从员工体验出发，构建卓越的人才发展体系
当员工决定留下或离开一家公司时，他们心里在想什么？
我们认为，除了钱的原因，还在于他们内心的感受。
让员工在一家公司工作得开心、舒畅，很多时候未必需要付出很高昂的成本，而是需要管理者和人力资源领导者倾注更多的心思和关注。细节之处见真心——一句问候、一个微笑、一个电话，都可能改变员工的态度和想法。
本期领英专访，我们有幸邀请到默沙东中国人力资源副总裁王震先生（Gary Wang），和我们分享默沙东如何将关注员工感受真正落实到细微之处，并如何通过打造体系化的员工发展项目，实现人才的可持续发展，以及他对人力资源职业的洞察与思考。
本文通过四大篇章：启航、体验、发展、热爱，360°向大家讲述了王震先生与HR行业、与默沙东的精彩故事。
以下内容由王震先生口述，领英编辑后发布。
Q: 非常感谢王震先生接受领英的专访，首先是否可以和大家介绍一下您个人的职业经历？
A：1988年，我从上海交大动力机械专业研究生毕业。那个年代，毕业还包分配，所以我就留校做了三年老师，后来还担任了团委副书记，在外人看来这就是一个金饭碗。
三年后，我决定离开学校，抛弃金饭碗，加入宝洁公司，当时周围几乎没有人支持我，但我的态度非常坚定，因为我希望未来三十年过一种不一样的生活。进入宝洁之后，我从销售代表做起，后来有内部机会，就被推荐尝试HR的工作，一直到现在，从事HR已经有26年了。
2012年，我加入了默沙东，负责中国区的人力资源工作。医疗行业对促进社会发展承担着非常重要的使命，所以在价值观上我也非常认同。
A：说到员工体验，我最近也一直在思考。个人感觉，这个词可能是借鉴了“消费者体验”，因为近年来中国互联网的发展，大家都很关注“体验”。消费体验不好，消费者就不会为商品买单，同样，员工体验、感受不好，他们也不会买单——我认为这是人才是否愿意加入公司、和公司一同奋斗、长期留在这里发展的根本。
当然，员工的体验与感受来自各个方面。而我们往往忽视的，是来自非物质方面的员工体验。
■ 新员工入职初始期，第一感受很重要
新员工入职最初时期的感受很重要。入职前，我们会给新员工准备好一个资料包，把入职须知、劳动合同、员工手册等需要填的表都一并寄给他们，这样上岗第一天他们就什么东西都有了。
而且，我们目前还在推行新的实践：在员工上班的第一天，如果直线经理在办公室，让他下楼亲自迎接员工入职。如果不在一个城市，不能做到在当地迎接，也建议经理在员工入职前，第一时间给TA打电话，表示诚挚的欢迎。
你说这件事情难吗？不难。但是你要用心，员工感受就会好很多。
经理们入职后，我们专门有新经理融入项目(New Manager Assimilation Program)。HR会安排一天时间，给新经理和下属员工提供一个面对面交流的机会，新经理要回答员工的所有问题，帮助团队快速互相了解，比如新经理喜欢什么样的沟通风格、以往的背景等等。
■ 建立跨部门评审团，员工职业发展中的体验同样重要
员工体验说到底是个人职场发展的体验。我们鼓励轮岗，为此也设置了一个对员工能力进行评估的评审团，主要有业务领导构成。
评估过程会有十几个不同部门的领导参与，员工通过这次互动，能了解不同老板的风格。否则，领导们对一位员工的印象可能只停留在名字和简历上，参与这次评审后，他们就能对员工有更全面的了解。
这些场景，实际上都是在提升员工体验。我觉得领英这样的报告非常好，跟我的理解是很一致的。
■ 自己感受不好的事，千万不要对下属做
员工体验和老板关系非常大。我们常提公司给我什么感受，实际上别忘了，这些感受主要来自员工的直线经理。公司是一个符号，是工商营业执照上的名字，而各种各样的感受，是人创造的。
在这方面，我总结了一个理论：
想一想你的老板以前如何对你？例如进入公司第一天，老板到楼下迎接，让你感动、觉得舒服，你未来对待下属的方式一定不会差；反过来，如果老板的某些举动让你反感，你若对下属做同样的事情，他们也十有八九会觉得不舒服。
很多人成为领导后会说，以前我也是这样成长起来的，也是被领导骂出来的。但是，现在下属感受不好，他们可能就会选择离开。
所以我就这样启发大家：领导自己感受不好的事，千万不要对下属去做。
一般情况下，职务越高的员工年龄越大，我们希望让他们首先意识到，不同年龄段的员工在工作方式上存在差异是很正常的。而且，这个世界以后终究是年轻人的，这个公司未来是要靠他们去发展，默沙东现在做的，就是让大家认识并接受这个差异。
我们在内部推行导师和反向导师——让年轻员工做导师。我也经常向我们部门的85后90后请教，我觉得他们做的东西是很好的。
