面试官问到的任何问题共同的出发点是对面的这个人适合不适合这个职位。以下是小编为大家收集的hr如何应对员工变动职位，仅供参考，欢迎大家阅读。
刚吃过午饭，Jane就匆匆忙忙往办公室赶，没办法，太多事情需要处理。Jane是公司的人力资源部经理，她的工作任务表满满地排着一堆问题，随便找几个看看：问题一，销售部的员工Alvain因为在连续三个绩效考核周期内考核结果都是优秀，刚刚被晋升为部门副经理，高层本对他寄予厚望，但结果却让人大失所望：Alvain在下达业绩指标时并没和下属沟通，这让下属非常不满，抱怨指标偏高，但是Alvain却认为如果销售人员都像他一样拼命工作，业绩指标是能够完成的；Alvain和部门经理之间也总有摩擦，销售部经理已经向Jane投诉Alvain了，甚至私下说他们之中只能有一个可以留在销售部；问题二，因为公司要开拓西部市场，于是派市场部主管Curtis去西安，但是Curtis嫌离家太远，很不愿去，但公司认为他是最佳人选，也不想换人。其实，Curtis本想在公司好好发展，但若一定得远离家人，他就只好选择跳槽了。于是部门经理向Jane求救，希望Jane去做Curtis的思想工作；问题三，原成本预算部经理Bob因为本部门连续三个考核周期都不合格，被降级为普通员工，Bob的情绪很敌对，在部门内散布公司前景不乐观的言论，成本预算部新的部门经理打算以Bob业务技能不足为由，把他踢到行政部，但是行政部不敢要，Bob听到风声后去高层那里大吵，还以病假为由几个星期不来上班……
最近Jane总是被这些棘手的问题困扰，这些问题看似各不相同，但是归纳起来都是由于员工职位变动而造成的，作为HR究竟应该如何应对呢？
从职位变动的原因入手，有备而战
员工职位变动大致可分为三种：纵向晋升、横向轮岗和纵向/横向降职，如果员工已经不适合所在部门的工作，降职可能是跨部门的。
纵向晋升：注意培养管理能力
对于第一种纵向晋升，HR需要确保员工的职业技能达到新岗位的任职资格要求，尤其是能力方面。员工因为绩效表现优秀，或者根据职级评审达到晋升要求而获得职位的上升，这毫无疑问对多数员工来说是件好事，但其却可能给HR的管理留下隐患。就像问题一中销售部的Alvain被晋升为部门副经理，但其职业素养并没有达到相应的要求，尤其是管理技能，以前Alvain都是单打独斗，成为拼命三郎式的业绩英雄，但是晋升后的他却难以成为管理好下属的TeamLeader.在制定绩效目标的时候，他应该和下属充分沟通，预见目标实现过程中的困难，找出解决的办法并提供支持，只有就绩效目标达成了共识，才能让下属摆正态度充分发挥潜力，否则下属会认为Alvain刚升官就忘记了往日的兄弟情谊。还有Alvain和部门经理之间的矛盾，Alvain的晋升也许在一定程度上给部门经理带来一定的压力甚至威胁，所以需要做好充分的沟通，让部门经理认同Alvain能够和他一起实现销售部的绩效目标，这对部门经理今后的职业发展也有益。所以Jane应给Alvain安排相关的管理技能培训课程，帮助他尽快适应管理岗位。
轮岗：职业发展与经济补偿结合
轮岗是职业发展的有效途径之一，轮岗也分两种，一种是基于员工个人的职业兴趣，比如员工缺乏对现任岗位工作的兴趣，绩效不理想，在企业发展允许的情况下，可以为员工安排轮岗的机会，但是和晋升一样，HR需要确保轮岗员工满足新任岗位的任职资格要求，兴趣是工作的动力，但是只有兴趣并不能确保工作的完成。还有一种轮岗是基于企业的需要，就像Jane遇到的问题二中企业需要Curtis去西安一样。这属于异地调动，离开熟悉的环境和自己的家人，员工不能一下子接受，这也是人之常情，但是从企业整体的战略布局与长远发展来看，需要相关人员进行非出于职业兴趣的职位变动，这就是企业利益和员工个人利益发生矛盾的时候，也是需HR首当其冲解决问题的时候。像Curtis这种异地调动的情况在很多拥有不同区域分公司或办事处的企业中可以说是司空见惯，而这时如何提升调动员工的积极性就很重要，HR可以从三方面着手；一方面是经济补偿，具体包括异地补贴、一次性的安置费等，异地调动员工的薪酬原则上是不能降低的；然后是人性化的福利，比如探亲假，并且报销往返路费等；最后是职业发展，要让调动的员工认同异地锻炼是为了更好的职业发展，以在不久的将来承担更大的责任，当然HR需要先确保企业不会给调动员工开空头支票。
降职：沟通与理解第一
被降职的员工也许是HR最不想面对的，但是需要明确的是，HR承担着帮助降职员工尽快提升相关技能，恢复甚至迈向更高职位的重任。沟通思想，缓解情绪是HR首先需要和降职员工一同去做的事情，沟通的目的是要让员工明白，因为业绩不理想而造成的职位变动在现代企业中是必然的，在业绩竞技场上，没有失败者，只有放弃者，抱着情绪工作，非但不利于新的工作绩效目标的实现，而且对个人的身心健康和家庭都会有负面影响；接下来HR需要了解降职员工技能上有哪些不足，并为其安排相关的培训。总之，目的就是让员工能够有机会提升绩效，这样对部门，乃至企业在激烈竞争中的可持续发展都是必要的。
