以下是北大纵横商学院为央企某一个客户就培训整体问题进行调研、诊断后的分析以及建议。
调研对象：核心领导班子3人、各部门中层管理干部20人、骨干员工40人。
调研方式：一对一面谈
调研背景：客户是某大型央企二级单位，在职员工6000余人，年产值80多亿，该客户反馈的困惑和问题是课程资源缺乏，员工学习热情缺乏；员工全面培训、全方位培训很难落实、缺少必要的培训管理方法和学习控制手段；很难提供符合员工个性化需求的培训、很难真正满足员工职业发展的需要；缺少学习的手段和培训监控手段、培训效果无法保证，培训质量无法评价。
调研后我们发现的问题和建议如下：
第一部分
关于培训问题的基本认识
一、缺乏系统的培训课程体系，即以人才培养为目标，而设计的培训体系。
二、培训计划的制作，缺乏系统的培训课程体系为基础和方向，成为以为年周期的重复。
三、培训内容缺乏针对性，即针对受众者的区别，而针对性的设计培训内容。
四、未进行培训资料的系统、科学整理工作，不利于培训资料的重复高效使用。另外，系统的各类业务的“工作手册”的缺失，使培训缺少了理想的材料。
五、激励机制力度小，未能充分调动内部培训力量的积极性。
六、培训评估方式简单化，不系统，工作不细致。
七、人才培养责任主体不清晰，尤其未树立“直接上级管理者”带队伍的首要责任。
八、知识系统和内部网络等信息化手段，未能发挥利用。
九、高效的内部培训工作，各单位各自独立实施，未能纳入公司统一的安排，不利于公司对于内部培训资源和力量的掌握和协同发挥。
十、员工培训情况与其人才晋升和使用的关联性不够明确。
第二部分
关于培训工作的系统建议
第一章
培训内容
第一节 培训课程体系
课程体系的建设是以员工的培养为目标和主线，以员工的成长周期进行课程设计，而非以年为单位进行设计。
一、培训课程体系的建设。
根据岗位任职要求、员工职业发展通道设计中对各职级的技术要求，系统建设全公司的完整、系统的培训课程体系。具体如下：
1）根据岗位职责内容为基础。系统分析，逐一列举，履行岗位职责所需要的“能力和知识点”。为课程内容的设计提供依据，即根据“能力和知识点”的需求，来选择和设计课程，或者说，所设计课程必须能够覆盖这些能力和知识点。
这一点是解决课程体系的完整性。关键点是课程体系设计要能够切当地覆盖工作所需求的知识点。太多或太少均无宜。
2）根据职业发展通道设计中，各职级对“能力知识”，掌握的范围和程度的要求，对课程进行纵向层次设计。即同样的课程，但应因职级不同而内容和侧重点有相应的区别，避免重复。
这一点是解决课程体系的纵向层次的系统性。关键点是课程体系要体现不同层级岗位对相同课程的区别和联系。太深或太浅均无宜。
成果：形成完整、系统的矩阵式的课程地图。关键点是，对于不同类型岗位，以及不同层级的岗位，相对应的课程体系，均可便捷、明确地从课程地图对应查到。
二、培训课程体系的动态调整。
本课程地图是基地岗位要求而设计的，相对稳定。只要岗位要求不发现变化，课程地图无须调整。
当公司业务范围、业务特点等发生变化，而对组织结构或岗位设置，以及相应的岗位职责或任职要求发生变化时，另外公司职业序列发生变化时，进行相应调整和补充。
另外，建议定期（半年），对课程体系的完整性和系统性进行系统审察。可由各公司领导及专业领域的专家，对全局和各专业进行审察，提出专业意见，以保证“课程地图”的与时倶进。
第二节 培训计划
首先，明确课程体系与培训计划的关系。课程体系是相对静态的，因履行不同类别、不同层级）岗位工作需要而设计的完整的系统的课程体系。而培训计划则是以课程体系为基础，针对公司和其当年工作重点、不同类别和层次员工的能力等级，以及在工作中的绩效表现，在课程体系中进行选择，并以最佳方式进行实施的培训工作。
一、培训内容的确定，须以培训课程体系为基础，充分结合员工的工作性质、业务类别和职务层级而定，即为切当的受众针对性地提供切当的培训内容。
关键是培训内容的针对性。即针对不同受众，培训的内容、侧重点必须是有区别的，杜绝相同培训内容，对相同人员的简单重复。
2、参加培训人员，建议按岗位、职级进行分类列示。以备查培训对象的针对性，杜绝凑数式的参会。
