认证主体：杨**（实名认证）
IP属地：江西
下载本文档
1、管理学基础 举纲目讲体系课程目录管理学基础课程主要讲哪些什么内容？第1单元 管理学基础概述第2单元 管理理论的形成和发展 第3单元 计划职能 第4单元 组织职能第5单元 领导职能第6单元 控制职能管理学基础第1单元 管理学基础概述管理学基础概述管理认知管理的概念质管理的性管理的基本职能管理者认知管理者的层次与类型管理者的角色管理者的素质管理环境认知组织环境因素构成组织环境特征分析内外部环境综合管理学认知管理学的主要特点管理学的研究方法管理学的学习与研究第2单元 管理理论的形成和发展管理理论的形成和发展传统管理阶段认知早期管理实践与管理思想经验管理与管理萌芽阶段古典管理理论阶段认知科学管理理论一
2、般管理理论理想组织体系理论行为科学阶段认知早期的人际关系学说后期的行为科学理论现代管理阶段认知管理理论丛林(6-11)当代管理阶段认知竞争战略理论企业流程再造理论学习型组织理论第3单元 计划职能计划职能决策认知决策的概念与特点决策的影响因素决策的类型决策的过程决策的方法（定性和定量）计划认知计划的概念计划的类型计划的层次体系计划工作的过程计划工作的原理现代计划技术与方法第4单元 组织职能组织职能组织与组织设计认知组织的界定组织结构设计的界定组织设计的横向、纵向和职权结构认知组织设计的横向结构部门设计组织设计的纵向结构层次 设计组织设计的职权结构职权设计组织设计的基本形式认知直线制结构职能制结构
3、直线职能制结构事业部制结构矩阵制结构组织结构的发展组织中的人员配备认知人员配备的概念和任务人员配备的原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员的培训组织变革认知组织变革的概念组织变革的内容组织变革的过程第5单元 领导职能领导职能领导认知领导与领导者人性的四种假设领导理论激励认知激励与需要激励理论之内容激励理论激励理论之过程激励理论激励理论之行为改造理论激励理论的整合之波特劳勒模型沟通认知沟通的概念沟通的过程沟通的方式有效沟通的障碍与克服第6单元 控制职能控制职能控制认知控制与管理控制控制与其他职能的关系控制的作用控制的类型认知试探控制、经验控制、推理控制和最优控制开环控制和闭环控制前馈控制、同期
4、控制和反馈控制集中控制和分散控制间接控制和直接控制程序控制和跟踪控制控制的过程与要求认知控制的过程有效控制的要求控制技术与方法认知预算控制生产控制财务控制综合控制第 1 单元 管理学概述 1.1管理认知1.2管理者认知1.3管理环境认知1.4管理学认知1管理认知古汉语的解释国外学者的界定中国学者的界定本书给出的界定“管”指锁钥。左传僖公三十年中说：“郑人使我掌其北门之管”，引申为管辖、管制之意，体现着权力的归属。“理”，本意是治玉。韩非子和氏中说：“王乃使玉人理其璞，而得宝焉。”引申为治或处理。 “管”、“理”二字连用，即表示在权力的范围内，对事物的管束和处理过程。（一）古汉语的解释（二）国外
5、学者的界定管理就是确切了解你希望工人干些什么，然后设法使他们用最好、最节约的方法去完成它。方法效率目的（二）国外学者的界定管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府）都有的一种活动，它包括计划、组织、指挥、协调和控制5个要素。（二）国外学者的界定管理就是协调活动。（二）国外学者的界定决策是管理的心脏，管理就是由一系列的决策组成，更确切地说管理就是决策。(二)国外学者的界定管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。(二)国外学者的界定归根到底，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。 (二
6、)国外学者的界定管理是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。首次提出管理定义中包含了设计和保持一种良好环境满足了组织行为学和管理伦理学对管理提出的最基本要求。是时代进步的明显标志。(三)国内学者的界定管理是指组织中的如下活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。管理是组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。(四)本书给出的定义1管理目的2管理职能3管理本质4管理对象5管理环境 管
7、理就是一定环境下的组织中的管理者，通过计划、组织、领导和控制职能，协调他人的活动，带领人们有效（既有效率又有效果）实现组织目标的艺术过程。 管理就是一定环境下的组织中的管理者，通过计划、组织、领导和控制职能，协调他人的活动，带领人们有效实现组织目标的艺术过程。是指既有效率又有效果。什么是效率呢？正确地做事！什么是效果呢？做正确的事！效率和效果必须统一起来！1有效果有效率3没效果有效率2有效果没效率4没效果没效率 美国著名管理学家与管理顾问彼得.德鲁克(Peter F. Drucker)有句名言：“It is more important to do right thing than do th
