《人力资源管理》第五章员工培训包括培训与开发概述、培训与开发工作的具体实施、培训方法和方法的选择、员工职业发展。概述介绍培训与开发的概念、目的、意义、原则、分类、新趋势。培训与开发工作的具体实施介绍ADDIE五步培训法、培训需求分析、培训的设计和实施、培训转化。培训形式包括在职培训（学徒培训、导师制、工作实践体验）、脱产培训（讲授法、讨论法、案例分析法、角色扮演法、工作模拟法、移动学习、拓展训练、行动学习法）、在职培训的优缺点。员工职业发展介绍职业发展的含义、职业发展理论、职业生涯设计流程、职业发展管理、管理人员的开发。
《人力资源管理》第七章薪酬管理包括薪酬管理概述、薪酬体系设计、激励薪酬与福利、薪酬预算、薪酬操作实务。薪酬管理概述介绍薪酬的含义及相关概念、薪酬管理的概念、目标、原则。薪酬体系设计介绍其种类、设计过程、职位评级及其方法、市场薪酬调查、确定薪酬水平、建立薪酬结构、宽带薪酬概述。激励薪酬介绍计件工资计划、标准工时计划、薪酬加薪、绩效奖金、业绩提成、特殊绩效认可计划、利润分享计划、收益分享计划、成功分享计划、员工持股。员工福利概念介绍五险一金、法定假期、企业补充保险、弹性福利计划。实务操作会介绍员工工资的计算、试用期、扣减额等
《人力资源管理》第六章绩效管理包括绩效管理概述、绩效计划、绩效监控、绩效考核、绩效反馈。绩效管理概述介绍绩效的特点、层次、绩效管理的含义、意义、绩效管理中的角色。绩效计划介绍其含义、内容、绩效计划工具（目标管理法、关键业绩指标、平衡积分卡、目标与关键成果法）、绩效合约的签订。绩效监控包括含义、流程、沟通目的、沟通方式的介绍。绩效考核介绍其含义、考核主体、考核方式（排序法、配对比较法、强制分布法、图尺度评价法、行为锚定评价法、行为观察量表法、关键事件法）。绩效反馈包括其含义、绩效面谈的过程、绩效考核结果的运用。
《人力资源管理》第四章员工招聘包括招聘概述、招募的渠道和方法、员工甄选、路远程序及手续办理、招聘效果评估。招聘概述包括招聘的含义、意义、影响因素、招聘原则、招聘程序。招募渠道有内部招募渠道和外部招募渠道，各有优劣势。员工甄选包括其含义、信度效度、简历筛选、选拔测试、面试。面试会介绍面试的过程、种类、组织形式、面试结构、评价中心技术、行为事件访谈、对面试官的要求、背景调查。
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《人力资源管理》第七章薪酬管理包括薪酬管理概述、薪酬体系设计、激励薪酬与福利、薪酬预算、薪酬操作实务。薪酬管理概述介绍薪酬的含义及相关概念、薪酬管理的概念、目标、原则。薪酬体系设计介绍其种类、设计过程、职位评级及其方法、市场薪酬调查、确定薪酬水平、建立薪酬结构、宽带薪酬概述。激励薪酬介绍计件工资计划、标准工时计划、薪酬加薪、绩效奖金、业绩提成、特殊绩效认可计划、利润分享计划、收益分享计划、成功分享计划、员工持股。员工福利概念介绍五险一金、法定假期、企业补充保险、弹性福利计划。实务操作会介绍员工工资的计算、试用期、扣减额等
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项目管理的五个步骤
电商部人员工作结构
电费水费思维导图
D服务费结算
组织架构-单商户商城webAPP 思维导图。
博弈的理解与运用
暮尚正常运转导图
批判性思维导图
第三章 外国行政组织理论
第五章员工培训
一、培训与开发概述
（一）培训与开发的概念
培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现在或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性或连续性的活动。
开发与培训
（二）培训与开发的目的
根本目的
战略目标
职位要求
减少事故发生率
降低成本
提高工作效率
提高经济效益
改进业绩
管理变革
培育职业道德、树立价值观
改变员工态度
响应环境
更新知识
新技术
新工艺
员工个人
职业生涯发展，发挥潜能，实现个人价值提高工作满意度，增强员工归属感和责 任感。
（三）培训与开发的意义