比如，对于决策、领导力等培训，对中层和基层员工暂无须学习。对于高级别监督的业务培训，监督助理暂无须学习等。操作中，最终参会人员可由相应部门或业务单元负责人进行审核。并对审核的准确性负责。
4、对于实施培训的外部机构，建议主动性地提出具体的培训需求，让外部培训讲师准确理解到我们的问题，或这次培训希望解决的问题和达到的目标。针对问题进行培训内容的设计和调整，以及培训中案例的选择。
具体办法建议如下。
一，事先对培训需求、问题说明，培训目标，参加培训人员的类别和层次等信息，向培训师提供，并与其充分沟通，首先保证其准确理解；
二，让培训讲师事先将课件提交过来，由专人（可由参加培训人员中选出代表，由培训为业务单元组织的，则由业务单元负责人或其指定专人）与其沟通，督促完善和调整培训课件。
另外，充分对外部培训机构的施加影响，使其根据公司的特点设计培训内容和培训方式，如外语的培训。
二、培训方式的确定
针对培训内容和对象，设置最适宜的培训方式。原则上建议逐步提高内训比例。业务和操作技能，以及工作经验传承，建议原则上以内训为主。
外部培训中，也以请老师到公司进行培训为主，外出培训为辅。以提高培训效率，扩大受众面。
强烈建议将内训纳入到培训计划中，并着手系统建设内训师的培养和激励机制。
充分考虑参加培训人员的工作时间特点，与参会员本人、直接上级、部门负责人各层次，沟通确定培训时间。实在安排不开，可就相同内容，分批次进行，杜绝简单地一刀切。以提高培训效果。
第三节 培训资料
所有培训必须同时形成文字培训资料和视频材料。
一、外部培训资料。
1、外部培训中，尽量索要培训课件。
2、对培训进行录像和录音，形成视频材料，并后期进行简单的剪辑。
3、安排专人根据培训录音，整理系统的培训文字资料。
4、参会人员，针对培训内容而系统发表的讲话和反思（培训评估的方式，详见后文），也视为培训资料，一并整理。并与相应的培训课题，相对应保存。
二、内部培训资料。
1、内训师必须事先提交培训课件。
2、对培训课件的详实程度，公司事先提出结构化的要求。
3、对于高层领导或老专家，可安排专人协助整理培训资料。
4、以专题问题研究会形式实施的培训，可事后由专人整理，但须更可能还原。
5、典型案例总结式的培训材料，除按结构化要求提供培训课件外，须对案例中的关键问题发现，原因剖析、方案确定等每一步进行，尽可能系统还原事件全过程。将其中的知识点和关键点，进行详实解读。达到未经历者，能够理解70-80%。
三、制度化的培训文件
作业指导书、监督手册、实习手册等内容，本身就是内训的理想材料，也应当成为培训的必然材料。
建议公司着手，将各业务的工作，编写工作手册，将其中能够固化的程序和知识，尽量固化成手册。不能固化的工作，提供系统的思考方式。
如实习手册中，将新员工第一年中各见习环节应当掌握的能力和知识，以及见习结束应当达到的水平，进行详细说明。
四、内部专家地图
将公司内部员工，根据各类专业和工作，将具体较高能力和经验的员工的信息进行系统统计，纳入公司的知识体系。成为公司的内部“专家地图”。
“专家地图”中的信息至少应当包括，名称、单位、岗位或职务、技术等级、内部各期工作经历、专长和经验领域。
在工作经历中，须逐一明确列举，各阶段的工作岗位，以及在岗位中所参与和领导的重要工作内容，在团队或多人共同完成的重要工作中，须明确说明本人担任的具体工作内部。
对于专长和经验中，逐一明确列举，说明在哪些细分领域的专长，对于经验，须说明具体的工作内容和曾参与的重要项目，以及在项目中的实际承担的具体工作，以及在项目中的角色：如哪里工作是本人独立完成的，哪些工作本人领导或组织完成的，哪些工作是本人是参与或协助等。
专家地图适时更新，并在公司内部知识系统中公开，以便员工查询和获得帮助，最大程度发挥内部专家的价值和效率。
第二章
培训的组织和实施
一、新人见习期培养
1、优化见习期工作安排。对于见习期各工作环节，如入职培训、轮训、军训，到单位实习等环节的实习时间，是否可以根据相关性，而区别设计。与未来业务相关度强的单位，可适当延长实习时间，对相当度弱的单位，压缩时间。
同样，各部门对新员工的培训内容，也可相应地进行调整和优化，对于短时间用不上的内容，可简化或取消，但需要告知相应内容的相关制度和文件，以便其需要时进行查阅和自我学习。