8、ings right。”管理追求效率与效果的统一，有效管理就是正确地去做正确地事！高成就手段:效率=产出/投入结果:效果=产出-投入资源利用 目 低资源浪费(高效率) 标 高目标成就(高效果) 正确地做事做正确的事低浪费目标实现高效率、高效果：管理者的目标高效率、低效果：生产越多损失越大低效率、高效果：效率会拖垮效果低效率、低效果：管理者的梦魇管理者的目标：追求二者同时达成当有冲突时：效果优先于效率生产过程生产力生产关系自然属性社会属性管理的一般属性职能管理的特殊属性职能生产过程合理组织生产力维护和完善生产关系（一）管理的根本属性（二）管理的特殊属性管理的艺术性71%管理的科学性29% “资本
9、家的管理不仅是一种由社会劳动过程的性质产生并属于社会劳动过程的特殊职能，它同时也是剥削社会劳动过程的职能，因而也是由剥削者和他所剥削的原料之间不可避免对抗决定的因此，如果说资本主义的管理就其内容来说是二重的”（一）管理的根本属性1.管理的自然属性（一）管理的根本属性人和自然合理组织生产力一般职能共性2.管理的社会属性人与人维护生产关系特殊职能个性（一）管理的根本属性3.管理的自然属性与社会属性之间的关系自然属性和社会属性都不是孤立存在的。一方面管理的自然属性和社会属性是相互制约的。另一方面（一）管理的根本属性1.管理的科学性（二）管理的特殊属性2.管理的艺术性（二）管理的特殊属性3.管理的科学
10、性与艺术性之间的关系科学性和艺术性的划分是相对的。一方面科学性和艺术性相辅相成，但是“实践重于理论，艺术多于科学”。另一方面（二）管理的特殊属性导致计划：设定方向确定目标制定战略开发计划组织：创立结构任务分类成员分工权力分配领导：激发动力指导成员激励下属有效沟通控制:确保成效监控过程比较分析纠正偏差实现组织目标准确理解管理职能，需要明确以下三点内容：各项管理职能相互独立，且有一定的逻辑顺序。各项管理职能既相互独立，又相互依存，在实践中各项管理职能往往并列发生或相互换位。不同层次管理者工作上的差别不是职能本身的不同，而是各项管理职能履行的程度和重点不同。2管理者认知 管理者可按纵向的等级层次和横
11、向的职能领域来加以划分。 根据神话，那耳喀索斯是河神刻菲索斯与水泽神女利里俄珀之子。那耳喀索斯出生后，利里俄珀向著名的预言家提瑞西阿斯询问自己儿子的命运。提瑞西阿斯说，那耳喀索斯只要不看到自己的脸，就能长命百岁。因此，尽管那耳喀索斯长大后成为全希腊最俊美的男子，他却从不知道自己长什么样子。 那耳喀索斯的美貌让全希腊的女性为之倾倒，但他对所有前来求爱的女人都无动于衷。后来掌管赫利孔山的仙女厄科也被他的美貌迷住，陷“以人为本”绝不是“以我为本”入对他的爱情无法自拔。那耳喀索斯对厄科的求爱也同样加以拒绝，导致厄科伤心而死，只留下声音回荡在山谷之间（厄科的名字意为回声）。被他拒绝的女子们都要求复仇女神
12、涅墨西斯惩罚那耳喀索斯。涅墨西斯同意了她们的请求。一次那耳喀索斯打猎归来时，在池水中看见了自己俊美的脸。他于是爱上了自己的倒影，无法从池塘边离开，终于憔悴而死。这样就实现了提瑞西阿斯在他幼年时所作出的预言。在那耳喀索斯死去的地方生出了一株水仙花。 蒋华是某新华书店邮购部经理，该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事再次发生。你认为邮购部经理的职责是什么？邮购部经理是否应该亲自核对这批书？类
13、型英文全称中文翻译COOChief Operating Officer首席运营官CFOChief Finance Officer首席财务官CTOChief Technology Officer首席技术官CIOChief Information Officer首席信息官CHROChief Humane Resource Officer人力资源总监CBOChief Business Officer首席商务官CCOChief Communication Officer首席沟通官欢迎学习管理者的角色知识点！人生是不同角色的多维度有机组合。（一）管理者的角色划分 管理者角色是指特定的管理者行为类型，它实
14、际上是指管理者在管理活动中的责任，或者说是管理者在管理活动中的立场。 管理者必须明确自己的角色。经理角色学派的代表人物。系统研究了不同组织中5位总经理的活动并得出结论：认为经理扮演着三类十种角色。亨利明茨伯格彼得德鲁克（一）管理者的角色划分3联络者（Liaison）2领导者（Leader）1挂名首脑（Figure head）人际关系方面角色（Interpersonal roles）（一）管理者的角色划分6发言人（Spokesperson）5传播者（Disseminator）4监听者（Monitor）信息传递方面角色（Informationnal roles）（一）管理者的角色划分10谈判者（N
15、egotiator）9资源分配者（Resource allocator）8混乱驾驭者/故障排除者（Disturbance handler）7企业家（Entrepreneur）决策制定方面角色（Decisional roles）（一）管理者的角色划分管理者的角色划分1挂名首脑（Figure head）2领导者（Leader）3联络者（Liaison）4监听者（Monitor）5传播者（Disseminator）6发言人（Spokesperson）7企业家（Entrepreneur）8混乱驾驭者/故障排除者（Disturbance handler）9资源分配者（Resource allocator
