引领企业培训管理最新理念，交流人才发展实战经验，促进企业培训市场健康发展是企业坚持不懈的宗旨，坚持“专业、实战、高端”的原则，为中国企业提供切实有效的服务。
主持人：尊敬的各位来宾、女士们、先生们，这里是第八届中国企业企业培训与发展年会绩效改进专场，我们的会议即将开始，下面有请着名主持人樊登先生。
樊登：谢谢。各位好，今天来到这里的都是HR和搞企业培训的专家，所以我们不需要有太多的客套。我本人除了主持电视节目之外，我还是一个企业培训师。目前，我是IBM和华商基业的签约讲师，讲授领导力方面的课程。今天我来这儿除了帮大家主持以外，最主要的目的是学习。我们今天共同探讨的问题是怎么在企业培训过程中，持续推进员工的绩效改进。
那么，首先我为大家介绍一下今天到场几位嘉宾，他们分别是：
苏宁集团人力资源管理中心副总监罗波先生，欢迎您。
强生医疗渠道管理大学校长唐艳，欢迎您。
北京师范大学教育学副教授刘美凤女士，欢迎您。
华商基业董事长刘春雷先生，欢迎您。刘老师讲课讲的特别棒，希望大家有机会可以听听刘老师的课。
华商基业绩效资深专家王琳女士，欢迎您。
华商基业CPT认证项目总监刘倬伦，欢迎您。
接下来我们就进入我们的主题，首先有请今天的主办方新华日报报业集团《企业培训》杂志主编朱伟正先生，为我们致欢迎辞，有请朱先生！
朱伟正：今天上午已经致过一次辞了，我觉得这一次我们年会的主题叫“职场学习与绩效改进”。那么下午的分会场，应该是这次年会核心主题的延伸。上午的时候我也讲到，我们从事企业培训工作遇到了很多问题和困惑，在企业不同的发展阶段，我们需要运用不同的方法，来解决这些问题。在中午吃饭的时候，我端着盘子找了张桌子坐下，周围的人也不认识我，就听他们在对上午的研讨议论纷纷。大家都各抒己见，有认同的，有反对的。我觉得，这是一个很好的交流与学习的机会。其实，我们年会的形式跟美国的ASTD组织方式比较类似，但是没有他的规模那么大。大约在五六年前，我在ASTD的网站上看到了“performance”这个词，它出现的频率非常高。当时我对这个还不是特别理解，实际上ASTD对绩效技术的关注已经有很多年了。我们国内也有很多企业也在运用这门技术。今天，我觉得华商基业作为美国绩效改进协会的在中国的独家合作伙伴，对推动国内企业探索绩效技术在实践中运用，有非常重要的有意义。在此，我衷心的祝愿华商基业能够和企业在绩效技术方面，在企业人才培扬和发展方面能够作出更多、更有意义的探索，为企业的人才的发展能够做更多的贡献。谢谢大家。
樊登：谢谢。我是在2008开始跟华商基业合作的，那时候，有时候帮他们讲讲课，有时候让他们帮我讲讲课。我觉得这样很好，但突然有一天，他们改了方向，说现在我们要专心致志的研究绩效改进这个问题。我说为什么要做这样一件事情呢？他们说，我们认为自己能够持续发展下去最重要动力是能够给客户提供持续有效的价值。真正持续有效的价值不在于有多少新的课程，而在于是不是能够持续地帮助客户改进绩效。绩效改进是一门专有技术，在国际上已经有很多年的历史，几乎在所有五百强的企业中，都有大量的绩效改进技术的认证人员，中国在这方面压根还没有开始，所以他们才着手第一个在中国推进这项技术。所以接下来，我们有请华商基业的绩效改进咨询专家王琳女士为我们做一个主题分享，题目叫做“从企业培训管理到绩效改进”。掌声有请。
王琳：各位嘉宾、各位企业培训界的同行，大家下午好。非常高兴有这样的机会和大家相互交流，我今天和大家交流的题目是“从企业培训管理到绩效改进”。其实我们每天在做企业培训管理的工作，我们来一起探讨一下，对于企业培训管理这个工作，在座的各位都做过那些工作？
参会者：课程需求调查、实施、课程企业培训计划制订。
王琳：恩，计划、实施、内容安排都有了！别的老师呢，还做什么？
参会者：企业企业培训评估。
王琳：企业培训评估，谢谢，还有吗？
参会者：企业培训体系建设。
王琳：体系建设，非常好。所以大家会看到，在整个企业培训工作中，我们所作的工作有非常强的公司性，因此，我们可以将其梳理为三个层面，哪三个层面？第一个是运营层面，第二个是资源层面，第三个是制度层面。此外，还有一个平台。随着网络的发展和信息技术的日趋完善，很多企业培训部门与企业大学开始运用IT信息平台来进行企业培训管理。大家会发现，有一个动作几乎代替了企业培训工作，举个例子，如果有人问“你最近忙什么呢”，你说“做企业培训呢”。请问这里的“做企业培训”是指什么呢？
参会者：实施。