A：我们深知人才就是一个企业的命脉，所以我们在几年前就确立了清晰的人才发展战略，即“选拔，培养和发展适合‘未来’业务发展的‘高潜’ 人才”，具体来说，就是利用更快速、更精准的选拔、培养和发展机制，通过团体及个人发展计划以及推动人才在职业生涯早期进行跨领域流动来培养出更多的敏捷型（Agile）的全球本土化（Glocal）人才和本地通才，从而更好地助力中国战略的实现。
在默沙东，我们将人才发展作为一个体系在建设，而非一个项目在运作。这其中最主要的一个人才体系是TAP (Talent Acceleration Program)——即从大学应届优秀毕业生到一线经理，二线经理，直到部门总监，公司最高管理层的人才选拔、培养和发展的人才体系。
一个公司是否能真正找到适合未来业务发展的高潜人才，很重要的一点是“人才集中式管理”,也就是要在整个公司的层面用统一的标准去选拔评估、培养和发展人才，只有这样，才能有效避免各个老板从各自部门的角度，用各自的标准来挑选，任用各自“喜欢”的人才。在我们公司的TAP 体系里，全公司的人才在统一的平台里，通过统一的标准来彼此竞争，谁更优秀谁就会有更多的机会。
除此以外，我们有非常灵活的内部转岗机制。医疗行业人才的职业路线很清晰也相对固定，销售就是做销售，市场就是做市场，职位发展方向基本很难改变。现在我们内部提倡轮岗，鼓励员工去体验不同的工作，我们通过“空中宣讲会”平台，让各个不同部门领导去介绍各自部门的情况以及在该部门的职业发展机会，从而给员工提供足够的信息以帮助员工更好地规划自己下一步的职业发展。HR也会去推动有意愿的员工去尝试不同的岗位。HR在转岗任命中会扮演很重要角色，而不仅仅是按照老板的喜恶。
这些年来，我们逐步建立了一套完整的内部产业链——贯穿招聘、选拔、培养、发展，到最后的任命和升职，这个对于一家公司建立人才储备库以及继任计划是至关重要的。这套体系不仅可以持续为公司培养和输送人才，它还能有效地激励员工，因为他们知道，我只要努力提高自己，总会有机会。这对于他们而言，是非常重要的信心所在。
Q: 作为世界领先的生物制药企业，默沙东在员工发展领域投入了非常多的资源，是否可以请您介绍一下在构思及执行这些项目上的心得体会？
A：除了前面提到的TAP，我还想分享一下LEAP项目(Leadership Essential Acceleration Program)。这个项目旨在有效提升经理的管理能力，所有经理都必须要参加。它会从理念和实践两方面给予经理很多指导，比如怎样跟下属讨论制定全年目标、年中如何给反馈、年底评估后，怎样告诉下属TA的表现、平常如何提供建设性的反馈意见等。
LEAP给到经理的帮助是很实用的，所以受欢迎程度非常高，还有学员反馈这种方式能够真正直击心灵。
这些培训内容并不是我们拍脑袋想出来，而是花很多精力精心设计的，也是员工必须去完成的。员工对这些项目都可以用“非常热爱”来形容，通过这些培训他们确实有很多收获，感受到公司对他们的个人发展非常关心，体会到公司对员工的系统性保障。
除了默沙东大学，其它两个项目都是我们中国区自己打造的。
我们会邀请内外部的讲师来授课。我们的总裁、VP都来做过分享，很多HR也都自告奋勇地去承担授课工作。因为疫情，前段时间我们不能面对面，所以取消了线下培训，做了很多线上的内容。其实大家以前对线上活动有担心，现在看还是比较欢迎的。我们准备了一些线上的直播和录制好的课程，也逐步将线上和线下结合起来。
Q: 回顾您的人力资源职业生涯，您觉得是什么让您保持对这份工作的热情和动力？
A：不论是做校园招聘时，还是给优秀人才做职业发展指导时，我一直都和他们强调一点：做你热爱的工作。
人力资源是我热爱的事业，我也觉得做人力资源工作挺有意思的：
第一，企业是否能实现它的目标，最终取决于人。
你的产品重要、资源重要、钱也重要，但是这些都是靠人来实现的。只有人，才能研发好的产品、制定好的策略、有效地利用钱和资源。一些顾问公司帮企业做策略，但是很多公司依旧执行不好，问题就出在人和团队。
HR在这个方面可以做巨大的贡献——为公司打造一个强有力的组织结构，组织一群优秀的人才，实现目标。
我认为，HR在做最根本的事情——帮助公司打造一座强大的人才库。从基层员工，到经理、总经理，为公司搭建和招募整体人才架构。
第二，HR有机会了解和参与公司几乎各个部门的工作，有很多体验和学习的机会。而且我很喜欢和人打交道。
第三，如果觉得做HR苦，说明你还没有将HR的工作与业务融合。很多HR觉得工作枯燥，发工资、招人、签合同，但HR的工作不止这些，未来也要成为业务伙伴、参与到业务中。HR工作的边界有时很模糊，而这正是这份职业的乐趣所在。
总的来说，我还是很庆幸当年做出了离开体制内，进入商界发展的决定。一路走来，尝试了不同的工作，经历了不同的行业，结识了形形色色的人，这些体验是我很珍惜的。我也觉得很幸运、很欣慰，在默沙东帮助很多年轻人取得职场上的进步、实现他们自己的梦想与价值。