16、）10谈判者（Negotiator）（二）信息传递方面角色（一）人际关系方面角色（三）决策制定方面角色1组织规模大小有别（二）管理者的角色变动2管理者层次有高低之别 管理职能管理者层次管理职能所占时间计划组织领导控制高层管理者28%36%22%14%中层管理者18%33%36%13%基层管理者15%24%51%10%（二）管理者的角色变动3管理者的价值取向有别类型传统管理（%）沟通（%）人力资源管理(%)网络联系（%）成功的管理者13381148有效的管理者19442611一般的管理者32292019（二）管理者的角色变动思考以下管理者的角色到底是哪一种呢？1.某大学聘请若干院士为兼职教授，校
17、长为受聘院士颁发聘书； 2.A企业欲与B企业建立战略联盟，A企业总经理主动与B企业总经理进行协商； 3.某饭店决定开展金钥匙服务活动，总经理在动员大会上做动员演说； 4.某地区遭受雪灾，地方领导到农户慰问受灾群众； 5.某大学主管招生工作的校长在会议上传达国家教育部招生工作会议精神； 6.A企业与B企业联合召开新闻发布会，两企业董事局主席宣布当年10月1 日两企业正式合并； 7.董事会开会时，总经理做报告，向各位董事简要介绍各种进行的规划； 8.总经理接待一个来访团体，介绍本企业的发展历史和现状； 9.某企业总经理经常性地与供应商、主要客户等进行会晤。（二）管理者的角色变动 有效的管理者 成功
18、的管理者？ 活动类型传统管理沟通人力资源管理网络关系平均的管理者32%29%20%19%成功的管理者13%28%11%48%有效的管理者19%44%26%11%平均的、成功的和有效的管理者四种活动的时间分布最有成绩的管理者组织中提升最快的管理者D身心素质A品德素质C能力素质B知识素质 技术技能人际技能概念技能技术技能就是指从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法。人际技能就是与组织单位中上下左右的人打交道的能力。概念技能是指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。改革开放与家庭联产承包责任制据说改革开放之前，有关部门请了很多专家开了一个努力提高农产品产量的会议。水利专家说：“如果我们不能保
19、证水利，丰收是不可能的。”土壤专家说：“我们很多土壤质量也不好，像东北黑土地那样的不多，所以要改良土壤。”种子专家说：“土也好，水也好，如果种子不好，那你怎么努力也难以丰收。”紧接着农药专家说：“地也好，水也好，种子也好，苗长得很好，可来了一群虫子，就会把庄稼全吃了，所以我们得搞农药。”最后又站起来一位专家，可能是搞教育的，他说：“你们说得都有理，你们说的这些都是属于科学种田的内容。而现今我国的农民文化水平太低，怎么搞科学种田呢？我们应该做一个规划，在县一级普及农民大学，农民都要上大学，这样才能搞科学种田。”这些个专家说得都在理，按部就班去做也可以看见希望；当然，最后的结果，大家也都知道中央做
20、了一个决定，推广联产承包责任制。大概过了两三年，很多地方的农民粮食够吃了，也储备了很多。前面那些专家说得都很有道理，而中央这个决定并没有改变那些条件，天还是那个天，地还是那片地，中间还是那些人，你说怎么情况就与过去不一样了呢过去是粮食不够吃，现在粮食却有富余了。真正的政治家是人心的大师，他尊重科学，更懂人心，因为人心才是人世间最强大、无穷无尽的力量。那么，这一点又可以给我们在现实中做管理带来哪些启迪呢？3管理环境认知+一般环境+一般环境+一般环境+ 一般环境科技环境社会文化环境政治法律环境经济环境+具体环境+具体环境+具体环境+具体环境内部环境ContentsContents Click to
21、 add Text Click to add Text Click to add Text Click to add Text复杂动态：高不确定性电子行业、计算机软件公司、电子仪器制造商简单动态：较高不确定性唱片公司、玩具制造商、时装加工企业简单稳定：低不确定性容器制造商、软饮料生产企业、啤酒经销商复杂稳定：较低不确定性医院、大学、保险公司、汽车制造商动态程度动态稳定简单复杂复杂程度(一)环境不确定性分析幼稚期成长期成熟期衰退期太阳能、遗传工程生物医药、无线通讯、大规模计算机石油冶炼、超级市场、电力开发煤电开采、钟表、自行车产量时间(二)行业成长性分析刚刚诞生，“机制”还不够健全，“合力”还不
22、够强，“行动能力”还很弱。波特五力分析模型(Michael Porters Five Forces Model) ：又称 波特竞争力模型。 波特五力模型是哈佛大学商学院的迈克尔波特于1979年创立的用于行业分析和商业战略研究的理论模型。该模型在产业组织经济学基础上推导出决定行业竞争强度和市场吸引力的五种力量。此处市场吸引力可理解为行业总体利润水平。三大战略：成本领先战略；差别化战略；专一化战略价值链理论：企业的任务是创造价值。著作：竞争战略竞争优势国家竞争优势迈克尔波特,哈佛商学院的大学教授, 在世界管理思想界里是活着的传奇。他是当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的竞争战略之父。在2005
23、年世界管理思想家50强排行榜上，他位居第一。理论(三)环境竞争性分析5 Forces顾客议价能力 Bargaining Power of Buyers 五力模型潜在进入者的威胁Entry of Competitors 替代产品或服务的威胁Threat of Substitutes 产业内的竞争与合作 Rivalry Among The Existing Player 供应商议价能力 Bargaining Power of Suppliers (三)环境竞争性分析(四)合作性分析犹太人的“不争”之道 东欧一座城市,南北方向修了一条宽阔的新马路。犹太人在西边,中国人在东边,各开了一家修车店。他们的
