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2、生产计划，并随时查看生产进度，确实做好生产进度管理，并时时注意生产进度的变化，通过生产进度可以做到： 表示现场现阶段员工的生产效率和生产能力 向相关部门提供实际的生产情况报告 作为生产计划制定的依据 作为生产进度管理、提高生产效率的依据 作为生产成本，员工记件工资的依据,一、生产进度异常,生产进度异常的解决方法： 2 、不断提高生产效率（IE工程） 对个工序制定作业标准时间，定出标准产量，对员工的实际操作与设定的目标进行比较，找出不合理的现象，建立改善的方法，不断提高产量。 了解设备的产能，找出设备的瓶颈所在，提高设备的利用率 不断改善工艺，提高生产效率，缩短生产时间 合理安排人员配置 制定
3、合理的奖励和管理制度，以降低请假率、辞职率并保持标准一下的加班率来提高生产效率。 开展标准化的组织，如QCC、目标管理、无缺点运动使员工提高责任心，开展自我改进、自我提高 加强现场操作人员的教育训练,一、生产进度异常,生产进度异常的解决方法： 3、做好设备、夹具、工装模具的确认工作，当出现问题时及时和工艺、品质、机修人员进行联系，并制定相应的措施,一、生产进度异常,生产进度异常的解决方法： 4、做好上线前物料的确认工作，并明确物料的标识，防止物料混淆,一、生产进度异常,生产进度异常的解决方法： 5、对于生产的产品，上线前明确工艺、技术、品质要求，并准备好相关图纸资料和技术标准，并做好操作、标准
4、的培训的工作,一、生产进度异常,生产进度异常的解决方法： 6、人员安排 平时做好员工的多岗位、多机能的培训工作，以防临时工位的调整。 做好人员的安排，及时发现员工的异常情况，及时进行了解，调查，反馈，并采取相应的措施,一、生产进度异常,生产进度异常的解决方法： 7、及时了解水、电、气、真空等后勤保障情况,二、品质异常,品质异常的现象： 不良率升高（不良品率、废品率） 控制标准偏移（SPC控制图） 违反工艺操作 员工操作不规范 客户质量问题投诉 品质意识不强,二、品质异常的分析方法,说起来重要 做起来次要 忙起来不要 我们实际情况,二、品质异常的分析方法,一）一般品质管理手法 1、调查表 2、分
5、层法 3、柏拉图 4、头脑风暴法 5、鱼骨图 6、对策表 7、推移图 8、控制图,二、品质异常的分析方法,1、调查表 目的： 用来系统地收集、确认事实并对资料进行粗 略整理和分析 方法： 确认收集数据的具体目的（将要解决的问题） 识别为达到目的所需要的数据（解决的问题） 确定由谁以及如何分析数据（统计工具,二、品质异常的分析方法,编制用于记录数据的表格，并提供记录以下信息的栏目： 谁收集的数据 何时、何地、以及何种方式收集的数据 通过收集和记录某些数据来试用表格 必要时，评审并修订表格,二、数据的分析方法,2、分层法： 目的：把性质不同的数据和错综复杂的影响因素分析清楚，找到问题症结所在，以便
6、对症下药，解决问题。 原则：使一层内数据的波动幅度尽可能 小，而使各层之间的差别尽可能大,二、品质异常的分析方法,分层按一定的标志来划分，在质量管理中，常按下述标志分层： 时间，按月、日班次进行分层 人员，按人员的年龄、性别等分层 机器设备，按型号、使用年限分层 原材料，按成分、规格、批次、产地等 作业方法、如工作条件、工艺方法等 其他如测试方法等,二、品质异常的分析方法,3、柏拉图： 目的：寻找主要的质量问题，以便确定质量改进的项目 构成：下图,解决问题 警示和持续改进,二、品质异常的分析方法,柏拉图的应用步骤： 整理数据 绘制柏拉图 确定质量改进项目 根据柏拉图，首先选择比较严重影响质量的
7、、累计百分率大约在80%以内的一个或几个主要问题作为质量改进项目,二、品质异常的分析方法,4、头脑风暴法 头脑风暴法是从日本传过来的一种科学的会议方法，通常用于QCC圈会、质量问题分析会议、对策制定会议等 原则： 围绕主题 鼓励多想、多说 鼓励每个人的参与 重视每个人的观点,二、品质异常的分析方法,头脑风暴法 鼓励根据别人的观点展开联想，进行脑力激荡 将每个人的观点都记录下来，最后在进行分析 会议中禁止任何形式的嘲笑 会议中禁止任何形式的批评,二、品质异常的分析方法,5、鱼骨图 目的：分析产生质量问题的原因，以便确定主要原因，为了质量改进提供依据。 鱼骨图的构成 鱼骨图由质量问题和原因两部分组
