如对于研究型人才的高潜要素就不是这些了）
后话
本书真的是一本很好的书，这篇文章也只是总结了一些学习到的内容，没有把所有内容都介绍出来。
这本书不仅仅是讲了“人才供应链”的结构，也在一些章节具体描述了一些项目的操作流程和注意事项。
另外也说了不少关于测训一体化的内容，也就是人才发展（TD）延申到学习发展（LD）的内容。