24、价格都很公道,服务非常好,两家店的生意都很红火。不久,另一个犹太人在西边发现人们来修车时,常常要费时等待。他就在修车店旁边开了个餐馆,专营犹太美食,不久就生意鹊起。不少人即使不修车,也愿意光顾这家餐馆。而在城东,另一个中国人看修车生意好做,就在街对面克隆了一家新店。为了招徕顾客,他按照对面老店的价目表,九折收费。两家店的关系有些紧张,但大家的日子还能过。又过了一阵子,另一些犹太人看城西的人流越来越多,就渐渐开起了超市,建起了住宅、教堂、学校,西边慢慢形成了一个繁荣的新兴社区,房地产业开始增值。而在东边,更多中国人来开修车店,价格战变得白热化,每家店都偷偷在客人面前诋毁其他同行。为了控制成本,店
25、主们不惜克扣修车师傅的工资,甚至在修车时以次充好,偷工减料。于是,高水平的技师流失到西边犹太人的修车店,不在乎价格而在乎质量的客人也不来了。慢慢地,修车业务出现了产业分工:高价车、新车都到城西维修保养,尽管那边修车的平均价格是城东的3倍;而二手车、廉价车都到城东,尽管他们的服务令人不满意,但毕竟收费低廉。于是,犹太人的修车店,盆满钵满;而城东的中国人,虽然很辛劳,却仅混了个温饱。(莫心彦摘自中国企业之殇:竞底)犹太人的“不争”之道 犹太人打的是“不争”的生意牌，犹太人注重挖掘市场的潜在需求，在照顾别人的需求中发现自己的市场商机，让大家都获得收益才能形成一个生生不息的循环，钱越赚越多。 而中国人
26、盘算的是“争”的生意经，中国人看到一点好处就蜂拥而上，总想着从别人的碗里去抢食，竞相打折，一定要把前面的螃蟹拉下来才肯罢休,结果,谁也逃不出困境，这是典型的螃蟹文化,就是竞底文化的一个表现。 在W.钱.金教授和勒妮莫博涅教授合作的蓝海战略一书中，作者把已经白热化的竞争市场比喻为“红海”，在这里人们为了微薄的利润展开血腥的竞争。而相对应的就是不与之争的“蓝海”，开发新需求，开创新价值，开拓新市场，继而开辟利润新空间，最终实现以不争达致不可争的优势结果。优势指一个企业超越其竞争对手的能力，或者企业所特有的能提高企业竞争力的因素。机会指影响企业战略的重大因素。劣势 指一个企业所缺少或做不好的东西，或
27、者某种对企业不利的条件。威胁 指对企业盈利能力和市场地位构成威胁的因素。 内部环境 外部环境优势（S）S1S2S3劣势（W）W1W2W3（S+W）机会（O）O1O2O3SO组合极大极大化增长型战略WO组合极大极小化扭转型战略（S+W）O组合威胁（T）T1T2T3ST组合极小极大化多元化或一体化战略WT组合极小极小化紧缩或防御型战略（S+W）T组合（O+T）S（O+T）组合W（O+T）组合（S+W）（O+T）组合4管理学认知定义：管理学是一门系统地研究组织管理活动的普遍规律、基本原理和一般方法的科学，是人们对管理进行实践思考、系统思考且理论化的结果。它作为一门独立的科学。传统研究方法：归纳法、试
28、验法、演绎法；现代研究方法：系统科学方法；控制论、系统论方法；系统的自组织理论方法；相似理论方法；数学、统计学方法；其他方法。特点：一般应用性综、合多科性、历史发展性研究方法：管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性；学习、研究管理学是培养管理人员的重要路径之一；学习、研究管理学是适应未来发展的需要。管理学的学习与研究：谢谢大家！第 2 管理理论的形成和发展2.1传统管理阶段2.2科学管理阶段2.3行为科学阶段2.4现代管理阶段2.5当代管理阶段1传统管理阶段认知 从人类社会产生到18世纪，人类为了谋求生存自觉不自觉地进行着管理活动和管理的实践，其范围是极其广泛的，管理在埃及金字塔的建造、中
29、国万里长城的修筑、罗马帝国的崛起以及14世纪威尼斯商业的繁荣过程中起着重要的作用。但其时的人们仅凭经验去管理，尚未对经验进行科学的抽象和概括，没有形成科学的管理理论。运用影响 验证系统化反映产生管理实践管理思想管理理论1.管理实践活动自古有之，只要存在人类的集体劳动,就存在对该种集体劳动的管理。3.然在西方成为系统的管理理论则是伴随着西方工厂制度的出现而开始的。2.而只要存在对人类集体劳动的管理，就会有人对管理实践活动的思考，进而在此基础上形成某种管理思想，是故管理思想亦古已有之。余世维亚当斯密罗伯特欧文查尔斯巴贝奇欧洲资本主义的萌芽虽产生于14、15世纪，然至18世纪末期，欧洲才逐渐成为世界
30、工业的中心，英国及其他资本主义国家相继出现的产业革命（Industrial Revolution）使以机器为主的现代意义上的工厂成为现实，工厂以及公司的管理越来越突出，管理方面的问题越来越多地被涉及。这个时期的代表人物有亚当斯密(Adam Smith 17231790)、罗伯特欧文(Robert Owen 17711858)、查尔斯巴贝奇(Charles Babbage 17921871)等。2科学管理阶段认知一个由于视力被迫辍学的人；一个被工人称为野兽般残忍的人；一个影响了人类工业化进程的人；一个与工会水火不容，被迫在国会作证的人；一个在死后被尊称为“科学管理之父”的人。伯利恒钢铁厂的工人们