8、成。图中主干箭头所指的为质量问题。主干上的大刺表示影响质量诸原因的基本分类，中刺、小刺、细刺等表示该原因从上层次到下层次的依次展开，构成鱼骨状图形，故称鱼骨图,MAN,MACHINE,MATERIAL,ENVIROMENT,外观不良原因分析,METHOD,二、品质异常的分析方法,鱼骨图的应用步骤： 确定待分析的质量问题，将其写在鱼骨图的顶端 确定该质量问题中各原因的分类方法，将各基本分类标在大刺旁边。 将各大刺的原因分别展开，形成中刺 将各中刺的原因分别展开，形成小刺 依次展开，直到能提出解决措施为止 分析原因,二、品质异常的分析方法,鱼骨图： 分析图上标出的原因，从最下层次的原因找出少量（3
9、-5个）看来对结果有最大影响的主要原因，并画上标记，对它们进一步开展工作，进一步的收集资料、进行试验加以确认,二、品质异常分析方法,6、对策表 目的： 用以针对质量问题产生的原因制定对策或措施，作为实施的依据 对策表的典型格式,二、品质异常的分析方法,对策表排列图可以抓住关键问题 因果图找出产生问题的各种因素 排列图抓住其中的关键因素。 针对这些关键因素需要认真研究，制订对策并列出对策表。在对策表中一般列出关键因素（即存在问题），采取的对策（即措施），完成时间，具体负责人等内容,二、品质异常的分析方法,对策表的用法与注意事项： 制订对策表要与因果图、排列图等质量管理方法密切配合。 对策表中对策
10、应该是具体的，可行的 执行对策表中时可以先易后难，为了尽快取得效果 对于对策表的执行情况一定要按期进行检查,二、品质异常的分析方法,7、推移图 目的：体现实际绩效与计划值之间的关系，并反映实际绩效按时间的走势 形式： 推移图通常可以用两种形式的图形形状来反映。 一种是柱状图 一种是折线图,柱状图显示增长情况,二、品质异常的分析方法,8、控制图 、什么是控制图 1924年美国休哈特博士首创控制图 预防为主是全面质量管理中的一项重要原则，质量管理学科与事后检验的根本区别，即质量管理依靠控制图实现了预防为主。 由于控制图直接控制生产过程，起到预防为主、稳定生产、保证质量的作用，因此在常用的质量管理方
11、法中，控制图是十分重要的,过程控制图,计量型控制图,过程控制图,计数型控制图,二、品质异常的分析方法,各控制图的用途： a控制图。对于计量值数据而言，这是最常用最基本的控制图。 它可用于控制对象为长度、重量、强度、纯度、时间和生产量等计量值的场合。 a控制图主要用于观察分布的平均值的变化。 控制图主要用于观察分布的分散情况的变化，而控制图则将二者联合运用，所以可以用来观察分布的变化。如果只用一种控制图，那么就不能观察分布的变化，因为分布是由两个指标，即平均值和标准偏差，来表示的,b控制图。此图与控制图很相似，只是用中位数b代替平均数。由于b的计算比简单， 所以多用于在现场需要把测定数据直接记入
12、控制图而进行管理的场合。 控制图。用于每取一个数据需要很长时间或很昂贵的场合。由于不象前两种控制图那样能取得较多的信息。所以它判断过程变化的精度要差一些,二、品质异常的分析方法,二、品质异常的分析方法,p控制图。用于控制对象为不良率的场合。这里需要注意的是， 在根据多种检查项目而总合起来确定不良率的情况，控制图告警后难于找出原因， 因此使用p 控制图时，应选择重要的检查项目作为判断不良品的依据。常见的不良率有不合格品率、废品率、交货延迟率、缺勤率以及各种差错率等,二、品质异常的分析方法,pn控制图。用于控制对象为不良品个数的场合。设n为样本大小，p为不良率，则pn即不良品个数，所以我们取pn作
13、为样本中的不良品个数的记号。由于不良率计算费时，所以在样本大小的相同的情况下，用pn控制图比较方便,二、品质异常的分析方法,c控制图。用于控制一部机器、一个部件、一定的长度、 一定的面积或任何一定的单位中所出现的缺陷数目，例如布匹上的疵点数、铸件上的砂眼数、漆包线外皮上的伤痕或剥落数目、机器设备等的缺陷数或故障次数、传票的误记数、印刷中的每页印刷错误数、办公室的差错次数等等,二、品质异常的分析方法,u控制图。当上述一定的单位，也即样品的大小保持不变时可以使用c控制图，而当样品的大小有变化时则应换算为每单位的缺陷数后，再使用u控制图。 例如，在制造厚度为毫米的钢板的生产过程中，一批样品是平方米的
