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1.1 培训与开发决策应考虑的因素
1. 培训与开发的支出（C）
2. 员工参加培训与开发将会给组织带来的收益（B）
3. 组织支付给员工的加薪（S）
只有B-S＞C时，培训与开发才会提高组织的收益。
1.2 影响培训与开发利润的因素
1. 受训员工可能的服务年数
2. 受训员工技能可能提高的程度
3. 受训员工的努力程度和对组织的忠诚度
2 培训与开发决策的制订
培训与开发不是一项无回报的开支，而是一种对人力资源的投资。在实际工作中，管理层往往把资金、物质成本看得比智力成本更为重要，会出现的决策误区表现在以下三个方面：
1. 对人力资源投资的回报难以量化，容易遭到管理层的反对。
2. 效果评估存在滞后性，导致管理层不愿意做那些难于衡量或反馈周期长的培训与开发投资。
3. 在一定程度上，视培训与开发为一种开支或一种员工福利，而不是一项投资。其预算经常落后于经营战略计划。
3 培训与开发的组织体系
组织在设计培训与开发机构时，要考虑两方面的因素：组织的规模、人力资源管理在组织中的地位和作用。
3.1 中小型企业
不需要设置专门的培训与开发机构。培训与开发工作通常是某个人力资源管理岗位的一项职责。
3.2 大型组织
1. 大型组织一般设置专门的培训与开发机构。
2. 模式包括：
（1）隶属于人力资源部，是人力资源部的一个部门。这样便于形成一个协调、统一的培训与开发计划，缺点是无法体现培训与开发在组织中的战略位置，而且会受到其他工作的影响，难以保证培训与开发的力度和连续性。
（2）与人力资源部并列，是一个独立的部门。这样难免会发生冲突，因此，需要在两个部门之上设置一个领导充当组织和协调的角色。
3.3 大型的、实行分权化管理的组织
建立企业大学负责组织的培训与开发。企业大学是独立的培训与开发机构的一种扩大发展模式。
4 培训与开发工作的组织管理
4.1 培训与开发部门的主要职能
1. 制定支持企业经营战略的培训与开发战略
2. 分析和明确公司和各类职位、各级各类人员的培训与开发需要
3. 形成如何满足这些需要的建议和计划
4. 制定企业年度的培训与开发计划
5. 制定年度培训与开发预算
6. 确定企业内部和外部的培训与开发资源
7. 实施各类培训与开发计划，具体安排各种培训与开发课程或活动
8. 帮助和指导员工个人职业发展计划
9. 管理好员工培训与开发的档案
10. 维护培训与开发的场地和设施，充分开发和利用各类培训与开发的资源
4.2 管理层的培训与开发责任
1. 对员工进行培训与开发的责任最终落实到直线经理上。这包括关注下属员工的职业生涯发展，提供给下属员工发展其能力的机会，并在日常工作中鼓励员工持续不断地学习。
2. 直线经理可以充当下属的教练、导师、榜样等角色，帮助下属去识别和利用日常工作中的所有学习机会。在操作层面上，直线经理也是上岗培训的主要讲师。
5 培训与开发效果评估
培训与开发效果的评估是培训与开发体系中最难实现的一个环节，应用最广的是层次评估模型。
5.1 培训与开发效果评估的内容
层次评估模型把评估内容分为反应、学习、工作行为、结果和投资收益五个方面。
5.1.1 反应评估
重点是评估受训人员对培训与开发的主观感受和看法。
优点是易于进行，也是最基本、最常用的评估方式。
通常采用访谈、问卷调查等方法，其中问卷调查法应用最为普遍。
5.1.2 学习评估
评估的主要内容是在知识、技能或态度方面是否有了提高或改变。
知识方面通过测试；技能方面通过实际操作；态度方面采用自我评价的态度量表。
5.1.3 工作行为评估
工作行为评估可以直接反映培训与开发的效果，也是组织高管层和直接主管特别关心的。
重点是评价是否带来了受训人员行为上的改变，以及受训人员把所学的运用到工作上的程度。
评估方法包括面谈、直接观察、绩效监测、行为评价量表等，其中行为评价量表是最常用的方法。
5.1.4 结果评估
目标是评估受训人员工作行为改变对其所服务的组织或部门绩效的影响。
结果如何是组织进行培训与开发效果评估的最重要的内容，是最具有说服力的评价指标，也是组织高管层最关心的评估内容。
评估指标包括硬指标和软指标。
1. 硬指标包括产出、质量、成本、时间等四大类，易被衡量和量化，容易被转化成货币价值，而且评价也更为客观（数字类）。
2. 软指标包括工作习惯、工作满意度、主动性、顾客服务等，难以被衡量和量化，也难以被转化为货币价值，而且评价具有主观性（非数字类）。
5.1.5 投资收益评估
评估的目标是确定或比较组织进行培训与开发的成本收益。
在实际工作中，组织很少进行，因为它是一个困难且昂贵的过程。
5.2 培训与开发效果评估的时机
5.2.1 培训与开发结束时的评估
评估角度：知识、技能、工作效果、工作态度等变化。
5.2.2 培训与开发后的回任工作评估（更为重要）
评估角度：工作态度的改变及其程度、维持时间、工作效率的提高及其程度、培训开发目标是否达成。
5.3 培训与开发效果评估的方法
5.3.1 控制实验法