31、 古典管理理论时期的这三位大师虽各有特色，却也有共性：基于经济人假设研究效率最大化问题，而对人的心理因素很少考虑或根本不去考虑。3行为科学阶段认知 后期行为科学理论主要包括: 有关人的需要、动机、行为方面的理论，即激励理论，具体包括内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论； 有关人的特性方面的理论，其中有代表性的理论主要有麦格雷戈的X理论-Y理论、阿吉里斯的不成熟-成熟理论、沙因的人性假设理论等； 有关领导方面的理论，这方面影响较大的理论有勒温的领导方式理论、利克特的领导方式理论、布莱克和穆顿的管理方格理论、坦南鲍姆和施密特的领导行为连续统一体理论、菲德勒的领导权变模型、赫塞和布兰查
33、 伊戈尔安索夫(Ansoff)公司战略(1965)一书的问世，开创了战略规划的先河。韩非子说：“纵者，合众弱以攻一强也；横者，事一强以攻众弱也。” 战国韩非韩非子战国时代，“纵”与“横”的来历，据说是因“南北向”称为“纵”，“东西向”称为“横”。秦国位于西方，六国位于其东。六国结盟为南北向的联合，故称“合纵”；六国分别与秦国结盟为东西向的联合，故称“连横”。洛阳人苏秦从地缘利害出发，提出了合纵抗秦战略。合纵谋略的基点是六国联合形成的唇齿相依的地理优势。六国与秦国的地缘关系不同，对联盟的热心程度也不一样。张仪认为，用远交近攻的连横谋略可以瓦解六国联盟。自商鞅变法后，秦国凭借强大的国力成为战国七雄
34、之首。贾谊的过秦论中有一句“当是时也，商君佐之，内力法度，务耕织，修守战之具，外连衡而斗诸侯。于是秦人拱手而取西河之外。”（连横亦作连衡。） 80年代为企业再造时代，该理论的创始人是原美国麻省理工学院教授迈克尔哈默（Michacl Hammer）与詹姆斯钱皮（James Champy ）。 在再造企业一书中，归纳了业务流积再造的四个关键词： 彻底的(Radical)、根本的(Fundamental)、显著性的(Drmatic)、流程(Process)。 这一阶段的管理理论研究主要是针对学习型组织及虚拟组织问题而展开。1990年，彼德圣吉的第五项修炼指出企业唯一持久的竞争优势源于比竞争对手学得更
35、快更好的能力，学习型组织正是人们从工作中获得生命意义、实现共同愿望和获取竞争优势的组织蓝图。阿里德赫斯考察40家国际长寿公司后在长寿公司指出“成功的公司是能够有效学习的公司”。 某大学管理学教授在讲授古典管理理论时，竭力推崇科学管理的创始人泰罗的历史功勋，鼓吹泰罗所主张的“有必要用严密的科学知识代替老的单凭经验或个人知识行事”的观点，并且宣扬法约尔的14条管理原则。 后来，在介绍经验主义学派的理论时，这位老教授又强调企业管理学要从实际经验出发，而不应该从一般原则出发来进行管理和研究。他还说，E.黛尔（ErnestDale）在其著作中故意不用“原则”一词，断然反对任何关于组织和管理“普遍原则”。
36、 在介绍权变理论学派的观点时，这位教授又鼓吹在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。 不少学生却认为这位教授的讲课前后矛盾、胸无定见，要求教授予以解答。教授却笑而不答，反到要求学生自己去思考，得出自己的结论。问题：（1）你是否认为教授的上述观点是前后矛盾的？为什么？（2）在企业管理中，有无可能将管理原则与实践正确结合起来？（3）管理学究竟是一门科学，还是一门艺术？谢谢大家！第 4 单元 组织职能目录4.1组织与组织设计认知4.2组织设计的横向、纵向与职权结构认知4.3组织设计的基本形式认知4.4组织中的人员配备认知4.5组织变革认知1
37、组织与组织设计 认知为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。哈罗德孔茨为什么要有组织？在词源上，中文的“组织”是指将丝麻纺织成布。英文的“组织”（Organization）则来源于“器官”一词，即自成系统的、具有特定功能的细胞结构。静态：组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权利、责任制度而构成的人的集合。 组织是什么？动态：组织是指为有效实现活动或系统的目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。目标AB人员结构6组织的作用123547整合所有的资源以达到期望的目标和结果；有效地生产商品和服务；为创新提供条件；运
38、用以计算机为基础的现代制造技术；适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等进一步的挑战。为所有者、顾客和雇员创造价值；适应并影响变化的环境；正式组织（Formal Organization），是企业刻意设计的角色结构。非正式组织（Informal Organization），产生于正式组织内部，正式组织与非正式组织的成员是交叉混合的，如左图。对待非正式组织的态度应该是：承认非正式组织的存在，因势利导，趋利避害，最大限度地发挥非正式组织的积极作用并抑制其消极作用，巧妙地将其转化为促进组织目标实现方向的作用力。 非正式组织像人体由骨胳作为基本框架一样，组织也是由结构来决定其形状。组织结构就是