14、，下一批样品是平方米的，这时就应都换算为每平方米的缺陷数，然后再对它进行控制,确定要制定 控制图的特性,是计量型数据吗,关心的是不合格品率 即“坏”零件的百分比吗,关心的是不合格数，即 单位零件不合格数吗,样本容量 是否恒定,样本容量 是否恒定,使用p图,使用np或p图,使用u图,使用c或u图,性质上是否 是均匀或不能按子组取样 例如：化学槽液,子组均值是否能 很方便地计算,使用中位数图,使用单值图X-MR,子组容量是否 大于或等于9,是否能方便地计 算每个子组S值,使用中位数图,否,是,是,是,是,是,是,是,是,是,否,否,否,否,否,否,否,二、品质异常的分析方法,应用控制图要考虑的一些
15、问题(1) 控制图用于何处？ 原则上讲，对于任何生产过程（或管理过程）但凡需要对于产品质量（或工作质量）进行控制管理的场合都可以用控制图。但这里还要求：对于所确定的控制对象质量指标应能够定量，如果只有定性的要求而不能够定量，那就无法应用控制图；所控制的过程必须具有重复性，对于只有一次性或少数几次的过程显然也难于应用控制图进行控制,二、品质异常的分析方法,2) 如何选择控制对象？在使用控制图时应选择能代表过程或产品质量的最合适的质量指标作为控制对象。一个过程或一个产品往往具有各种各样的特性，我们需要选择能够真正代表过程情况或产品质量的指标。例如，假定某产品在强度方面有问题，我们就应该选择强度作为
16、控制对象。再如，在电动机装配车间，如果对于电动机轴的尺寸要求很高，这就需要把机轴直径作为控制对象,二、品质异常的分析方法,3) 怎样取样品控制图的一个很大优点是通过仅仅抽取极少量的样品而能够在长时间内对生产过程（或管理过程）的变化予以监视或控制。因此，如何抽取样品就是一个很重要的问题,二、品质异常的分析方法,4) 如何分析控制图？如果在控制图中点子未出界，同时点子的排列也没有其它问题， 对于应用控制图的方法还不够熟悉的同志来说，即使在控制图打点出界的场合，也首先应该从下列几方面进行检查：样品的取法是否随机，数字的读取是否正确，计算有无错误，打点有无差错，然后再来调查生产过程方面的原因，经验证明
17、这点十分重要,二、品质异常的分析方法,5) 对于打点出界或违反其他准则的处理。若出现打点出界或违反其他判断准则现象，应立即追查并采取措施防止再次出现。 对于生产过程或管理过程而言，控制图起着警铃的作用，控制图打点出界就好比告警铃响，告诉我们现在是应该进行查找原因，采取措施、防止再犯的时刻了。 虽然对于有些控制图，例如a控制图等，积累长期经验后,二、品质异常的分析方法,根据a图与图的打点出界情况有时可以大致判断出是属于哪方面的系统所造成的，但一般来说，控制图只起告警作用，而不能告诉我们这种告警究竟是由于什么异常因素造成的。要找出造成异常的原因需要根据生产和管理方面的技术与经验来解决。此外，应该强
18、调指出联合运用休哈特控制图与选控图进行控制图诊断以确定出异常因素的方法是一个新方法,二、品质异常的分析方法,6) 控制图的保管问题。 控制图的计算以及日常记录都应作为技术资料加以妥善保管。 对于打点出界或点子在排列上出现问题以及当时处理情况都应予以记录。因为这些都是以后打点出界时查找原因的重要资料。此外，有了长期保存的记录，使得我们对于该过程的质量水平，也即平均值的散差程度能清楚的了解，这对于今后生产品设计和确定规格方面是非常有用的资料,二、品质异常的分析方法,7) 控制图的使用与现有条件的改变。控制图是在现有条件（设备、人员、 原材料、方法、环境）下使用的，控制图能起到预防为主，稳定生产和保
19、证质量的作用,二、品质异常的分析方法,控制图的作法(1)控制图的选择。选择控制图的控制对象，即某种质量特性， 我们应注意下列各点：质量特性必须是能够正确反映生产过程状态的指标；对于该生产过程所生产的产品，要认真调查消费者要求什么样的质量，并选出某个质量特性；不仅是选择最终产品的质量特性，也可以选择后续工段所要求的质量特性,二、品质异常的分析方法,选择容易测量，容易对生产过程采取措施的项目；对于在经济和技术方面难于直接测量的质量特性，可以通过与其有关的另一个容易测量的质量特性加以间接测量；不仅是质量，还可以选择产量、成本或效率有关的项目,二、品质异常的分析方法,2)选择控制图的种类。这主要根据控
