每年春节过后的三四月份，都是一个跳槽、找工作的高峰期。
地产行业也会在这个“朝三暮四”的时点，扎堆儿去校园举办宣讲会。那场景，更像是一场场选秀。
海之子、碧业生、仕官生，新动力、旭日生…各个地产公司，为管培生包装出各种靓丽的名字，恨不能就地成团，C位出道。
房地产作为资金密集型、劳动密集型产业，这种暴增模式下，对于企业管理人员的配备也是一个挑战。
找到足够数量且符合岗位标准的的管理人员，始终是一个快速增长企业的基本保障。
因为大家都明白，企业之间的竞争，从根本上来说就是人才的竞争。
尤其近些年调控不断加码，一种比较时髦的说法是，房地产行业已经从“杠杆红利”转向“管理红利”。
要提升“产品力”，即提升管理能力，实现的路径还是要找到对的人。
虽说地产行业人才内卷的状况已经非常严重，根据智联招聘发布的求职竞争周报显示，近期房地产行业竞争指数再度攀升至24:1，即1个岗位平均可以收到24份简历。
优质岗位早已是“百里挑一”的惨烈状态，一点儿也不输于国考。
但就是在这样一派花团锦簇之下，地产的HR们却在感叹：招人难。
虽说一呼百应，但一番筛选之后发现，能挑到篮子里的菜，依然寥寥。
于是很多企业认识到，与其在人才市场摘桃，还不如把自家的那一亩三分地打理好。
建立起企业内部成熟的培训流程和健全的培训体系，才是高效、大批量打造适用管理人才的捷径。
前行者尝到甜头，效仿者马上趋之若鹜。
不管自身的产业规模是否能支撑起“管理培训生体系”，都纷纷在校园招聘中启动“管培生”计划。
希望招到具有管理潜质的毕业生进入企业，给予丰富的培养资源和岗位历练，让他们成为企业未来的管理者。
“管培生”快速成才
依赖于企业培训制度的健全
管理培训生制度（Management Trainee Program），其目的是为公司培育“未来的领导者”。
它是企业管理人才的自主贮备方式之一，会不断地为管理层注入新鲜血液。
从这个角度看“管培生”的定义，它包含着一种期许，盛装着培养未来接班人和管理者的愿景。
“管培生”当然不是地产行业的专利。
比如近些年，许多头部地产公司承诺：“管培生”3年经理，5年总监、9年项目总。这一培养模式，为初入职场的校招生提供快速成长的加速度。
以“管培生”名义进入培训体系，便可在3~5年内完成他人6~10年才能达到的职业高度，职场快速提升的背后，都是有节节攀升的待遇相配套。
这个愿景，想想都很美好。
当然，“管培生”能否步入健康发展轨道，为企业在人才补充方面提供源源不断的供给，很大程度上，要取决于企业是否具备完善的管理培训生体系。
大概十五六年前，中海地产在启动“海之子启航计划”时，就有相应的《应届毕业生接收与培养工作管理办法》等配套措施。这些配套措施中，涉及多项培养标准。
需要指出的是，“海之子计划”获得预期成效，与中海《内部讲师和精品课程激励指导办法》的实施密不可分。这份指导办法，使公司涌现出一批术有专攻的优秀讲师，成为公司内部知识资源整合的生力军。
而且中海地产不单是做所谓“管培生”体系，在其后，还有例如“海无涯学习计划”、“经理研习营”、“职业基石行动”和“潜质员工锤炼计划”等等系统性的递延计划衔接。
员工在每个阶段都有相应的学习体系适配，职业发展与自我赋能、增值实现同频。
投简历像投胎
还要讲点儿运气
也不是所有“管培生”都必然拥有光辉灿烂的前程，如果企业所谓的管培体系只是停留在“美其名曰”的水平，那对校招入职人员真是贻害不浅。
毕竟，以校招应届生身份去应聘，只有那么一次。只有这个时候，对方还不是那么在意你的工作经验。
我原来供职的一家地产集团公司，也曾经每年招入半百以上数量的“管培生”。
但因为并没有完善的管培体系，产业规模也达不到支撑管培体系的要求，结果往往就是“不管不陪，自生自灭”。
“管赔生”，包管你赔掉人生的一段时光，真是让人欲哭无泪。
房企管培生体系徒有虚名的后果就是，每年大量招人，第二年可能就所剩无几，甚至“团灭”。
我也了解过一些“管培生”离职的原因，发现有这样三方面因素，还是比较有代表性的的：
（一）因为企业管培体系不健全，导致不知道该做啥，总感觉学不到是什么东西，发慌。
虽然集团公司也给每个新入职的校招生都指定了“带教老师”，但带教老师绝大部分也没有制定系统性、体系性的带教计划（或者本身就没有这个经验和能力）。
指导方式上，随意性较强，就是临时性地安排做一些零杂事物，这与增派一个助手并无本质区别。
对于“管培生”而言，当初几天的新鲜感一过，就会与当初入职前的设想和憧憬产生巨大落差。
如果遇到的带教老师，本身也是“上班摸鱼”类型的，那真是运气不佳，自求多福吧。
（二）觉得自己在学校学习的知识没能做到学以致用。
笔者在网络上也收集了一些近年来地产新贵管培体系课件。应该说，内容覆盖面比较广，但具体到各个区块，基本都是浅尝辄止。
（三）初入职场后还没有适应角色转换，不太适应工作氛围。
这个并不单纯是管培体系不健全的问题，而是入职者自身的志趣意向，没有与行业和企业的气场实现融合，总是觉得格格不入，处处别扭。
需要警惕的一点是，有些企业，只是在利用“管培生”初生牛犊不怕虎的虎虎生气，并没有认真打造内训体系的长远打算。
有次跟波兄聊起“管培生”这个话题时，作为资深地产专业设计经理的他感叹，有些同行使用“管培生”进行“高周转”的做法，很像某某系医院专门招聘非医学专业的人员进行营销一样。
就是利用他们没有专业负担，可以盲从领导布置的任务，比如把一瓶矿泉水，说成包治百病的“圣水”。
这个事情如果让受过专业训练并有实践经验的人去做，就会有心理负担，因为有违专业常识，说服不了自己，操作不下去。
“管培生”实现进阶的核心要素
“管培生”作为一个特殊群体，无疑从一开始就承载着企业未来的期望。
大多数企业在招聘管培生时，可谓用心良苦，设置了很多的考察环节，希望可以甄选出高潜质的人才。
这些精心挑选出来的人，哪一类型的人，真正能走到企业高层管理岗位上？又有哪些特质，让他们走到更高的管理岗位上呢?