39、描述组织的框架体系。公司的组织机构是指从事公司经营管理活动的权力、决策、执行和监督机构的总称，是组织结构中从事经营决策和监督的最高层次。组织机构属于组织结构的范畴，处于组织结构的最高层。【组织机构与组织结构的区别】 什么是组织结构？ 组织结构设计,就是对组织内的层次、部门和职务职权进行合理的划分，建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标过程中的工作分工及协作关系作出正式、规范的安排。概括来说，就是要提供组织结构系统图、编制职务说明书和组织手册。 什么是组织结构设计？岗位（Post）是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位，岗位是组织的基本单位/标准构件。岗位属于组织，岗位是动态的。
40、职位（position）与岗位的含义相近，职位泛指某一个阶层（类），面更宽泛，而岗位则具体得多。若干个岗位（职位）的共性体现就是职务。职务头衔（岗位称谓）例如：经理/主任/专员等。岗位名称职能（function） + 职务（头衔）。如办公室主任、招聘专员等。岗位名称要尽量与业界一致，便于比较和交流，并坚持名实相符，保持内部层序清晰，而对外如市场销售等岗位可灵活一些。（3）建立层次（4）配置职权（5）协调活动（2）形成部门（1）确立活动目标环境资源一、组织设计二、组织运作三、组织变革目标一致性原则因任务、目标设事，因事建结构，因事设职位，因事配人员。专业化分工与协作原则管理幅度原则统一指挥原则和
41、权力制衡原则权利对等原则下级只能有一个直接上级，职能机构无权干涉直线系统的工作。要明确员工的工作责任、权力以及由此带来的利益。权大于责，会导致权力的滥用，责大于权，会阻任务的完成。精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工作质量高。因事设职与因人设职相结合原则不能又当运动员，又当裁判。比如美国三权分立的政治体制。组织结构设计的原则有哪些？即从“理清该做的事”开始，“因事设岗、按岗定标、以标择人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业未来发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。使“事事有人做”，而非“人人有事做”；因人设职：保证“有能力
43、30分，美军五星上将艾森豪威尔指挥三百多万美国、英国、加拿大、自由法国、波兰、荷兰、挪威盟军官兵、二万多艘战船，经过一昼夜的激战，在诺曼底成功抢滩登陆，拉开了盟军反攻的序幕，也为二战的胜利奠定了基础。（a）管理幅度=4管理层次=6管理人员（16）=1365人（b）管理幅度=8管理层次=4管理人员（14）=585人（c）管理幅度=16管理层次=3管理人员（13）=273人管理幅度的大小，既取决于上级主管的能力和精力，也取决于这个主管所处的管理层次。一般来说，管理幅度不能太宽，一般以4-6、7人为宜；高层主管的管理幅度宜小些，基层主管的管理幅度宜大些。影响管理幅度的因素主要有：管理者及下属胜任工作
44、的能力；下属人员在地域上集中与分散的程度以及通讯的条件；工作的复杂和难易程度；工作的标准化程度及相似性；组织与环境变化的速度；组织的凝聚力程度；高耸型组织是指管理幅度窄，管理层次多的高而瘦的组织形式。 在高耸型组织中，窄幅度的监督控制可能使管理更为周密，但由于管理层次多，不仅加长了信息传递渠道，影响信息传递的速度和组织活动的效率，而且还使管理人员配备数量增多，从而造成管理费用的上升。扁平型组织是指管理幅度宽，管理层次少的组织形式。 扁平型组织的宽幅度的监督控制可以克服窄幅度管理的缺陷，但也会降低管理的效能，使管理者对下属不能进行密切的监督和有效的控制。职权即职务范围以内的权力。每一个管理职位都
45、具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。因此，职权与组织内的一定职位相关，是一种职位的权力，而与担任该职位管理者的个人特性无关，它与任职者没有任何直接的关系。某人被辞退掉有权的职位，离职者就不再享有该职位的任何权力。职权仍保留在该职位中，并给予新的任职者。（一）职权划分组织内的职权分为三种形式，即直线职权、参谋职权和职能职权。直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力，也就是通常所说的指挥权。但要注意：下级的下级不是你的下级。上级管理下级，下级服从上级；直接向上级汇报，不能越级汇报，但可越级申诉；直接向下级指挥，不能越级指挥，但可越级检查。这是企业管理的基
46、本常识。李书福1.直线职权是指跨系统发生的非直线关系以及参谋部门对直线部门提供的辅助关系。2.参谋职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是，随着管理活动的日益复杂，主管人员仅依靠参谋的建议还很难做出最后的决定，为了改善和提高管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些变动，把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。3.职能职权（二）职权运行方式授权属于任务性、临时性将权力下放，权利可以随时收回。授权是每个层次的管理者都应掌握的；分权属于制度性、长期性、系统地将权力