2、明确学习任务和目标。以实习手册为依据，明确新员工实习期各环节应当掌握的能力和学习的知识，考虑到实习期较长，可按月为单位，安排工作和学习任务。各环节结束，须进行阶段性的评估。
3、（尽量）提早明确工作单位。以便事先明确实习单位的责任，强化新员工实习期间的责任心，杜绝做“顺水人情”或“无所谓”的态度。
可考虑，如无重大问题，原则上新员工实习单位即为其实习结束后的工作单位。或者尽可能在实习前，明确工作单位。
4、做实新员工的“师傅带徒弟”式的培训方式。明确师傅责任，强化带徒义务，同时大幅提高奖惩力度。
可考虑，提出如下要求：
见习期各阶段的评估，师傅必须参与。见习期结束后的一年内，员工中工作的表现，与师傅的利益挂钩。如系员工的业务技能和基本知识缺乏而导致的问题，而这些业务技能和基本知识是按照见习要求，在见习其中应当掌握的。其师傅应当相应受牵连。新员工见习结束，转正满一年时，由在公司进行评比工作，根据员工的实际工作业绩进行评判，排名靠前者，可对其见习期师傅进行奖励。
5、严格评估要求。
评估时除答辩外，可根据考察的内容，针对性地设计评估方式。
如，对操作技能的评价，可安排现场操作，在规定时间内，完成指定的操作任务。具体操作的任务由员工现场抽题产生。对于知识类评估，可用答题的方式进行。具体题目由员工现场抽题产生。
二、内训的部门间共享
对于部门或单位组织的培训，由公司人力资源部事先将培训内容和安排，在公司内部进行通知，鼓励部门之外人员参加。
三、培训材料的高效使用
对于培训资料，建议根据课程体系相对应，系统地在知识系统中列示。方便员工学习。
第三章
培训效果的评估
一、培训参会员学习效果的评估
1、知识类。用试题形式进行评估。可按一定比例随机提出部分人员，进行答题。将答题结果（注意，并不是只是分数），尤其是答错的题目，在内部网络上公示。
对于基本知识类或有标准答案的学习内容，建议建设系统的设计问题库和相应的测评软件。判断题、单选、多选题多种题型相结合。可参考“驾考”形式，题库可公开，具体测评题目由测评系统随时产生。
2、其他综合类，可要求参会员工，事后提交总结，根据培训主题，结合自身工作，写出感想和启发。并在内部网络上公示。
4、领导抽查。领导不定期，对培训参加人员进行谈话，了解其学习效果。另外，可事后抽查其知识库中的相应工作汇报。
5、对于案例性的内训中，如已经提到的问题，之前犯过的错误，并已经进行了详细的说明和解读。如事后，再有类似问题发生，则加倍从重处罚。
二、对培训师的效果评估
1、培训资料评估。可从资料提交及时性、材料内容的完整性、系统性、通俗性等方面进行评估。此项工作须以事先提出培训材料的结构化的写作要求为前提。
2、培训效果评估。由参会人员对其培训现场效果，如生动性、针对性、通俗性进行评估。
3、对于外部培训机构，同样也要严格进行培训评估，并将评估结果与培训费用的支付相联系。或建立合作商评估机制，对表现不好的，进行扣分。达到一定程度，即退出合作机构名录。
第四章
培训的保障机制
一、将培训课程的学习情况，直接与员工的职业发展相关联，可将必须学习的课程和内容，作为其在技术系列、管理层级的晋升，或者作为向更重要岗位调整时的必要条件。
未完成相应培训任务，不得调整岗位或职级/务。如因工作需要，而必须调整的，相应待遇标准的调整，以完成培训任务后再进行相应调整。
二、建立员工的培训档案，将员工的培训情况进行系统记录，并在公司知识系统中公示。包括参加的培训，培训评估结果，以及相应培训总结或汇报材料的文件名。
另外，部门内部的培训情况，除在知识系统中列示外，可考虑以纸质形式，定期在走廊中展示。
三、将人才的使用与其培训情况，进行间接关联。如在员工的晋升、内部岗位竞评、评优或其他评选前，必须将相应人员的培训情况，集中公示。使员工将培训情况的好坏与人才使用，在意识上建立相应的关联。
在展示已经完成的培训情况同时，如能将相应岗位和层级应当掌握和学习的培训课程内容，进行同时匹配性展示，效果更佳。
四、适当减少培训数量，大力提高培训质量，积极倡导精品理念。
1、重奖内部培训师。对于培训效果好的，内部培训师，进行重奖，可参考外请的培训师价格进行奖励。
