我们经常听到很多酒店业主倒苦水，使用同样的激励政策、同样的绩效考核标准、同样的制度，甚至管理团队都有从隔壁老王家挖过来的，但是经营业绩却还是干不过隔壁老王。究其原因，再好的政策都还是要落地，要有执行，没有执行力，一切都不过是空口号和纸面文件。只有有执行力的团队，才能将酒店战略、规划转化为成果和效益。
所以今天笔者就结合日常顾问过程中遇到的问题，结合自身经验，分成三个章节，与大家聊聊酒店执行力的问题。
高层执行者扮演正确的执行角色
酒店是服务行业，服务行业就意味着太多不可量化，不可控，及多变的临场问题发生，酒店高层要做的是在决策层面上充分发挥作用，而非纠结于执行过程细枝末节的控制。刘润老师讲过一句话：将军赶路，不打小鬼。大抵道理也就是如此。在决策过程中，对于可能发生的情况做到充分规划和战略层面研判，往往比纠结于一个订单是在网上成交还是在线下成交，重要的多。
1. 高瞻远瞩的决策作用：
管理决策、采取措施、资源配置优化。
因为高层管理者所掌握各类资源丰富，可调动协调资源也是最大化，所以必须合理做到资源配置，这种资源不单纯指人力资源，还有诸如社会资源、政策性资源、影响力资源等综合资源。且不同任务不同执行阶段，所需资源不同，那么高层管理者的资源配置工作，也要做好更新及跟进。
2. 步调一致的指挥作用：
遵循组织一切活动统一指挥，不以人的主观意志为转移的客观规律。
大型酒店在此不容易犯错，但中小酒店，特别是股东参与经营的酒店，常会出现各类经营分歧，经营分歧发展到服务内容之分歧，影响服务质量，导致大家集体利益受损，且助长员工拉帮结派，团队内派系林立，此为执行落地之大忌。
3. 推进合作协调作用：
创造出一个综合功能大于其各部分简单之和的组织；
4. 刚柔并济的控制作用：
刚——建立严密的管理组织，制定严格合理的规章制度，并能有序进行监督和检查；
5. 让组织中各部门、环节、岗位密切合作，做到组织机构精干、人员安排适当；
6. 鼓舞员工的激励作用：
对员工进行激发、鼓励、教育，让员工发挥工作的主动性、积极性和创造性，提高执行力。
合适的人做合适的事
执行的首要问题实际上是人的问题，人在执行企业策略，并反馈企业文化。 领导第一步不是决定去哪里，而是决定哪些人去。
但现在随着行业服务标准、营销手段、服务内容等情况迭代更新，对于用人要求，也在日渐增加。综合人才执行策略中，就显得尤为重要。同时高层在任务下达时，对于人员考量，也更要做到全面和具体。
有的年轻管理层，学习力强，对于新事物接受程度高，那么对于OTA及新媒体营销，就可以让其负责；有的管理者，习惯于与各部门打交道，线下营销成绩颇佳，且有很好交际手腕，那么就可以让其专职于线下营销；有的管理者，从业经验丰富，但思维随年龄影响较为固化，那么适当安排考核类工作给他，涉及创新等工作就另择良人；如此用人，才能将酒店人力资源发挥到最大价值。
沟通艺术让执行事半功倍
服务行业是很讲究沟通艺术的一个行业，如果高层管理对下属都恶言恶语，我不太相信各服务部门员工，能拿出好的服务态度给到客人。
前段时间去拜访一家酒店，去之前大概做了个了解，地理位置，店内装修，各方面都还不错，但OTA评分却低的吓人（当然OTA评分不代表一切）。到店见到业主之后，业主全程都在打接电话，连基础社交礼仪都没有，对于笔者提的一些酒店管理中的疑问，也是一副爱答不理的样子，后续可能心情好了，勉强搭了几句。从那里出来之后，对于为什么店内评分低，大致也就能判断个七七八八了。所以 对于服务业，沟通不仅是能力，更是生产力。
下属无法完成任务，除了下属本身原因，很大程度也会是因为沟通不良导致。而沟通不良，很容易就陷入急躁、生气、愤怒情绪陷阱中，陷入情绪陷阱中后，很难再有好的沟通态度。其实，善待比苛责所付出的成本低的多。 在沟通前先做事件梳理，首先表明态度要对事不对人；接着做情绪建设，沟通中尽量考虑避开双方的情绪雷区；最后就是针对事情提出解决办法，而非一昧做情绪输出。
管理无定式，讲求的是量体裁衣
酒店是很讲究管理方式的一个工作场景。因为行业门槛不高，所以人员素质、年龄、文化程度差异较大，鉴于如此，高层必须依据管理环境、对象和领导者自身的特性做出适当的管理选择，而非“头疼脚疼一副药”。 一般管理过程中，考虑以下4个元素，即可选定适合自己的管理方式：
1. 下属特性；
2. 管理者自身特性
3. 团队士气与态度
4. 实时情况
一、如何提升下属执行力
1. 团队执行力弱的原因：
①管理者缺乏激情
成都鹊格孙总，是笔者目前在酒旅行业，所见到最优激情的人，每天都活力四射，精力充沛。所以他的店常年在各大平台霸榜。如果管理者都遇事唯唯诺诺，不求上进，只是单纯使用制度，来逼迫员工执行某些目标，那么这纯粹是毒鸡血管理，不可持久。所以一个合格的高层管理，首先必须是激情者，能将激情传递给下属，使整个团队有激情投入到工作中。激情转化为执行力，才能释放更大的力量。
②缺乏坚持
在单体酒店中，常出现太多“纸面制度”，就是在制度刚出来时，从上到下还有员工能执行，能落地。但随着时间推移，很多制度就被忽视，考核也缺乏严谨性，逐步沦为了“纸面制度”。大家都能看到，也都知道，但是就是没人能坚持做到。制度的修正很有必要，但持续的考核体系，更重要。
2. 权利责任制：
之前接洽过一位业主，沟通过程中，三分得意又三分苦恼的和我讲，他店内的点评回复，都是他自己亲自在做。感觉自己叫苦不迭的忙，员工却闲的百无聊赖，工作中也缺乏动力和责任心，没有任何执行力。从他的言语中，就能知道他店内的授权机制出了问题。管理者只有知道如何授权，何时授权，授权给谁，有效授权，才能从“问题解决者”，转化为管理者。
3. 培养有能力的下属：
一个优秀的高层管理者，通过对下属的充分授权，激励他们发挥潜力去实现目标，并长期高效的为企业创造价值。同时根据每个核心下属自身特点，做到有计划的培养中层执行者，把企业文化落实到每一个中层执行者行为中去。
作者简介
ABOUT AUTHOR
王东华
里屋里特邀专栏作者
● 爱思考的酒店人；
● 四川正洲商务服务有限公司总经理；
● 绵阳企业家联谊会酒旅理事会理事；
● 酒店从业五年，先后主持三家经济型酒店的“从0到1”筹建、筹开、运营管理工作；
● 有丰富落地实操经验，顾问数十家经济型酒店，且多家店在三个月内实现RevPAR与营收双翻倍；
● 致力于“低投入，高回报”打造酒店个性化服务体系，以新服务体系来提升酒店业绩。
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