企业之道第一是培养人才。一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。培训是现代社会背景下的“杀手锏”，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。
——松下幸之助
培训与开发有助于改善企业的绩效。
培训与开发有助于增进企业的竞争优势。
培训与开发有助于提高员工的满意度（尊重需要、成就需要）。
培训与开发有助于培育企业文化。
培训与开发有助于增强企业对优秀人才的吸引力。
（四）培训与开发的原则
服务企业战略和规划的原则。
目标原则。
差异化原则（内容的针对性和个性化、人员“二八原则”）。
激励原则。
讲究实效原则。
效益原则。
（五）培训与开发的分类
培训对象
新员工培训
在职员工培训
培训形式
在职培训
工作实践、学徒培训、辅导培训等。
脱产培训
讲授法、讨论法、案例分析法、角色扮演法、工作模拟法、移动学习、拓展训练、行动学习法等。
按照培训内容的不同，可以分为
态度性培训
知识性培训
技能性培训
按照培训性质的不同，可以分为：
传授式培训
改变性培训
（六）培训与开发的新趋势
1.中国企业大学
所谓企业大学（corporate university）就是“以企业文化和企业战略为核心，运用现代信息技术，按照混合式培训模式建立的企业学习基地。企业大学以构筑企业全员培训体系为基础，通过企业文化的导入和组织学习系统和流程的培育，形成企业战略执行、知识管理、人才培养、核心竞争力的智力平台，最终成为实现企业战略规划的战略工具。”
第一，企业大学的实质是企业的学习、培训基地，是传统培训中心职能的延伸和扩展。
第二，企业大学以企业的文化和战略为基础。
第三，企业大学致力于构筑企业的全员培训体系。
第四，企业大学归根结底是帮助企业实现战略的的战略工具。
2.学习型组织
系统思考
改善心智模式
建立共同远景
自我超越
团队学习
特征
二、培训与开发工作的具体实施
ADDIE五步培训法
Analysis：分析培训需求；
Design：设计总体培训方案；
Develop：开发课程；
Implement：实施培训；
Evaluate：评估培训的有效性
（一）培训需求分析
1.组织分析
对组织未来的发展方向进行分析，确定今后的培训重点和方向，主要根据组织的经营发展策略来分析。
对企业的整体绩效进行分析，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定企业目前的培训重点：
设定企业的绩效考核指标和标准。
将企业目前的绩效和设定的目标或者以前的绩效进行比较，当绩效水平下降或者低于标准时就形成了培训需求的“压力点”。
分析“压力点”，提炼出现实的培训需求。
不同发展战略下企业培训与开发的重点和方向
2.任务分析
任务分析最主要的目的就是用于确定“新员工”的培训需求。
任务分析的四个步骤：
选择有效的方法，列出一个职位所要履行的工作任务的初步清单。
对所列出的任务清单进行确认，这需要回答以下几个问题：人物的执行频率如何？完成每项任务所花费的时间是多少？成功完成这些任务的重要性和意义是什么？学会这些任务的难度有多大？
对每项任务需要达到的标准作出准确的界定，尽量用可以量化的标准来表述，例如“每小时生产２０个”。
最后，确定完成每项工作任务的ＫＳＡO，即知识、技能和态度。
3.人员分析
一是对员工个人的绩效作出评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定解决当前问题的培训需求。
二是根据员工的职位变动计划，将员工现有的知识、技能和态度与未来职位的要求进行比较，以确定解决将来问题的培训需求。
三是针对员工的培训准备进行分析，以确保员工有接受培训的意愿并具备基本的技能。
通过人员分析，确定出企业中哪些人员需要接受培训以及需要接受什么样的培训。
4.培训需求分析的技术
（二）培训的设计和实施
中长期培训计划相对比较宏观，主要阐述组织的培训理念、培训投入政策、培训方针、原则以及未来培训方向等内容，更多扮演一种组织培训政策的角色。
年度培训计划是对企业在一年中的总体培训安排所做的计划，这种计划具有较强的约束性，基本决定了组织在当年的主要培训活动和培训开支计划。