王琳：非常好。事实上，课程是我们整个企业培训工作最后一个呈现的结果，除了企业培训部门自己，其他所有部门与我们的接触，看的就是课程。那么，我们希望课程能够达到一个什么效果呢？今天上午在总会场的时候，华商基业的董事长刘春雷老师，包括ISPI的主席朱迪女士都提到“我们特别希望有效的企业培训课程”。有效的企业培训课程包括什么？包括观念知识、技能、经验、方法和工具。一门有效的课程就能塑造出一批胜任企业工作的员工。那么，是不是我们所做的企业培训课程都达到了这样的结果呢？答案是不一定。那什么时候能达到、什么时候不能达到？非常好，我听到了这样一个答案叫做方法式方法，意思是指方法能解决问题，并且过去的方法能解决现在的问题。那么，反过来说，当没有方法或过去的方法和现在环境的适用条件发生了变化，这个时候企业培训工作就在一定程度上受到了质疑。俗话说计划赶不上变化，我们的企业培训工作也会面临越来越多的挑战。传统的企业培训模式，是学习方法和运用方法的过程。而面对新形势、新变化的时候，我们必须要有新的思考，补上缺失的一环。哪一环？当没有方法的时候，当过去的方法不能解决问题的时候，我们要去找到方法，让方法能够解决问题，所以这个时候我们曾经的工作流程、工作内容就发生了变化。从学习方法、运用方法，在往前推，推到叫做发现方法的技术含量提高但对企业帮助极大的工作内容上。当然有人会问这样一个问题“这个工作是咱企业培训做吗，是咱教育做吗，是教育做吗”。就像社会上的大学一样，实际上承担了新课题的研究工作，承担了这种革新和创造的职责。同样企业企业培训承担的也是这样的一种企业价值、企业水平，它是我们分内的工作。目前这个领域，正好是空白。
上午朱迪女士专门将国际上最先进的绩效技术引入到了今天这个盛会，什么绩效技术呢？我们把它叫HPT。HPT是三个英文单词的大写字母，“HumanPerformanceTechnology”。
看到这组词，英文对中文译叫“人类绩效技术”，在企业内我们经常把它叫做“绩效技术”，但真正的在学术领域内、专业领域内，“人类”是不可以省略的。
今天上午的视频中朱迪女士对“人类、绩效、技术”三个词都分别做了解释，那么朱迪女士解释的“人类”是什么意思？
参会者：参与工作的人。
王琳：非常好。所谓的“人类”在这个概念中间专门指从事工作的人。第二个问题，什么叫做“绩效”？
参会者：有效率地做正确的事情。
王琳：非常好，叫做有效率地做正确的事情或者说把正确的事情达成一个正确的结果，非常好。最后一个，什么叫“技术”？这个通俗的不能再通俗。
参会者：达成正确结果的正确方法。
王琳：达成正确结果的正确方法，这个概念是对了，在方法前面还要加一些修饰词就对了，叫做系统方法。系统方法是指不仅能一次解决问题，并且这种方法能够复制、能够标准化、能够传承，这样的方法对企业才是有效的。
所以，“人类绩效技术”真正的解释的是：企业内工作的所有员工运用一个系统的、有效的方法最后达到一个正确的结果。刚才提到，很多企业界的朋友只说“绩效技术”，那为什么ISPI，一定要把“人类”这个概念提出来？那我们再来看一下这个问题。2011年10月6号，这个日子发生过一件大事，今天上午朱迪没有讲。
参会者：乔布斯逝世。
王琳：非常好，乔布斯在这个日子离开了我们。事实上我们是可以不记住这个日子的，但是我相信所有的人都忘不了他。为什么？简单调查一下，用iphone手机的在咱们这个教室有多少人？差不多应该是至少一半。所以说，乔布斯成为伟人不是因为他把苹果这个企业、这个品牌做到有多大，而是他使我们的世界被改变了。美国总统奥巴马对乔布斯的评价是，“乔布斯把互联网装进了人类的口袋”，他是改变了我们的生活方式。然而，不管是iphone还是iPad，这其中都含有大量的高端技术，但是我们真正用到的究竟有多少？常用的又有多少？先不说苹果这样一个商务用品，在我们百姓的生活中间有多少技术存在，但是它使用的状态是怎样的呢？
我们都知道，自动提款机为我们的生活带来了方便，但是几乎所有银行的自动提款机旁边都站着一个工作人员。我专门问过，说为什么站着工作人员呢？服务员的回答非常标准，“我们怕有人用不好，我们也怕有人故意把它用坏”。所以你会发现这么多的技术如果没有人的熟练操作使用，这些技术就可以说没有，甚至可能会给我们会带来麻烦。所以ISPI在提出人类绩效的同时，专门强调了一个概念，这个概念是什么？公式叫“N+1”。当我们对绩效不满意的时候，我们可以怎么做？我们对绩效不满意可以怎么做？
