一场浩大的职级改革正在大厂间流行。
今年7月，有媒体报道，淘宝天猫集团（以下简称“淘天集团”）启动了近年来最大的职级调整，一并调整的还有员工绩效等多项人力资源制度。
此次职级调整的具体措施，包括取消“P序列”、将原本的P4到P8扩展成15个层级、原P8以上员工的晋升改为由组织任命、绩效分数从五个层级改为三个层级、表现优秀者可在一年内晋升多次……
不只是淘天集团，今年8月，快手发布全员信，表示将升级已推行四年多的职级体系。同期，腾讯、字节跳动旗下抖音集团，也相继被曝出有调整职级体系的计划。
互联网大厂为何在近期集中开展职级调整？一个相似的背景是，经历了从2012年到2022年的黄金增长期，如今各公司进入增速放缓的阶段，相应地，对效率也提出更高要求。如何适应新周期？“降本增效”成了公司普遍给出的答案。
对于职级调整，淘天集团回应称，改革是一定的也是必需的，改革的核心是为一线员工充分释放上升空间，驱动中高层拿结果。这份回应一定程度上代表了大厂的共识：借由职级调整，创造更有效的人力机制，来提升团队“战斗力”，激励团队创造更好的业绩。
但是另一方面，大厂员工对职级调整的关注，则更聚焦于晋升的难度。新制度带来的变化是晋升阶梯拉长——原来一个职级被细分为三个，考核周期变短——一年内允许多次跃升，这意味着如果员工想要达到过去的晋升节奏，必须更高频地拿出优秀业绩。
每一次职级调整对公司人来讲都非小事，甚至会影响很多人的职业规划。
2020年9月，杨光就亲历了美团近几年来最大的一次职级调整。当时，美团宣布将晋升频次从“一年春秋各一次”调整为“一年一次”，秋季晋升被取消，同时8层职级压缩到6层。这对入职刚满一年、成功在春季晋升的杨光倒没有太大影响，却直接影响到他同组的一位在美团工作近5年的前辈，对方已经为自己的秋季晋升准备了几个月。此次调整直接剥夺了她升职加薪的机会，而调整后的体系，又给她明年的晋升带来了很多不确定性。职级调整实施后的一个多月，这位同事就跳槽了。
对公司而言，职级体系涉及到利益分配，需要考量和平衡的事情有很多，尤其当公司进入一个新的发展阶段，往往会从一个更长远的角度来看待职级发挥的作用。但反过来，职场人则会用更现实更个体的眼光来看待职级的调整，如果调整意味着升职加薪变得困难，高压的工作节奏难以带来超额回报时，身处其中的大厂人难免会质疑职级的意义，甚至大厂的意义。
01
为什么必须变革？
在一个阿里人心里，一条清晰的上升路径大概是这样的：1年升P6，3年左右升P7，再工作5年左右，就可以摸到打工人的天花板P8。P8在阿里巴巴的职级体系里被定义为高级专家，往往是一个小团队的负责人，是整个阿里巴巴管理层的基础。
在人才市场，阿里P8这张名片也是硬通货。业内大部分公司都会对标阿里巴巴的职级，这套职级模式也是不少公司竞相模仿的对象。
时间拉回到2004年，当时的阿里巴巴刚刚完成B轮融资，员工规模从几百人扩张到几千人。为了应对快速发展带来的组织管理挑战，阿里巴巴采用了P（Profession）序列的职级体系，将员工按照P1到P10十个等级划分，每个等级对应不同的岗位职能、能力要求和薪酬水平。到了2012年，阿里进一步将职级体系分为两条线路，除了原本以P线为代表的专业技术路线，还增设了M（Management）管理线，前者主要针对技术、产品、设计等专业人才，后者则主要针对管理者。那一年，淘宝商城刚刚改名为“天猫”，公司即将面向移动互联网时代的转型。
“双通道”常常被认为是晋升空间更大的一种职级体系。在人力资源专家、51猎头联合创始人朱聚鹏看来，“双通道”往往出现在外部环境“确定性向好”的时候，公司愿意在内部创造更多可能性，让员工有更多向上发展的机会。
