项目管理培训; 为什么我们在这里
;;;项目管理的认识;项目就是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的，而相互联系的一次性工作任务
?管理一个IT企业
?实施一个新的信息系统
?邀请客户考察公司
?生产一瓶可口可乐
?主办一场生日宴会
?举办一次技术交流会
?癌症研究
?扫黑打假;;项目的三重限制;;项目的特点;;项目生命周期;项目的生命周期;;项目管理过程的主要阶段;过程组;启动过程;项目管理生命期与项目生命期;项目管理所需的技能;PMBOK—PMBodyofKnowledge
项目管理知识体系;质量管理;协调资源 人力资源管理
采购管理
沟通管理;;启动;;启动;
;立项是项目前期工作的重要一环，其中可行性研究则是它的重要组成部分。
可行性研究是对拟实施项目作详尽的技术经济分析和多方案比较，提出评价，从而对项目是否合理和可行性作出结论的过程。
通过这个过程，储备一些可供选择的项目，使项目投资决策的基础工作超前；或取消一些不合理、不可行的项目，避免和减少投资决策的失误。;组建项目组;项目组成员表;项目组结构;项目赞助人责任;指定项目经理;项目经理任命;1、明确目标：必须让小组成员明确目标。
2、提供资源：
明确方向后，决策层和项目经理应当提供必须的资源以供项目组成员开展项目。
3、监督落实：
必须定期监督检查项目进展情况，对不合标准的地方马上纠正
;项目成员的责任;立项申请;项目策划任务书;;5W1H
---When?
---Where?
---What?
---Howmuch?
---Why?
---Who?;讲义版权由Win-WinInternational所有，未经同意，不得转印;讲义版权由Win-WinInternational所有，未经同意，不得转印;;;;;;项目干系人之间的关系（举例）;项目策划任务书（范例）;项目启动会;启动阶段关键点：
明确项目目标和定位
启动会、统一思想、明确团队运作制度;;启动;项目的计划阶段的重要性;;策划/任务书;;;分解的方法：
自上而下法
头脑风暴法
表达形式：图形式或目录式;;3、按产品本身结构分;★分解的原则
完全穷尽，彼此独立（横向到边，纵向到底）
?;责任矩阵表; 将WBS与OBS相对应，设置责任矩阵RAM;责任矩阵表（范例）;策划/任务书;资源、工期成本估算;;活动的四种依赖/前导关系;;箭头法;网络图发展过程之注意事项;策划/任务书;资源、工期成本估算;2、工期估算;资源、工期成本估算;信息来源;估算方法;资源、工期成本估算;策划/任务书;资源、工期成本估算;;;
收集数据
1Beth3;;进度计划:甘特图;策划/任务书;资源、工期成本估算;识别风险;评估风险等级;评估风险等级;制定风险响应计划(应对计划）;项目风险管理表;为什么要进行风险管理?;;定义不适当的范围
过低或有漏项的工作估算
合同中定义不适当的供应商工作范围
供应商不能交付即合同条件差
项目团队的技能或经验不足
对依赖关系管理不善
各方之间的沟通效率低下
未能充分理解技术复杂性
项目期间对基准计划的变更太多
不给非功能性要求足够的考虑;策划/任务书;资源、工期成本估算;分析利益干系人对项目的兴趣及影响程度，针对每个利益干系人制定沟通计划。;沟通的三大原则
及时
准确
信息量恰到好处;项目沟通计划表（例）;策划/任务书;计划阶段;项目计划要不断修订，因为：
*所有计划都有一定程度的猜测
*外界环境及条件的变化
*计划应有灵活性;;启动;项目的实施阶段的重要性;;变更管理;项目组成员有四个主要的沟通需求：
?职责
?协调
?状态
会议：
?项目开工会
?成员进度汇报
?项目进展会
及时、公开、恰到好处
;项目沟通要点：;有效沟通的关键要素;变更管理; 应用项目进度计划表
建立项目基线
召集会议
观察/检查
跟踪行动计划
定期反馈及报告
?进展报告（甘特图、里程碑趋势图）
?状态报告
?阶段结束/月度评估报告;报告周期;项目状态报告;项目进度控制;变更管理;提交变更申请;;
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