入职公司以来，经过一个多月的了解和亲身经历，先对各项工作的开展做一个初步总结如下几点：
一、质量管理体系的建设与公司发展需求相匹配方面（3C验厂需要）
二、公司内部问题分析与建议
三、品质部部门建设
四、综合结论
详细阐述：
一、质量管理体系的建设与公司发展需求相匹配方面（3C验厂需要）
公司建立质量管理体系的目的一般有几个方面考虑：
1、应付客户或认证机构验厂（二、三级审核）；
2、完善与提高公司内部实际工作过程中管理规范化的综合水平；
3、提高公司品牌形象、产品在消费者客户心目中的认可度与市场竞争力。
分析结论：无论出于哪一种目的性或者全部目的，公司的质量管理体系建设必须符合公司的实际情况，同时，公司在生产经营活动的过程中一系列的作业流程与标准也必须和质量管理体系中的规范化要求相匹配，反之，质量管理体系在公司推行一定会产生很大的阻碍，甚至想流于形式都有点困难。
举例来讲：公司在没有样品、没有承认书的情况下，供应商竟然可以做货过来，而且一路畅行无阻，没有任何部门或个人提出异议或改正措施。这是我从事质量管理工作十多年来所见到的一大奇闻。当然，这里面也存在很多客观因素与特殊情况，如材料交期紧迫，时间不允许；厂商规模小，不具备这方面的能力等。
二、公司内部问题分析与建议
公司内部各种问题比较突出，主要体现为：
1、经营规划：公司经营战略方向和项目管理缺乏统筹与系统规划，各个阶段的实施过程缺乏监督与要求，项目工作开展的进度无法做出合理的周期计划；
2、信息沟通不畅：A、公司高层决策或意图下面各级人员应该及时洞悉或了解的偏偏无人知晓，致使“上情下达”无从谈起，各级人员的工作开展因为没有方向而产生困惑或迷茫；B、各级人员的工作开展因为职责权限划分不明确，没有硬性要求或指标，致使本职各项工作的开展“束手束脚”，无法达成预期的效果；C、各项工作的开展因为“没有核心”（专人组织推动、追踪、跟进与总结），致使各项工作的中间衔接出现纰漏，相互之间的工作不知道如何很好的配合与协调，从而影响整体的项目开展。
3、规范化管理方面的缺陷：公司的生产经营活动因为没有相应的规范化/标准化系统，致使很多工作的开展充斥着“随意性”和“不确定性”，工作开展的效果无法预估后果，更没有预防措施，有的只是“临时处置”办法，周而复始，一直如此。
4、人才危机：市场最大的竞争是“人才竞争”，人才的招募/配置与储备致力于满足公司经营现状与未来发展作为基准点，任何一家经营成功的企业，背后都会有一系列的人才储备和培养计划，这是公司发展的一项“长期目标”；而公司现在的人才储备为“零”，没有系统的人才储备规划与措施，现有的在职人员在无法满足公司正常生产经营需求计划的前提下，统称为“公司人才匮乏”，进而使公司整体看起来缺乏“勃勃生机”和“青春朝气”
5、激励的作用：公司的人员管理以“人心所向”为宗旨，“追逐名利”是当下社会追求的大势所趋，不论国家、政府或团体、个人，基本以“追逐名利”作为核心；所以，在公司生产经营的一系列活动中，任何没有“经济利益”做驱动的管理模式都是苍白无力的，也是没有效果的，而后果是“严重的！”，具体表现为：事情做好做坏当事人的结果（名利）都一样，相信事情永远都做不好！
分析结论：公司管理的难点不在于事情有多少或者有事情多难，核心在于“人难搞”，公司的经营活动全部靠“人”来操作/控制或完成，所以，企业管理的核心不是管事情，而是管人；
“企业要生存，未来要发展！”，没有系统的规划和战略方向，公司就存在一定的局限性；没有完善的内部管理机制，企业这台能产生“无穷动力”的机器就会问题不断，所谓“平时多保养，运转才正常”就是这个道理，而公司内部的人员管理核心就是“沟通与协调”；
人才的储备奠定了一家企业的经营成败（长期性），在激烈的市场竞争中，人才的培养与激励更是一家企业的管理“核心”和超值体现，“物质有价，人才无价”，人才决定了企业未来的发展与市场占有率，产品/服务的创新模式--颠覆性的革命突破，离不开核心人才团队与个人的智慧！
企业规范化的管理特点注意体现在，经营活动的所有过程都“有据可依，有案可查”，不会因为某个人的离职而造成公司局部或整体经营活动的混乱；文件建设制度的完善更是为了很好的留住技术性资料的一种有效措施。
三、品质部部门建设
品质部推动的各项建设工作进度如下：