拥有超过22年人力资源咨询经验的张霏认为，企业调整职级体系，往往出于外部环境的变化和企业战略目标调整两方面原因。
从外部来看，属于互联网高增长的时代已经过去，而在内部，动辄员工数以十万计的大厂，也不再是当年“创业”的模样，“内部M5、P10的高层，是不是持续具有开疆拓土的能力？底下的一批P8、P9，如果一直上不去，会不会选择躺平？这是大厂面临的非常现实的问题。”张霏说道。
“提高人效”是主营业务增速放缓时，企业在人力资源方面的应对策略。“大刀向内”已经率先从人员优化做起。去年，各个大厂几乎都执行了以“降本增效”为目的的裁员。今年以来的组织架构与职级调整，更是在减员后直接触及本质的结构性改革。
其实，在大厂官宣职级调整前，大厂员工就已经感觉到，晋升没有以前那么容易了。2018年加入腾讯、2023年遭遇裁员的李杨认为分界线出现在2022年年末，当时公司开始出现大大小小的人事变动，各业务线开始缩减预算与开支。
“在此之前我认为晋升不是很难，只要自己认真工作，适当学一些答辩的技巧，难度不是很大；但在分界线以后，难度加大了，晋升比例明显降低，很多时候即使个人能力达标，也不一定能过，还要看项目价值等更宏观的、非个人可以决定的问题。”李杨感叹道。
当新业务减少，靠业绩晋升的难度加大。对基层员工来讲，大厂职级可以作为自己跳槽时的背书，如果多年没能晋升，在找新工作时就会被质疑。
在字节跳动担任产品经理的刘笑也遇到过类似的烦恼。回顾自己上一份工作，刘笑认为前两年都算顺风顺水，但随着公司整体业务方向转移，自己所在的业务肉眼可见的被削减了资源，想要向上跃升的难度加倍了。“一方面没有足够的业绩支持我晋升。另一方面，晋升原本就是要管更大的团队，业务都不准备扩张了，也就不可能去管更大的团队。”去年，刘笑选择以跳槽来及时“止损”。
李杨和刘笑的经历是如今很多公司人在职场中所面临的困境，职级已经不能实时反映一个人的能力，它还取决于很多个体无法控制的因素，比如业务、资源等等，因此，它也就失去了原本选拔和激励的意义，在这种情况下，更新迭代是必然的结局。
02
公司在释放什么信号？
不管是淘天集团，还是近两年来各大厂的职级调整方式，都指向了几个共同特征：化繁为简、去冗裁庸；职级并轨，倡导队伍年轻化；弱化薪酬与晋升的关系，而将薪酬与绩效强绑定。
2021年，美团将8层职级压缩至6层，将一年两次的考核变更为一年一次。同时在晋升考评上，鼓励取消评审环节，由两级主管根据员工表现决定。
淘天集团此次调整的内容同样有些许类似：将五级绩效改为三级，只保留3.75、3.5、3.25三个层级，取消了3.5+和3.5-这两个“中间值”。同时，对于连续两个季度绩效考核3.75分以上的员工可允许直接晋升，一年可多次晋升。
张霏认为，这是公司希望做到“奖罚分明”，让绩效回归到激励作用上。“这需要管理者很清楚地界定，谁能拿3.75的绩效，谁要背3.25的绩效，给管理者压力，也给员工压力。”张霏表示。
这些职级及晋升改革的方向都表明企业对年轻人的重视，希望解除基层员工的成长束缚，鼓励基层员工发挥自我驱动力。
今年9月，接替张勇担任阿里巴巴集团CEO的吴泳铭在全员信中表示，要让85后、90后作为主力管理者刷新业务管理团队，创造让更多年轻的阿里人成为核心力量的机制和文化环境。腾讯高级副总裁、人力资源负责人奚丹也在集团战略会上称，会更激进地落实干部“能上、能下、能动”，为年轻员工创造晋升机会。
另一方面，中层管理者未来将面临更大的挑战。
