大多数从事质量管理的质量人都知道，真正要把质量做好，光有质量工具和完善的流程体系还不够；质量管理大师们早就认识到这一点，美国零缺陷之父克劳士比先生早在20世纪60年代就提出了零缺陷的管理思想，到20世纪末才被广泛推广；至今为止已经讲了二十多年的质量意识和零缺陷，从现实的角度来讲这个收效甚微。 在这过去的二十年中，有不少质量专家在总结为什么我们零缺陷意识谈了那么久，还是没有明显的改进，于是有人提出来了质量文化，这个认知是一个不断深化的过程，我也基本上同意质量文化对质量的意识是起了重大的作用。但是我觉得光谈质量文化还不够，还需要谈企业文化，因为质量文化的范围太窄，其它的企业相关文化的内容也会影响到质量结果，这也是费根堡姆先生提出的全面质量管理的三全“全员、全过程、全方位”。 接下来会从我的认知来和大家聊一下为什么只谈零缺陷的质量意识或只谈质量文化是不够的。
质量意识有两层含义：一个是对质量的认知，就是对质量事物和质量特性的认识和了解； 第二个是对质量的态度，就是对于不同的质量表现或偏差产生不同的行为表现。 在企业中，我们经常会做一些质量培训和质量活动来提高质量意识，对于质量本身的认知，通过培训和考核以及重复培训可以较快提高员工的认知。对于质量态度来讲并不是通过简单的培训或做几场活动就可以改变的，质量态度的背后是人的价值观和潜意识，这需要通过各种手段来改变，需要从物质、精神、制度以及行为事件等多角度去影响；同时还有一个非常重要的内容，那就是我们对质量的态度应该是怎么样的：难道我们经常说的零缺陷就够了吗？为了去研究过去20多年的质量意识的培训，我特地到网上去查看了很多零缺陷的培训资料，我发现一个非常有趣的现象，那就是我们平时零缺陷的培训内容都是以小质量和中质量为主的方法论培训上，只关注在基层员工（工程师和操作员工）的质量方法和质量行为上，并没有去好好的梳理所有层级、所有影响质量的价值观因素和行为表现，更没有去影响员工的价值观；而且培训完以后，这些在培训课件内所要求的员工行为就被扔在一旁，没有继续用来规范员工的行为；所以之前的零缺陷和质量意识的培训只能是大海里的一个小小的波浪。
那什么样的质量价值观才是我们应该要去推广的呢？
首先是我们需要明确我们企业的核心价值观，比如诚信，客户第一、创新、尊重、责任、结果、卓越等等, 这需要企业最高领导者按照企业当前的实际情况以及经营战略来制定。企业的文化价值观可以影响企业的每一个环节，而每一个环节又影响着企业的质量结果和经营结果。举一个非常简单的例子，相关人员一起开会解决某个问题，但是开着开着有一个人就开始情绪失控进行人身攻击，这个时候如果没有约束，事情被扩大导致大家的心情被破坏以及会议中断，大家觉得这样的会议有好的结果吗？这个会议结果就影响到最终的问题解决的进程，最终会影响着企业的质量结果。这个案例当中体现的价值观是尊重，对于具体的行为表现是不要进行人身攻击。从我的认知角度，本段所描述的价值观都是会影响企业的产品和服务质量。所以企业的综合价值观就是质量价值观，推动企业质量价值观就必须去推动企业价值观。
其次，基于企业的价值观必须展开到具体的行为和态度要求，这时候我们需要按照各个职能部门和各个层级去展开和分解，从而形成一个价值观和行为矩阵，这个矩阵需要我们各个部门的管理者和企业的最高管理者反复讲，讲反复。 我们往往把很多质量问题归咎于操作员工，认为是他们的质量意识不够，但是这些问题的产生往往是技术人员或者一些工程师或主管们，甚至是企业的管理者的错误行为，其根本原因是核心价值观不符合企业的要求导致的，所以非常同意上面视频里马云说的关于价值观的那句话： 价值观就是企业所有人员的约法三章 。 其实很多时候，企业的管理者们本身的价值观和他们的期望是互相违背的。 我之前说的我们很多零缺陷培训资料里面的很多行为表现，我们需要按照各个部门分类去分类整合、分类培训、分类实施。 同时我们可以发现很多企业的培训内容没有针对我们的管理者的行为的约束。所以我们的价值观和行为要求要承上启下，在整个企业内部从上到下需要全部打通。 对于具体的行为表现我不在这里重复了，大家平时做的培训资料大多数都包含了，唯一要做的就是整合价值观和分类细化对应的价值观行为生产矩阵。
上述讨论的企业综合价值观是企业文化的重要组成部分，它必须按照企业文化运营的方法进行落地生根，同时整个落地过程是一个系统工程并需要一定的时间才能实现。我们经常说的质量文化其实就是质量相关的企业文化，它不能单独存在，必须存在于企业文化的土壤中。如果一个公司没有企业文化运营，那么所谓的质量文化就不是真正意义的上质量文化，只不过是一系列的质量活动而已。要推动质量的改进，就必须推动企业文化的运营和落地，首先先从企业文化之最基础的内容开始推进，策划企业愿景、使命和价值观，在整合企业价值观的时候整合质量相关的价值观。其次就是要做好价值观行为的分解。虽然企业里的核心价值观已经确认，但是这个价值观在企业各个层次、各个部门的体现也是不一样的，需要层层分解。 再次，整个企业文化需要从下面4个文化方面开展工作，同时需要建立3个识别系统：
文化内容：
识别系统：
关于企业文化的建立和推进是一个系统工程，上面只是简单讲到了价值观的分解和文化的框架。如果大家想好好学习企业文化，那就必须找一个正规的机构好好学习，上面的两个框架是远远不够的。
到目前为止，我们大家都对全面质量管理的接受度是比较高的，大家也是比较赞同质量管理需要“全员、全流程、全方位”，但是落地的效果是非常差的。那么如果一个企业需要实现完全意义上的全面质量管理，那就需要推动企业文化的实施和落地，否则企业的质量管理永远不能够完全为企业经营服务。关于推动企业文化落地的职责，我认为是企业最高管理者的职责，因为这是基于公司全员基础上的一个系统工作。 最终一个企业的文化是来自企业的最高管理者，即企业文化就是老板的文化。
在质量范畴内要把质量做好，只有三个维度（特性质量、工具质量和体系质量）是远远不够的。一个企业要有卓越的经营绩效必须要有优秀的企业文化；如果要有优秀的质量水平，那就必须要有正确的企业文化和质量文化。 只有在企业文化的引领之下，结合质量工具和质量体系，质量管理才能成为一个自我循环、不断进步的一个生态。质量管理的第四个维度是通过推行企业文化来推进企业质量文化，从而达到提高全员的质量意识并最终服务于企业经营。企业文化是一个企业的软实力，最后想强调的是企业文化是一个体系，我们需要像质量管理体系一样去运行和管理。