总之，虽然职位变动的原因不尽相同，而且造成的问题解决起来也有相当难度，但是解决方案并未超出HR的工作范畴：培训、沟通、职业发展等。HR在进行常规的各模块工作的时候，需要有较强的目的性，这样培训和沟通才不会走形式，职业发展才不至于流于纸面，“企业战略合作伙伴”的头衔赋予HR才会实至名归。HR是职位变动的事后救火员，还是事先决策者前面，从职位变动的几种情况入手，为Jane也为广大的HR提供了三种职位变动中存在问题的解决方案，而这就像是给巡回检查的HR配备了灭火器，但是这种事后虽很有效但也很紧急的应对，却不意味着获得了最大效益。这就涉及到一个普遍存在的问题——HR在职位变动中自身所扮演的角色如何？有决定权吗？
对于员工的职位变动，Jane好像总是通过上司的邮件，或者在汇报完工作就要离开上司办公室的时候听上司说起的。负责招聘工作的HR本应是员工和企业接触的最初纽带，却反倒成为员工职位变动的最后知情者，这总有些说不过去。对比以前的人事管理时代，虽然现在看起来传统的人事部门已经落伍了，但是却握有人事调配的生杀大权，那时候的人事工作者们可神气得很。时代发展到今天，人力资源管理取代人事管理已得到广泛认同，但是HR的“权力”反倒好像有某种程度的削弱：根据用人部门的要求招人、收集培训需求、按照企业高层会议确定的绩效考核办法组织定期考核、按时发工资、上缴公积金等等，“事很多但权不大”似乎不知不觉中成了HR的一个莫大讽刺。
事实上，在有客观依据的基础上，HR应该有进行职位变动的权力。以轮岗为例，出于挽留人才的考虑，越来越多的企业为员工提供企业内部轮岗的机会，这项福利能够激励人才。让合适的人工作在感兴趣的职位上，还是“轮岗只是浪费汽油”，这天壤地别的差异中起关键作用的就是HR，从招聘时跟候选人的接触，对其工作背景、兴趣爱好的了解，到培训效果评估的记录，再到企业职位空缺第一手资料的归档，如果说除了直线经理能够在日常工作中对部门下属的职业兴趣有所发觉外，企业中能够对所有员工的职业兴趣和工作潜力有所掌握的就是HR！HR完全可以充当企业内部猎头的角色，而且不会产生猎头的负面影响——挖墙角，因为HR是基于对企业发展战略的深刻理解，对不同部门不同岗位技能矩阵的全面掌握，完全能够更好地做到在企业内部合理调配人力资源，达到最优配置。
做好人才储备，应对关键人才离职
“铁打的营盘，流水的兵”，尽管在人才流动司空见惯又很便捷的今天，HR们已经习惯了早上刚上班打开邮箱就收到辞职信，但是像企业的中高层管理人员、研发负责人、销售业绩突出者等关键人才的离职，尤其是事先毫无征兆的离职对企业的影响无疑是一场人事地震。离职面谈挽留的成功率非常之低，因为大多数人并非只是喊喊“狼来了”来换点加薪或是晋升，于是HR不得不将离职面谈作为例行公事。笔者曾看到有人这样形容离职：“别到分手时候才说你爱我”，感觉很是生动贴切，在日常工作中对关键人才的关怀固然重要，但笔者更想建议的是如何应对不可避免的关键人才离职。大家都不想看到因关键人才一份辞呈递上，岗位顿时人走事乱，损失无法计算的场面。爱看球赛的人都知道替补队员也许整场球赛都没上场，但是只要有万分之一的替换可能性，他们都需要严阵以待。关键人才位居关键岗位，而关键岗位的人选同样需要有一个梯队，也许做替补的还不只一位。
为数不少的跨国公司从应届毕业生中招聘管理培训生作为后备人才，其眼光之长远令人钦佩，但这毕竟是一项耗时费资的事情，鉴于目前大多数企业的承受能力，笔者建议先从关键岗位开始进行人才储备工作。对企业而言，能够降低商业风险；对关键岗位的关键人才而言，也有利于其有时间平衡工作和生活，同时也或多或少给关键人才一些“百尺竿头，更进一步”的压力，让他们当心“长江后浪推前浪”；对于后备人才而言，接受企业提供的在职甚至脱产培训，并有可能委以重任，实在是个难得的职业发展机会，所以这是个多赢的做法。
多赢的实现需要HR制定专业的人才储备计划。笔者曾帮助一家房地产企业实施项目经理储备计划，项目经理对房地产企业的重要性不言而喻，而优秀的项目经理也正是稀缺人才。这项储备计划大致分为这样几步：首先，建立项目经理素质模型，明晰项目经理需要具备的职业技能和素质要求；在此基础上，制定后备项目经理培训计划，包括一定时间的脱产知识技能培训和现场观摩演练的在职培训；与此同时，根据公司未来5年内的业务发展规模目标，确定项目经理储备的人数和重点领域；接着在公司范围内发出项目经理储备的启示，欢迎推荐或报名；然后，对初步筛选后的人选进行人才测评，确定其是否具备成为项目经理的潜质；最后按照既定的培训计划，对后备项目经理人选实施培训。整个项目虽然增加了培训成本，但却降低了临时招聘项目经理的风险和成本，对在公司内部形成重视员工职业发展的企业文化等正面效应更加不可估量。