过去几年中，中层疲软是许多大厂被外界诟病的共同问题。杨光及其在不同大厂工作的朋友都有类似的看法：一批大厂中层赶上了互联网发展的红利期，个人能力未必足够强，却掌握着更好的项目，这就导致其他人只能拿到一些“边角料”项目，这些项目往往在短期内难出结果，也不足以支撑他们晋升。
此次职级调整很明确地反映了大厂对于不同层级人才的期望——鼓励新人“冒尖”，同时要求“老人”要继续能打胜仗。无论是淘天集团对P8以上的任命制，还是快手将高职级员工的晋升阶梯拉长，都透露着一个信号：管理者需要以更加长期主义的态度面对自己的工作、公司的业务。
在淘天集团被报道职级调整的4个月前，阿里巴巴宣布启动“1+6+N”组织变革，将集团拆分成多个业务板块，自负盈亏。这势必在内部掀起一轮人才管理方式的调整，此次披露的淘天集团扮演了先行者的角色。曾经以创业者姿态杀入各个领域的互联网大厂，希望自己能重新回到那份激情中。
03
重新理解职级
职级作为一种管理手段，是大厂在筛选和选拔人才时的参考指标，也是公司人在职业发展中的重要标尺——尤其是大厂高P，几乎是每个大厂人职业的目标。
然而，这场职场中的“升级打怪”将公司人对自我的提升变成了在标尺中寻找成长。为了晋升到更高的位置，为了证明自己能为公司创造更多的利益，在很多公司，员工在晋升前都会花费很长时间来准备材料、参加答辩。
作为校招生加入美团的杨光，曾为了自己的晋升文档准备了足足两个月时间。当时，低职级不需要面评答辩，只需要提交一份按照规范格式要求成文的、证明自己工作成绩的文档。在那两个月时间里，每天下班后，杨光都会反复将那份在晋升中起重要作用的文档字斟句酌。她最终成功晋升，然而却丝毫没有感觉到成就感，整个晋升过程看起来更像一场“作文大赛”。
在腾讯经历过4次晋升的李杨，遭遇第二次晋升失败后，也对这个体系产生怀疑：一起竞争的同事有的来自其他组，工作内容和她完全不一样，却要被放在一起比较，这让她觉得有点离谱。经历过裁员后，李杨也不想再在互联网体系里消耗自己。
无论大厂人心理上是否接受，当前大厂的游戏规则正在发生变化——对于还留在体系里的大多数人来说，想要通过晋升爬到高位变得更加困难。
“如果此时还将升职加薪作为职业发展的唯一目标，会过得非常痛苦。”张霏表示。他认为从长远来看，职业发展需要重新定义。在他接触过的500强企业中，已经有不少头部企业在人力资源发展方面从强调“职业阶梯”转为重视员工“职业经验的丰富和多样性”。
张霏认为，在不确定性增强的情况下，当前通才型人才会更受欢迎，很多新业务是公司上下所有人都没有做过的，依赖过去的“某个维度专家”来解决现在的问题已经不再现实。所以，很多公司在培养人才时，会更重视员工的学习能力、经验的丰富性，以及能力本身的“扩容”能力。
他同时提醒，在如今瞬息万变的时代，职场人无法期待有一个确定的人，可以为自己指明一条自我发展的路。“你经历过的事情，可能老板也没经历过，他也不知道如何提建议。”张霏表示。
如今，整个职场环境的变化，以及大厂内部架构、职级的调整，都在倒逼曾经满怀期待的大厂员工，调整自己的看法。刘笑的第一份工作是在一家外资咨询公司担任数字化产品经理，后来，因为高薪，她加入了国内一家互联网公司。去年，她通过跳槽摆脱了当时的职场瓶颈，但又在新的公司遇到了年终奖不如预期的问题。她意识到，5年前用高薪吸引她加入的、属于互联网的黄金时代已经过去。
刘笑在不同公司都见证了几位管理者晋升的失利，她不觉得自己是那个能一直爬、爬上梯子顶端的幸运者。在刘笑给自己的规划中，再干几年就回外企是选择之一。