47、下放，权力较长时间停留在中下层管理者手中。分权一般是组织最高管理层的职责。3组织设计的基本形式认知生产经理车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长含义：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管对下属拥有直接的领导权，每一职位只能向一个直线上级汇报，组织中不设专门的职能部门。优点：权力集中、权责分明、命令统一、行动快捷。缺点：缺乏分工，管理者负担过重，难以胜任复杂职能。适应：这种结构只适用于没有实行专业化管理的小型组织。直线制结构含义：以直线制为基础，加上职能部门。优点：这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。缺点：部门自成体系，不重视信息的横向沟通；直线人员
48、与参谋人员关系难协调。适应：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。总经理财务部生产经理销售部车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长直线职能制结构含义：在总公司下按产品或地区设立独立核算，自主经营的多个事业部或分公司。优点：有利于发挥事业部积极性，更好地适应市场；公司高层精力得到解放，能够集中思考战略问题；事业部经理负责领导一个独立经营的部门，有利于培养全面的管理人才。缺点：机构设置重叠，一些资源不能充分共享，造成了人员和设备的浪费；各事业部考虑问题往往从本部门出发，忽略整个组织的利益，彼此之间会引起激烈的竞争，甚至发生内耗。适应：规模较大、业务多样化、市场环境复杂的企业采用。总部职能部门事业
49、部职能部门职能部门工厂工厂工厂事业部职能部门职能部门工厂工厂工厂事业部职能部门职能部门工厂工厂工厂总部职能部门公司总部事业制结构含义：由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。这种结构打破了传统的一个员工只有一个上司的命令统一原则，使一个员工属于两个甚至两个以上的部门。优点：纵横结合，有利于加强各职能部门之间的协作和配合。缺点：破坏命令统一，双重职权关系容易引起冲突；组织结构稳定性较差，人员臃肿。适应：要适用于突击性、临时性任务。总经理项目小组A项目小组B项目小组C研发部生产部市场部销售部矩阵制结构含义：即各个分部具有独立的法人资格，是总部下属的子公司，也是公司分权的一种组织
50、形式。优点：总公司对子公司具有有限的责任，风险得到控制。缺点：战略协调、控制、监督困难，资源配置也较难，缺乏各公司的协调，管理变的间接。适应：是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构形式。控股型结构含义：是利用现代信息技术手段，适应与发展起来的一种新型的组织机构。组织的大部分职能从组织外“购买”，即管理当局将其经营的主要职能都外包出去。优点：a、核心团队集中尽力做最擅长事；b、降低管理成本；提高管理效益；C、简化了机构和管理层次，组织结构可以进一步扁平化，效率也更高。缺点：对外部资源依赖性较强，风险大。适应：较适合于玩具和服装制造企业。它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反
51、应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。网络型制结构4组织中的人员配备认知定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。“定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。 何谓“定岗定编”？彼得原理（The Peter Principle）的内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任
52、），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。 何谓“彼得定律”？彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学：层级组织学（Hierarchiolgy），该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。 无论你在国企还是外企，也无论你从事何种行当，要想不被边缘化，最好的方法就是紧靠公司核心业务。例如在西财，所有专业都围绕金融开设。 你想用你的职业前途赌一把吗？如果真的要这
53、样做的话，就不要跨越你的上司去越级行事！ 建立与上司的一致性，使其觉得你的领悟符合他的预期，这一点非常重要。例如在学生会或者其他团体，最好与指导老师进行充分沟通，以保证你的辛劳不会付诸东流。 为什么要这样做？这样做要付出多少？有没有进行SWOT分析？逻辑就是命运。搞清楚自己的定位和职责，保证自己的工作圆满完成。 S-Specific; M-Measurable; A- Attainabe ; R-Relevant; T- Timebounding 。也就是说，设定的目标要具体、可量化，并且要高。与此同时，必须与你的职位相关联，而且有时间规划。有时表示罪有应得，有时表示实至名归。 机遇到来时，必