单向培训计划则是针对某一次培训活动或培训项目所做的规划，强调可操作性，是活动指南。
2.一个比较完备的培训计划应当涵盖5个Ｗ和2个Ｈ的内容：
Why：培训的目标（条件+标准+内容）与原则。
What：培训的内容。
Who/Whom：培训者及培训的对象。
Where：培训的地点及培训的设施。
How：培训的方式方法
How much：培训的费用。
（三）培训转化
控制实验法是最规范化的评估方法，是用实验的方法进行评估，将参与培训与开发的小组与非培训开发组进行比较。
优点：能够比较准确地了解员工绩效的提高是否是培训带来的，而不是其他原因引起的。
缺点：费用高，操作复杂。
不适用于无法找到量化绩效指标的培训与开发项目，如管理技能培训等。
三、培训方式和方法选择
培训形式
在职培训
学徒培训
学徒培训。“师傅带徒弟”的培训方法，由经验丰富的员工和新员工结成比较固定的“师徒关系”，师傅对徒弟的工作进行指导和帮助。培训效果受师傅水平的影响，会影响到师傅的正常工作；容易形成固定的工作思路，不利于创新。
导师制（辅导培训）
导师制。受训者以一对一的方式向经验丰富的组织成员进行学习，辅导者可以是企业的任何职位的人，但需要辅导者与受训者的兴趣必须一致，必须理解相互的心理。
工作实践体验（工作轮换、临时派遣）
工作实践体验。工作实践体验是指让员工实际体验不同岗位工作中会遇到的各种关系、问题、任务、需求等，来对员工进行培训与开发的方法。工作实践法所包括的途径主要有：工作轮换、临时派遣等方法。
工作轮换
工作轮换是指让员工在特定时期内变换职位，以获得不同职位工作经验的培训方法。
有利于员工熟悉不同职位的工作，掌握不同职位所要求具备的知识、技能与能力，但是不利于员工在某一专业领域的提升。
常用于培训管理人员。
教练培训
实习培训
脱产培训
•讲授法
授课法。可以同时对一大批受训人员进行培训，成本比较低；培训者能够对培训过程进行有效的控制；但要求受训者的同质程度比较高，单向沟通缺乏反馈，缺乏练习的机会。
•讨论法
讨论法。授课者与受训者共同讨论来解决问题的一种培训方法。受训者能够参与到培训活动中来，提高他们的学习兴趣，鼓励思考，有利于知识和经验的共享，培养他们的口头表达能力；但是要求参与讨论的人数不能太多，不利于对基本知识和技能的系统掌握，讨论过程容易偏离主题。
•案例分析法
案例分析法。有助于解决现实的问题，鼓励独立思考，培养受训人员的独立分析问题和解决问题的能力；但是案例的收集和提炼比较困难，对培训者的要求也比较高。
•角色扮演法
角色扮演法。提供真实的情境，让受训人员扮演不同的角色，作出他们认为适合每一种角色的行为，表现出角色的情感，培训者在扮演的过程中给予指导，结束后进行讨论。这种方法有助于改正过去工作中的不良行为，有利于建立良好的人际关系，因此更适于态度类的培训，不适用知识和技能的培训。
•工作模拟法
工作模拟法。与实际的工作比较接近，因此培训的效果比较好，能够对培训的过程加以有效的控制；可以避免在实际工作中进行培训而造成的损失；但是费用比较高，存在培训转化的问题。适合那些出错的代价和风险比较高的工作，如飞行员的培训和管理决策的培训等。
•移动学习
移动学习。利用网络进行培训，打破了培训的时间和空间限制，培训者和受训者不必再面对面地进行培训；但是这种方法需要建立良好的计算机网络系统，成本比较高，并且对有些内容如设备的操作、人际关系交往能力的培训等并不适合。
•拓展训练
拓展训练(adventure learning)。拓展训练也叫冒险性学习法，是利用户外活动来开发团队协作和领导技能的一种培训方法。
•行动学习法
行动学习法(action learning)。行动学习法是指给团队或工作小组一项在实际工作中会真实遇到的难题，让他们想办法解决这一困难，团队成员需要制定行动计划并实施。
•公文筐处理训练
•行为模拟
•敏感性训练
在职培训的优缺点
好处：
员工的工作不会受到影响；
培训时的环境就是实际工作的环境，培训的实用性较好；
员工可以立即将培训的内容运用到实际工作中去，及时地得到反馈；
培训费用低，不用专门购买设备。
缺点：
员工在接受培训时容易受到外界因素的干扰，造成培训的间断，影响培训的效果；
会影响正常的工作，导致工作效率下降；