最后，我们期待着在企业人员职位变动的时候，Jane仍有兴致享受午饭后的一杯美味咖啡，证明HR对企业人员的职位变动已经能够做到轻松自如、从容不迫。
拓展：职位评估的职位评估方法
常用的职位评估方法有职位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，职位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，这里还简要介绍一个国际著名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法。
1、职位参照法
职位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的职位来对其它职位进行评估。具体的步骤是：
（1）成立职位评估小组；
（2）评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的职位，对这些职位有其它办法进行职位评估；
（3）如果企业已经有评估过的职位，则直接选出被员工认同职位价值的职位即可；
（4）将2、3选出的职位定为标准职位；
（5）评估小组根据标准职位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它职位归类到这些标准职位中来；
（6）将每一组中的所有职位的职位价值设置为本组标准职位的职位价值；
（7）在每组中，根据每个职位与标准职位的工作差异，对这些职位的职位价值进行调整；
（8）最终确定所有职位的职位价值。
2、分类法
分类法与职位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准职位。它是将企业的所有职位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个职位价值的范围，并且对同一类的职位进行排列，从而确定每个职位不同的职位价值。
3、排列法
排列法是通过对所有职位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的职位评估方法。比较科学的岗排列法是双职位对比排列法。具体的步骤是：
（1）成立职位评估小组；
（2）对企业所有职位进行两两对比；
（3）在两两比较时，对价值相对较高的职位计1分，对另一个职位计0分。
（4）所有职位两两对比完后，将每个职位的分数进行汇总；
（5）总分最高的职位的职位价值最高，依次排序，就可以评估出所有职位的价值；
4、评分法
评分法是目前最流行的职位评估方法，国内比较知名的咨询公司，如和君创业、北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行职位评估，是指通过对每个职位用计量的方式进行评判，最终得出职位价值的方法。具体做法为：
（1）成立职位评估小组；
（2）将企业所有职位的所有职位职责和任职要求的条款整理出来；
（3）对每个条款的价值进行打分；
（4）每个职位得到的总分，就是该职位的职位价值。
5、因素比较法
因素比较法不须关心具体职位的职位职责和任职资格，而是将所有的职位的内容抽象成若干各要素。根据每个职位对这些要素的要求不同，而得出职位价值。比较科学的做法是将职位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后在根据职位的内容将不同因素的不同的等级对应起来，等级数值的总合就为该职位的职位价值。
6、海氏评估法
海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：
①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。
③ “下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100%.
举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269分。
当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等，世界五百强企业近三分之一的企业采用此方法。