54、然伴随着压力。我们习惯于说自己忙，没时间。可是，我们看那些牛人，他们时间就比我们多吗？ 特别是对于那些新招的人员，他们需要你的鼓励。可能你的一句话，就能够改变他们整个大学生涯！如果你每次都迟到，你有什么资格让别人守时？5组织变革认知2008年,曾经叱咤世界投行150多年的雷曼兄弟公司宣布申请破产。2011年,曾是世界上最大最成功的胶卷品牌的柯达公司黯然提交破产申请。2013年,曾占据世界媒体中央的华盛顿邮报被电商巨头杰夫贝佐斯收购,格雷汉姆家族四代人的统治结束。1）战略2）环境组织变革是指组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外部和内部环境的变化，对组织结构中不适应的地方进行调整和修正，甚至对
55、整个组织进行重新架构。诱发组织变革的需要并决定组织变革目标、方向和内容的主要因素有：1）战略2）环境3）技术 4）组织规模和成长阶段结构追随战略，企业在发展过程中需要不断对其战略的形式和内容做出不断的调整。新的战略一旦形成，组织结构就应该进行调整，以适应新战略实施的需要。随着企业环境逐步向动态复杂化发展，许多企业的管理者开始朝着弹性化或有机化的方向改组其组织，以便使它们变得更加精干、快速、灵活和富有创新性。技术及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会对职务设置与部门划分、部门间的关系以及组织结构的形式和总体特征等产生相当程度的影响。伴随着组织的发展，组织活动的内容会日趋复杂，规模
56、和范围会越来越大，人数会逐渐增多，这样，组织结构也必须随之调整，才能适应成长后的组织的新情况。谢谢大家！第 5 单元 领导职能目录5.1领导认知5.2激励认知5.3沟通认知1领导 认知领导与领导者领导就是带领并指导大家实现一定目标的过程,而领导者是进行领导活动的人。领导领导（Leadership）一般可简单地解释为影响力，或对人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体的目标而努力。【哈罗德孔茨和海因茨韦里克】领导者领导者的唯一定义就是其后面的追随者。【彼得F德鲁克】长期来看，最有效的管理者也是领导者。管理者领导者管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于
57、他们所在的职位所赋予的正式权力。领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动第 1 页领导和管理有区别吗？第 2 页领导和管理这二者到底有什么不同？第 3 页领导和管理这二者到底有什么不同？第 4 页领导和管理的联系又在哪里呢？第 5 页 1.在理解和掌握管理和领导两个概念的基础上，你能否归纳下管理者和领导者之间的区别和联系？ 2.唐僧在“西游团队”中，是领导者还是管理者？社会人假设 经济人假设人是有理性的、追求自身利益最大化的人，人的工作动机根源于经济诱因，其目的在于获取最大的经济利益。第一，人的行为并非完全理性，更多的是受欲望、情绪等非理性
58、因素支配；第二，人是社会人，社会需要、团体归属感常是人们更重要的行为动机；第三，建立在非理性因素上的非正式组织，与正式组织相互作用，共同决定着组织的效率。人的需要有低级与高级的区别，工作的目的是为了满足自我实现的需要，人们力求在工作上有所成就，并能够自我激励和自我控制，个人的自我实现与组织目标的实现并不冲突，只要适当调节，就能使二者达到一致。人的需要是多种多样的，而且这些需要是时刻变化的；人的各种需要和动机，会发生相互作用；人的工作和生活条件是不断变化的，因此会产生新的需要和动机；由于人的需要不同，对于不同的管理方式会有不同的反应。复杂人假设自我实现假设X理论超Y理论Z理论Y理论2.假定人之性
59、善5. 是由美国管理学家理查德帕斯卡尔和安东尼阿索斯提出的；K理论，是由新西兰学者克尔英克森（Kerr Inkson）、布莱恩亨谢尔（Brian Henshall）、尼克马奇（Nick Marsh）和吉尔埃莉丝（Gill Ellis）共同提出的。1.假定人之性恶3. 是有关“权变理论”的别称，一般以系统理论为基础4. Z理论实质上是一种美国化了的日本企业文化和组织理论。S理论勒温的三种极端领导方式民主型领导独裁型领导放任型领导领导者应考虑各种综合因素，采取不同的领导风格，更能确保提高工作效率和管理水平。民主型领导独裁型领导放任型领导经理做出决策并宣布执行经理做出决策后予以推销经理做出决策但允许
60、提出疑问经理允许下属在规定界限内行使决策权经理规定决策界限让团体做出决策经理做出初步决策交下属讨论修改经理提出决策的问题征求意见后做出决策以上级为核心的领导行为以下属为核心的领导行为管理人员自由活动范围下属人员自由活动范围民主型领导独裁型领导放任型领导 高低关怀高关怀与低定规高关怀与高定规低关怀与低定规高定规与低关怀高低定规俄亥俄州立大学领导行为坐标利克特的领导方式理论 利克特发现了四种基本的管理方式 ： 方式1：专制的独裁型 方式2：仁慈的独裁型 方式3：协商的民主型 方式4：参与的民主型利克特的调查结果表明： 工作效率高的组织多数是实行第三、四种领导方式的。 民主型领导放任型领导1-99-
0/150
联系客服
本站为文档C2C交易模式，即用户上传的文档直接被用户下载，本站只是中间服务平台，本站所有文档下载所得的收益归上传人(含作者)所有。人人文库仅提供信息存储空间，仅对用户上传内容的表现方式做保护处理，对上载内容本身不做任何修改或编辑。若文档所含内容侵犯了您的版权或隐私，请立即通知人人文库网，我们立即给予删除！