20、制图的控制对象与数据性质来确定。 具体说，应注意：质量特性的数据是计量值还是计数值。如果是计量值，就可以 采用a图、b-图或s图,二、品质异常的分析方法,组的大小是单个的，还是多个的？ 这里，把若干个数据收集在一起就叫作组，在一个组中包含的数据个数叫作组的大小，通常记为n，而组的个数，通常记为k。组的大小要从控制图的性能来考虑，希望尽可能取多个，但有时取数据要受时间和经费的限制，一个组只能取一个数据，或者组内没有波动，是均匀的，这时取多个数据也没有意义，即使组的大小是单个的（n=1）也是可以的,二、品质异常的分析方法,是否为不合格品个数或不合格品率这种类型的数据？ 例如，在个样品中有个废品就是
21、上述类型的数据，这时应采用p控制图或pn 控制图；是否为缺陷数类型的数据？例如，纺织品这样的平均单位面积上有个疵点的数据就是上述类型的数据。这时应采用c控制图或u控制图,二、品质异常的分析方法,组的分布中心位置是以平均a来表示还是以中位数b来表示； 组的大小是不变的还是变化的？对于休哈特控制图而言，组的大小是否变化直接影响到采用何种控制图。例如，对于不合格品、不合格品率这类数据，当组的大小变化时，采用p图， 而当组的大小不变时，采用pn图,6-Sigma,二） 6-Sigma 管理 1、 零缺陷质量管理 60年，马丁公司质量改进计划诞生了“零缺陷的概念” 1979年 克劳斯比 质量不花钱Qua
22、lity is free。 2、质量管理四定理 1 质量合乎标准 对质量的定义必须是符合要求，而不能只是做“好” 2 以防患未然为质量管理制度 提升质量的良方是预防，不是检验 3 工作标准必须是零缺陷 执行标准必须是零缺陷，而不能是差不多 4 以“产品不合标准的代价”衡量质量 以“质量不合要求的花费成本”为衡量质量的方法，而不是用指数来评价,6-Sigma,6-Sigma -新世纪的质量理念和企业质量文化 SIX SIGMA采用以顾客为中心的评测方法，驱动组织内部各个层次开展持续改进。MOTOROLA公司原先所强调的一些基本概念是形成SIX SIGMA的思想基础，包括： （1） 单位产品缺陷（
23、DPU）及在运作过程中，每百万次运作所存在的缺陷（DPMO），如：没有在四个小时之内答复顾客的询问、发票开具错误等。将DPU和DPMO作为适用于任何行业制造业/工程业/行政业/商贸业的绩效度量标准。 （2） 组建项目团体，提供积极培训，以使组织增加利润、减少无附加值活动、缩短周期循环时间。 （3） 注重支持团队活动的倡导者，他们能帮助团队实施变革，获取充分的资源，使团队工作与组织的战略目标保持一致。 （4） 培训具有高素质的经营过程改进专家（BLACK BELT），他们运用定性和定量的改进工具来实现组织的战略目标。 （5） 确保在持续改进过程初期确定合理的评测标准,6-Sigma,6Sigma
24、是研究过程变量与过程能力间相互关系的科学 通过对过程能力的测量、确定过程所处的状态，再通过比较分析，找出影响过程能力的主要变量，用过程优化的方法找出其变化规律，再对其予以消除和控制，通过连续的测量-分析-改善-控制循环，使过程能力不断提高并最终达到或超过6Sigma水平,6 Sigma,如右图：是典型的正态分布曲线,测量-分析-改善-控制循环,测量,分析,控制,改善,DMAIC方法常用工具,界定（Define）问题-质量功能展开（QFD）， 顾客呼声。 量测（Measure）表现-Cp&CPK, SPC, GR&R 分析（Analyze）问题产生的原因-柏拉图、回归分析、方差分析等。 改善（I
25、mprove）流程，消除变异及无附加值的活动-DOE 监控（Control）问题不再重复发生-SPC,6-Sigma方法和传统方法的比较,Q-COST%对销售额,6-Sigma,改进质量的14个步骤： 1 管理阶层的承诺 8 员工的教育 2 团队行动 9 零缺陷日 3 设定标准 10 设定目标 4 知道质量的成本 11 消除引起错误的因素 5 对质量的警觉 12 选出质量改善的榜样 6 改正的行动 13 建立质量委员会 7 计划零缺陷的活动 14 从头做起,三、工艺异常,工艺异常的现象： 现行工艺错误 现行工艺与实际操作不符 现行工艺无法执行 生产工艺混淆,三、工艺异常,1、一般问题在能得到有