1、质量手册、程序文件
质量手册与程序文件已经基本完成（最高领导层需要补充/修订质量方针和经营管理规划的阐述部分）
2、部门组织架构图、岗位职责
基本完成稍作修订即可。
3、检验规范与作业指导书（SIP）的建设
A、进料检验规范已经基本完成（规格参数稍作修改即可）
B、制程及成品检验规范预计一周内可以完成（参考别家产品资料重做）
4、检验作业指导书
A、进料检验作业指导书（需等厂商提供样品与承认书以后才可以做）。
B、制程及成品检验作业指导书（等同于检验规范，区别在于有操作步骤）。
5、品质检验流程图、QC控制图
A、品质检验流程图已经完成。
B、QC控制图需等产品工艺流程图做出来以后才可以做。
6、样品建立
A、材料样品的建立需要厂商提供样品，研发/工程签收确认（已经有要求采购联系厂商提供）
B、成品样品，需要客户、研发/工程、品质（主要负责外观性确认）共同确认。（待定）
7、测量仪器采购、校验
A、部分测量仪器已经购买回来，其它器材还在确认中。
B、所有申购器材到来后统一送外校验。
C、仪器清单、校验计划表（器材到了后直接填写明细即可）
8、记录文件
A、品质部所需要的记录文件表格基本设计完成。
B、其他部门记录性表单也有传达。
C、管理评审、内审记录文件还在准备中。
D、各种资料完成以后再统一建立受控文件清单。
9、培训计划、培训资料
A、品质培训计划很快可以完成。
B、公司年度培训计划、各部门培训计划需其他部门自己完成。
C、品质管理培训资料已在收集整理，预计很快完成。
D、其他部门培训资料视情况而定，必要时品质部提供协助。
10、人员招聘/配置
待确定
11、品管检验场地、样板房、实验室、管理看板
以上几项待定。
12、品质管理规定制度
尚在筹备中，短期内可以完成。
13、管理评审、质量体系内审
作为后续工作的紧迫任务开展，计划一周内至少完成管理评审的所有动作。
四、综合结论
公司整体的运营模式还处在一个初级的“做事状态”，基本属于“只做事不管事”的混乱状态，这里的“管”是规范化的意思。
公司后续的管理模式，经过思考，给出四条建议，以供公司参考或借鉴：
1、大局战略：公司任何重大决策都需要充分考虑各个方面的因素和风险评估，重大决策确定之前需要认真聆听各部门相关人员的意见或建议，“立场效应”法奠定重大决策的参考基层，最后才是综合评估，“择优录取，取长补短”以期使重大决策合理性、科学性、前瞻性的最大化。
大局观念很主要，公司眼前最急的事务不代表是全局的，全局性的事务或许是现在高层恰恰看着不是最急的，全局性需要站在更高的角度来考虑核心或根本性的问题。
2、宏伟蓝图：公司需要绘制中长期发展的宏伟蓝图，企业生存与发展的动力源泉在于“危机意识”和“不甘于平淡”，企业经营业绩水平保持历年稳定等于在“驻足不前”，也变相的说明企业在市场竞争的大潮中已经萎缩或倒退，只有不断的“拼搏进取”才是企业生存的根本，“大浪淘沙，适者生存”，这也是“狼性管理”的精髓所在。“青出于蓝而胜于蓝”值得深思，因为没有最好，只有更好！
有方向才不会迷茫，有欲望和野心才是精神旺盛的驱动力，企业如此，人亦如此！利益最大化是古今中外永恒不变的法则，这也是大企业一直推到企业文化建设的根本所在。
3、目标分解：公司有总的经营方针与目标还不够，更核心的在于能把公司经营总目标分解到各个职能部门并监督实施，不定时的监督指导，视察各项工作开展与落实情况，及时解决过程管理过程中各种疑难问题，最后，定期验收项目工期与成果并分析调整项目中的不足，有效利用项目成果。这就是高层管理的核心能力之一。
统筹规划是中高层管理以及决策层经常用到的管理手段，合理的规划也是企业标准化管理的重要体现依据，必须要得到高层的重视与支持。
4、管理/激励：公司注重人才管理、培养与激励，得到的一定是“事半功倍”的效益或价值，激发公司各级人员的工作积极性和潜意识创新能力，提倡“正能量”的作用再辅以合理/完善的激励制度，公司的各项经营计划都会一帆风顺，有时还能创造奇迹（超出预期指标）。公司重在“管理”其实就是重在“激励”，这些问题值得深思/考虑。
谈管理一定谈绩效，没有绩效的管理等于没有激励，没有激励等于没有管理。
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