第一类是高级的HRBP，这个级别的HRBP基本上是高级经理或者主管级别的,可以说是最接近HRBP 终极目标的人,也可以叫做战略HRBP。他们参与企业的战略规划、组织发展、变更和整合，与高层领导团队合作紧密。他们通常都有15年以上在人力资源方面的工作经验，或者曾在人力资源高级职位上工作过，熟悉人力资源各个模块的实践并对于人力资源战略有着自己的想法。这一类HRBP通常会花50%的时间在战略性事务上，其余的精力分配给第二和第三类主要职责。在企业里，他们既是BP，也兼任教练和导师的工作。这一类人的年薪范围在60万-100万左右。在工作中大概只有10%的HRBP职位属于这一类，但是这种人才或者职位都相对比较少。一是因为这一类完美人才本身就稀缺，另一方面即便是有这样的人才，一个HRBP的职位可能也无法满足他们职业发展的要求。从企业来讲，对于这个级别的人力资源管理者，企业更多的是提供一个人力资源主管或同级别的职位来给予肯定。第二类是经理级别的HRBP，这个级别的职位和人选相对较多的，也是在目前市场上比较常见的。这一类HRBP一般要求工作年限在8-10年以上，他们大部分有着全部或者某一模块人力资源专业领域的知识。他们往往支持一个大的业务单元或者同时负责几个以上小规模的业务单元，一般不带团队，也有少部分带助理，多是独立工作者。这一类HRBP中，一大部分是从原来的BU HR转型而来。他们的主要职责分配相对比较平均，这一类HRBP年薪大概在25-50万左右。这一类大概占所有HRBP职位案例的50%左右。第三类是比较偏重于事务性的HRBP，这个目前在国内也比较常见。他们的工作经验相对要短，也比较年轻，一般3到5年工作经验的居多。他们一般支持单个的业务单元，在他们的工作中，大约40%的工作是协调者，另外他们还大多肩负着事务性人力资源管理的工作，战略性的内容较少。虽然职位也是叫做HRBP，但是与BU HR的工作类似，级别多相当于专员或者主管，独立工作不带团队，年薪多在10-15万左右。
发展问题1、从企业来讲，企业可能本身对业务单元的关键考核指标，即KPI不明确，这就导致业务部门不知道、不明确自己的目标，也就不知道基于这些目标，人力资源管理者能够给予什么样的帮助，HRBP也就无法根据这些不明确的目标给予相应的解决方案。有一个刚到一家中等规模美国公司中国总部任职的高级HRBP就经常跟我抱怨，她总是感觉有劲儿使不出。因为公司内部没有成熟的KPI考核体系，需要拿着KPI跟业务部门讨论时，总感觉无从下手。2、从领导层来讲，目前大部分企业内的业务线领导对于本部门内部人力资源的认识并不是很深刻，他们无法提出一些人力资源管理的诉求。他们不知道如何利用HRBP，所以就安排日常的工作给HRBP去做，结果HRBP又回到了BU HR的角色。3、从HRBP自身来讲，有一些HRBP是从某一人力资源职能模块或者BU HR转过来的，他们本身阅历和经验并不充分，相对年轻，对于战略性的人力资源体系尚欠缺了解，对所在业务部门的业务不熟悉，这些都导致他们无法提供有效的解决方案。4、人力资源管理工作依然有很多事务性的工作需要处理， HRBP花费了更多的时间来处理这些事务性的工作，而不是研究如何提供战略性的支持，从而逐渐失去了业务部门的信任和关注。
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