2、重奖培训资料的制作者，包括参与制作者。
3、奖励参会人员。建立年度进行评比，将参会人员事后进行的培训汇报，进行评比，重奖排名靠前者。
4、对于工作手册等，类似可作为培训材料使用的工作成果，进行奖励。
五、培训需求的系统调查。
培训计划的制定，一定要建立在深入系统地需求调查和确定上。
1、自下而上。每年用较长时间，对各类别、各层次员工的培训需求进行调查。可先对部分代表进行面谈，并在此基础上，设计调查问卷，再进行全员问卷调查。但以问卷须进行交叉分析，以得到各类别，各层次员工的观点和意见。
2、自上而下。由员工直接上级及部门负责人对所属员工的工作业绩情况，提出培训需求。
3、系统导出。根据课程体系，结合员工的成长和技术和管理等级的晋升的需要，导出需要学习的内容。
五、培训工作的组织保障。
目前培训的管理工作在公司层面由人力资源部一部分岗位承担，在各业务单元由培训主管来承担，在人员数量上明显偏少，只能应对日常性的事务性工作，对于本建议中提出的一些体系设计等系统性工作，恐怕难以保障。另外，与技术密集型为主的知识性知识，以及每年的大量培训费用支出，不相匹配。
建议适当加强培训工作的组织力量。同时强化直接管理者对下属的培养责任。科学认识和定位人力资源部在培训工作中的定位和职能发挥。
第五章
文化引导
树立培训是福利也是义务的意识明确各级管理人员带队伍的责任持续推动学习性组织的系统建设切实做实可持续的利益机制导向充分发挥测评和知识系统的效率充分发挥信息公示的软性推动力
第六章
对于“**项目部”工作的一些建议
对“**项目部”定位的基本认识：应该是公司核心人才－监督人才培养的领导者，组织者和推动者。相当于企业商学院的定位。
但目前了解到，只是承担了新人在见习期的组织工作，准确地讲只是发挥了简单的，程序性地组织工作，以及在生活上的关怀等低层次的工作，对于新员工的学习内容，如培训课程体系（见习手册）的设计和更新，介入不够；以及在具体内容的学习过程的设计和安排，如在见习单位期间的，学习情况，基本上是完全失控的，或者脱离了“项目部”的视野。
当然，目前将新员工转正后，的成长情况进行回访，是一个很大的进步，本质上，是走向了对“人才全过程管理”的方向。这本是“**项目部”的基本定位，注意是“**项目部”而非“新员工培养部”
总之，目前只是发挥了基本的组织功能，而且是对一些程序性的组织工作。
建议：基于目前的力量匹配，第一步先集中力量将部分高端工作做到位，可选择一部分员工进行重点试验，做出样板。如下
1、 系统设计和优化见习手册，相当于新员工的培训课程体系建设。可以将之前的手册进行相应修订、调整和补充，便可快速完成。
2、 主要承担新员工见习期间，人才培养工作的主导者责任，根据见习期新员工的成长需要，科学、系统地设计人才培养计划。
3、 主动介入并对新员工在轮训和实习单位的学习情况进行干预，与师傅和其直接上级或工作单元负责人充分沟通，动态掌握其学习和成长情况，适时调整培养的方式。
在发挥好新员工培养职能的基础上，进一步向员工的全过程培养方向深入。如下：
1、 对于新员工转正后的成长，进行全过程跟踪，作为员工培训课程体系的制作和维护工作的主导者，员工培训档案和培训的制作和管理者。
2、 成为各单位员工培养工作过程的督导者。系统地统计各单位的培训工作的执行情况，尤其是内部培训师的培养和管理工作。
结尾
关键点重申与强调
课程体系是前提、培训计划是关键、培训资料是基础、培训信息公示是强有力的威慑手段，也是了解员工学习情况的重要渠道。
以上是我们对该企业客户在培训组织、管理、运营中发现的问题以及对于这些问题，我们给出我们建议及改进方案；这些问题我们相信很多大型企业都会面临的困扰，如何走出培训困局摆脱培训费力、费时还不讨好的局面，我想需要从企业发展战略的角度来思考人才培养的路径、方法和策略，发现问题的根源，从而彻底的解决这些问题，让培训真正成为企业人才培养的蓄水池，为企业高质量发展提供持续动力和智力保障。
作者：章永启，北大纵横商学院副院长
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