26、效解决的情况下，可以在某一级终止而不上报上级。 2、若生产线工艺出现一般异常，品管员和组长及时通知现场工艺员给予解决。IPQC负责跟踪改善后的结果，并做相应反馈。 3、在上报下传的过程中，可用口头、电话及书面的方式。 4、相关责任人员在得到异常反馈后，及时进行处理，并提出预防措施。 5、异常情况反馈后，IPQC及时进行分析、解决、处理，从而达到预防和改善之目的,三、工艺异常,1、若工艺出现严重异常时，IPQC领班和现场工艺员确认协商后，及时上报相关人员，力争以最快的速度将问题解决。IPQC负责跟踪改善的结果，并做相应反馈。 2、严重问题在能得到有效解决的情况下，也必须及时上报到相关部门经理。
27、3、在上报下传的过程中，可用口头、电话及书面的方式。 4、相关责任部门在得到异常反馈后，应立即安排人员调查、改善、处理，并提出预防措施，IPQC协助进行处理。 5、异常情况反馈后，IPQC及时进行分析、解决、处理，从而达到预防和改善之目的,三、工艺异常,1、若工艺出现重大异常，IPQC领班、生产领班、现场工艺员根据情况对现场进行控制，并及时上报上级领导，车间主任、IPQC科长、工艺科科长及时上报经理。品质部经理、技术部经理、生产部经理、客服部经理及时进行讨论，并采取有效措施加以改善。IPQC负责跟踪，并进行反馈。同时将此信息反馈给副总经理和总经理。 2、重大异常在能得到有效解决的情况下，也必须
28、及时上报副总经理和总经理。 3、在上报下传的过程中，可用口头、电话或书面的方式,四、设备异常,设备异常的现象： 设备故障，不能使用 设备数量不够 由于设备不稳定，达不到技术、品质要求 设备参数达不到技术要求,四、设备异常,1、一般问题在能得到有效解决的情况下，可以在某一级终止而不上报上级。 2、若生产线设备出现一般异常，品管员及时通知组长，要求尽快通知机修。IPQC负责跟踪改善后的结果，并进行确认。 3、在上报下传的过程中，可用口头、电话及书面的方式。 4、相关责任人员在得到异常反馈后，及时进行处理，并提出预防措施。 5、异常情况反馈后，IPQC及时进行分析、解决、处理，从而达到预防和改善之目
29、的,四、设备异常,1、若设备出现重大异常，车间领班、IPQC领班、电工领班及时上报事故情况，并组织人员进行处理，车间主任、IPQC科长上报上级领导。计划、品质、客服、工程部经理讨论对策和处理方案及改善措施和预防措施。同时并将此信息反馈副总经理和总经理。IPQC负责跟踪改善后的结果，并做相应反馈。 2、重大异常在能得到有效解决的情况下，也必须及时上报副总经理和总经理。 3、在上报下传的过程中，可用口头、电话或书面的方式,四、设备异常,1、若设备出现严重异常时，IPQC通知生产领班，生产领班及时对生产进行调整，并尽快通知机修进行维修，将情况及时上报上级领导。IPQC负责跟踪改善后的结果，并做相应反
30、馈。 2、严重问题在能得到有效解决的情况下，也必须及时上报到相关部门经理。 3、在上报下传的过程中，可用口头、电话及书面的方式。 4、相关责任部门在得到异常反馈后，应立即安排人员调查、改善、处理，并提出预防措施，IPQC协助进行处理。 5、异常情况反馈后，IPQC及时进行分析、解决、处理，从而达到预防和改善之目的,五、物料异常,物料异常现象： 无物料 物料不合格 物料需挑选使用 物料混淆、错用 物料标示不明,五、物料异常,1、一般问题在能得到有效解决的情况下，可以在某一级终止而不上报上级。 2、若生产线物料出现一般异常，IPQC和生产组长确认协商后及时联系IQC，力争以最快的速度将问题解决。IPQC负责跟踪改善后的结果。并做相应反馈。 3、在上报下传的过程中，可用口头、电话及书面的方式。 4、相关责任人员在得到异常反馈后，及时进行处理，并提出预防措施。 5、异常情况反馈后，IPQC及时进行分析、解决、处理，从而达到预防和改善之目的,五、物料异常,1、若生产线物料出现严重异常，IPQC领班和生产领班确认协商后，及时上报相关人员，力争以最快的速度将问题解决。IP
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