1. 是评估培训与开发效果最好、最正规的方法。
2. 不适用于那些难以找到量化绩效指标的培训与开发项目或活动，如管理技能培训与开发。
5.3.2 问卷调查法
是常用的培训与开发效果的评估方法。
6 职业生涯管理
6.1 职业生涯管理的内涵
职业生涯管理是组织和员工个人共同对员工职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性过程，包括组织职业生涯管理和个人职业生涯管理。
6.2 职业生涯管理的目的
6.2.1 对组织的重要性表现在
1. 使员工与组织共同发展，以适应组织发展与变革。
2. 为组织培养后备人才，特别是高级管理人才和高级技术人才。
3. 从组织内部培养的员工在组织适应性方面比从外面招聘的强。
4. 满足员工的发展需要，增强员工对组织的承诺，留住员工，特别是优秀员工。
6.2.2 对个人的重要性表现在
1. 能更好地认识自己，为发挥自己的潜力奠定基础。
2. 可在组织中学到各种有用知识，锻炼能力，从而增加员工自身的竞争力。
3. 能满足员工高层次的需要，进而提高个体的工作生活质量。
6.3 职业生涯管理的办法
6.3.1 组织层次的职业生涯管理办法
1. 提供职业生涯信息
（1）公布职位空缺信息。
（2）介绍组织内的职业生涯通道
A、横向通道：员工在同一个管理层级或同一个技术、技能等级上不同岗位或不同工种之间的变动路径；
B、纵向通道：员工在不同管理层级、技术等级上不同岗位或不同工种之间的变动路径。
C、双通道：员工同时承担管理工作或技术工作，俗称“双肩挑”，主要是为技术人员或专业人员设计的，也是组织培养高层管理人员的主要方式之一。
（3）建立职业生涯信息中心
2. 成立潜能评价中心
（1）评价中心，主要用于确定管理者候选人。
（2）心理测验，对个人职业潜能、兴趣、价值观、职业生涯锚等进行测查。
（3）替换或继任计划。
3. 实施培训与发展项目
（1）工作轮换。
（2）利用公司内、外人力资源发展项目对员工进行培训。
（3）参加组织内部或外部的专题研讨会
（4）专门对管理者进行培训或实行双通道职业生涯设计。
6.3.2 个人层次的职业生涯管理办法
1. 给个人提供自我评估工具和机会
（1）职业生涯讨论会
（2）提供职业生涯手册
（3）退休前讨论会
2. 职业生涯指导与咨询
实施人员主要来自于三个方面：人力资源部的专业人员或具体负责人、员工的直接主管、组织外的专业指导师或咨询师。
6.4 职业生涯管理效果的评估标准
1. 是否达到个人或组织目标及其程度。
2. 具体活动的完成情况。
3. 绩效指数变化。
4. 态度或心理变化（包括员工对参加职业生涯讨论会的反应，员工对工作的认同度、满意度，和对组织的忠诚度）。
6.5 职业生涯管理的注意事项
为了实现职业生涯管理活动的成功，应注意：
1. 职业生涯管理活动要与组织的人力资源战略、招聘、绩效评估等人力资源管理环节相互配合，统筹考虑。
2. 得到组织高层的支持，特别是在政策、经费等方面。
3. 鼓励直线经理参与职业生涯发展活动。
4. 要充分考虑员工的个体差异，如技能与能力、职业兴趣、所处职业生涯发展阶段、职业生涯锚等。
6.5.1 职业兴趣
职业兴趣是指个体对某种活动或某种职业的喜好。职业兴趣会影响个体职业选择、职业生涯目标，也是组织进行职业生涯管理的重要依据。
对于职业兴趣的分类影响最大的理论是霍兰德提出的职业兴趣测试理论。
个人的个性特征并非职业生涯选择的决定性因素，也并非职业成功的决定因素，还要考虑发展因素、社会因素。
6.5.2 职业生涯发展阶段及主要任务
6.5.3 职业生涯锚
1. 概念
职业生涯锚是指一个不得不做出选择时，无论如何都不会放弃的职业生涯中的那种至关重要的东西或价值观。
2. 内容
（1）自省的才干与能力，以各种作业环境中的实际成功为基础。
（2）自省的动机与需要，以实际情境中的自我测试和自我诊断的机会，以及他人的反馈为基础。
（3）自省的态度与价值观，以自我与雇佣组织和工作环境的准则和价值观之间的实际遭遇为基础。
3. 特点
（1）产生于早期职业生涯阶段，以个体习得的工作经验为基础。
（2）强调个人能力、动机和价值观三个方面的相互作用和整合。
（3）不可能根据各种测试提前进行预测。
（4）并不是完全固定不变的。
4. 类型
（1）技术/职能能力型
拒绝一般性管理工作，但愿意在其技术/职能领域管理他人。
（2）管理能力型
追求一般性管理工作，且责任越大越好；具有强烈的升迁动机，以提升等级和收入作为衡量成功的标准；具有分析能力、人际沟通能力和情绪控制能力的强强组合特点；对组织有很大的依赖性。
（3）安全稳定型
追求安全、稳定的职业前途；追求职业安全，注重情感的安全稳定。
（4）自主独立型
选择职业时绝不放弃自身的自由，视自主为第一需要；有很强的职业承诺。
（5）创造型
有强烈的创造需求和欲望，发明创造是他们工作的强大驱动力。
5. 作用
（1）有助于识别个体的职业生涯目标和职业生涯成功的标准。
（2）能够促进员工预期心理契约的发展，有利于个体与组织稳固地相互接纳。