司机、飞行员之类的职位不能使用这种方法。
优缺点与在职培训刚好相反
四、员工职业发展
（一）职业发展的含义
对员工个人而言，每个人都有从工作中得到成长、发展和满意度的愿望和要求，为了实现这种愿望和要求，他们不断追求理想的职业，设计着自己的职业目标和职业计划。
从企业组织角度来看，对员工制定的个人职业计划应重视和鼓励，并结合组织的需求和发展，给员工以多方面的咨询和指导，通过必要的培训、工作设计、晋升等手段，帮助员工实现个人职业目标。
（二）职业发展理论
2.美国心理学博士格林豪斯（Greenhaus）的研究侧重于不同年龄段职业生涯所面临的主要任务，并以此为依据将职业生涯划分为五个阶段：
3.沙因的职业发展理论
（1）成长、幻想、探索阶段（0—21岁）。充当的角色：学生与求职者。
（2）进入工作阶段（16—25岁）。充当的角色是：应聘者、新成员。
（3）基础培训阶段（16—25岁）。扮演实习生、新手的角色。
（4）早期职业的正式成员资格（17—30岁）。个体已经取得组织的正式成员资格。
（5）职业中期（25岁以上）。个体已经是处于职业中期的正式成员。
（6）职业中期危险阶段（35—45岁）。主要任务为：现实的评估自己的进步、职业抱负及个人前途；就接受现状或者争取看得见的前途做出选择；建立与他人的良师关系。
（7）职业后期（40岁以后到退休）。主要任务是：成为一名良师；承担更大责任；如果求安稳，就此停滞，则要接受和正视自己影响力和挑战能力的下降。
（8）衰退和离职阶段（40岁以后到退休）。主要任务是：学会接受权力、责任、地位的下降；学会接受和发展新的角色；评估自己的职业生涯，着手退休。
（9）离开组织或职业--退休（40岁之后到退休），失去工作或组织角色。
职业生涯管理模型
（三）职业生涯设计流程
自我评估
员工通过各种信息来确定自己的职业兴趣、价值观、性格倾向和行为倾向
实际检验
雇员从公司获得信息，了解公司如何评价其技能和知识，及他们该怎样适应公司的计划（如潜在的晋升机会或平级调动）
目标设定
行动规划
雇员为达到长短期职业生涯目标应采取的措施。它包括参加培训课程和研讨会，开展信息交流或申请公司内的空缺职位。
步骤
步骤一：职业生涯诊断
步骤二：职业生涯选择
步骤三：职业生涯目标的确定
步骤四：职业生涯的实施管理
1.自我评估（职业生涯诊断）
1.1明确自己的价值观
(1)成就感：提升社会地位，得到社会认同；希望工作能受到他人的认可，对工作的完成和挑战成功感到满足。
(2)美感的追求：能有机会多方面地欣赏周遭的人、事、物，或任何自己觉得重要且有意义的事物。
(3)挑战：能有机会运用聪明才智来解决困难；舍弃传统的方法，而选择创新的方法处理事物。
(4)健康，包括身体和心理健康：工作能够免于焦虑、紧张和恐惧；希望能够心平气和地处理事物。
(5)收入与财富：工作能够明显、有效地改变自己的财务状况；希望能够得到金钱所能买到的东西。
(8)道德感：与组织的目标、价值观、宗教观和工作使命能够不相冲突，紧密结合。
(9)欢乐：享受生命，结交新朋友，与别人共处，一同享受美好时光。
(10)权力：能够影响或控制他人，使他人照着自己的意思去行动。
(11)安全感：能够满足基本的需求，有安全感，远离突如其来的变动。
(12)自我成长：能够追求知性上的刺激，寻求更圆满的人生，在智慧、知识与人生的体会上有所提升。
(13)协助他人：认识到自己的付出对团体是有帮助的，别人因为你的行为而收获颇多。
---美国心理学家洛克奇《人类价值观的本质）
1.2.1了解自己的职业兴趣
兴趣是最好的老师，它是职业生涯选择的重要依据，是保证职业稳定、职场成功的重要因素。有研究显示，如果一个人对他所从事的工作有兴趣，积极性高，就能发挥其全部才能的80%-90%，否则只能发挥20%-30%。
1.2.2职业锚
所谓职业锚(career anchor)，就是指当一个人不得不做出选择的时候，无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。
1.2.3职业生涯选择的类型
1.3评估自己的个人能力
四个方法：
•量表评估法。如“韦氏成人智力量表”、“瑞文测验”、“房、树、人测验”、“比内-西蒙智力测验”等。