美国管理咨询大师拉姆·查兰（Ram Charan）在谈“领导力”发展阶梯理论时提到，一个人，从个体工作者成长为企业的高管需要经过六次转型。
这个转型过程中，需要个体做出很大的改变。这既有知识技能经验的提升，也有价值观和行为方式的调整。
而且他提出，知识技能经验的提升会有一定难度，但是努力一下可以做到。最难的是莫过于价值观的调整和行为方式的改变。
从拉姆·查兰的这个理论可以看出，影响管培生未来成长性的关键因素，还在于个人的内心特质。
我理解的“内心特质”具体内容，跟许多求职网站上进行职业性格测评的维度类似。
比如理性、精确性、责任感、乐群性、社交性、活力、抱负、独立性、竞争性、焦虑、敏感性等等。
有人力资源专业人士对此做了专项研究，他们把企业中的基层、中层、高管三个层级的测评数据，与管培生做了横向对比，并从中得出如下结论——
首先，随着管理层级的上升，呈现出更高的“精确性”、更高的“抱负”和更强的“竞争性”。
这表明随着层级的上升，管理者会更倾向于逻辑性和结构化地思考问题，并依靠数据进行决策。
他们追求成功、愿意迎接挑战性任务的渴望也更加强烈，同时他们更加愿意与不同意见和观点进行辩论和碰撞。
这三个方面，应该是管培生发力所在。
其次，在“社交性”维度上，管培生得分较高，他们愿意结识新人、拓展自己的人际圈，这个特征，能在职场初期为管培生带来很大帮助。
但是，基层、中层、高管在“社交性”上得分则呈下降趋势。
这就提示管培生，“社交性”对于他们来说，是双刃剑，切记“无效社交”并不能促进他们往更高的管理层级上爬升。
最后，在“活力”维度上，随着管理层级的上升，呈现“中间低，两头高”的分布。
即管培生和高管在“活力”上得分较高，而基层、中层管理者在这点上得分相对较低。
说明活力高的人更加喜欢快节奏的工作，喜欢新鲜事物。管培生保持活力这个特点，可能就是促使他们走向更高管理层级的一个积极因素。
概括一下，管培生借鉴企业高管的晋级之路，就要重视性格中的“精确性”、“抱负”、“竞争性”和“活力”这四个因素。
这项研究还分析了管培生和企业高管的价值观对比，发现他们最看重的三个价值观因素是：“多样性”、“权力导向”和“积极性”。
这三个因素是管培生和高管都非常重视的，是共性表现最为突出的三个要素。
抓住机遇，脚踏实地
职场中，有这样一句话：位置比能力重要。因为能力这个东西，只要做了，就会有。而位置，却不是单单靠努力就可以获得的。
“管培生”体系，无疑就是一条可以快速获得机会、从而达到某一位置的捷径。
但捷径，并非意味着可以偷巧。“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。
地产行业，终归要以建筑实体交付完结。
特别是对于工程、设计这类强调实操的岗位，除了接受PPT的灌输之外，要想办法让自己距离工程实体更近，从实践中学，夯实技能基础。
在2005年，李敖在北京大学演讲时曾引用了清代诗人龚自珍所作《己亥杂诗·其五十四》中的一句：科以人重科益重，人以科传人可知。
就是说，科举考试，因为它选拔出来的人才日后都担当重任，所以显得科举越发重要。
但一个人，如果这辈子值得称道的事只有他科举榜上有名，那他能有什么出息也就可想而知了。
同理，走出校园步入职场，只是顶着一个“管培生”的光环，还不足矣为日后的职业发展道路全程加持，这一点，一定要有清醒的认知和自省。
千万不能把自己，活成职场的奢侈品。
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