参会者：面谈。
王琳：面谈，对，我们就跟员工面谈。还能做什么？
参会者：企业培训。
王琳：企业培训，对，真好，好几位老师都说了。还有什么？对了，有改进流程的，有做制度的，有做标准的，有做研发技术的，有创造工具的，都没问题。这些叫做“N”。ISPI把它叫什么呢？叫相关的介入技术，但是必须“+1”，“1”又是什么？是企业培训，如果不加这个“1”，也就是如果不经过企业培训，所有的制度纪律方法流程工具就是纸，就是文件，永远放在那里。所以在绩效改进中，我们人力资源部承担了一种使命，这个“1”专门提出来的就是我们。这就是我理解的人类绩效技术。我想再问大家一个问题，绩效管理和绩效改进有什么区别？想想看？
参会者：绩效改进应该是绩效管理中的一个环节。
王琳：非常好，绩效改进应该是绩效管理中的一个环节。那我们就得想想，绩效管理中间到底有哪些环节？
参会者：绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效反馈。
王琳：很好，其实说到绩效管理，我们一直在做这个工作，简单的梳理起来有四个模块、三个体系。哪四个模块呢？刚才有位老师提到计划，计划必然不能脱离目标，对企业来讲可能是KPI一系列的指标分解。所以第一个就叫做绩效管理中的目标，然后就是跟他做反馈、跟他做面谈，叫做辅导环节。接下来我都辅导你N次了，怎么办？考核环节。考完了呢？奖励环节。所以四大模块我们说的是目标、辅导、考核和激励，这是四大模块。我们再梳理人力资源的工作，一共有几个体系？我们专门有一个KPI的绩效考核体系，然后有激励体系，还有整个的目标体系。我们对比一下，四个模块和三个体系，目标管理体系、绩效考核体系和员工激励体系，缺谁？缺少反馈辅导。我们再来想一下，我们绩效管理体系的目的是希望员工考核合格还是不合格？其实是希望他合格的。我们等待着多给员工发奖金，还是不给员工发奖金？多发，注意人力资源部一定要特别理直气壮的说我们必须要花钱，我们的钱要是花不出去，公司今年的业务肯定没完成。所有的员工都不拿奖金，那就意味着所有人的KPI都没完成。因此，我们是希望他们都合格，并且是通过反馈和辅导帮助它合格。所以老师您刚才说的特别好，反馈辅导是绩效改进的一种方式，是它的一个环节，但是这个环节没有体系。比如面谈，人力资源部的各位老师再想一想，业务组的绩效面谈，真正谈到有效的又有多少？按标准、按要求、按时间谈，业务组又能做到多少？所以这个环节是缺失的。所以，我们说曾经绩效管理中间包含着绩效改进，但是从目前的发展来看，绩效改进不仅由于它的重要性逐渐上升成为和绩效管理并列的一个学术分支，并且现在看到的是，因为我要做绩效改进，所以我才实施绩效管理，他们的关系是动态变化的。从这个体系的发展过程来看，我们再一次感受到在绩效改进的工作中，我们人力资源部、企业培训部真的是叫任重而道远。
说道这儿大家可能还会想一个话题，ISPI和华商基业到底是什么关系呢？今天上午的主持人北海老师专门对华商基业和ISPI的关系给了一个特别明确的定义。
参会者：中国的独家合作伙伴。
王琳：非常好，中国的独家合作伙伴。其实北海老师在讲这句话的时候前面还有一个词“战略”，是中国独家战略合作伙伴。能够有这样的一个合作关系，我想跟大家分享两个人、分享两次会，哪两个人呢？哪两次会呢？
第一个，2011年4月21号是华商基业与ISPI第一次在中国大陆召开合作研讨会。当时是公司成立的第七年，所以我们也痒了一下，痒什么了呢？我们真的做了这么好的客户服务，做了这么多成功的项目，有了这么好的积累，我们用的就是绩效技术，但绩效技术的发源地不在中国而在美国，我们特别想知道，它的发源地对这门技术的使用和发展到底是一个什么状态？所以我们就和ISPI取得了联系，之后出了一件事让我们特别的惊讶。ISPI回复的特别快我们不惊讶，但是他回来的问题让我们很惊讶，他问我们“你的客户是谁，做过什么项目？”我们曾经准备过的华商基业的历史是什么，华商基业的创始人是什么，华商基业的业务重点、业务目标却都没问。因此，当我们重新整理了我们的客户名单，整理了我们的成功项目的资料后，重新发过去，ISPI回了一个特别关键的词，说你们所有做的项目“huge”，什么意思？巨大。他们不相信在中国大陆能做这么好的绩效项目，而且能做这么大、这么复杂。所以当时我们和他们商量，希望能派一位绩效改进专家来中国大陆和我们做一次分享。我们期待的哪怕是一个专家，不管什么级别，我们都觉得很好。当时ISPI的主席——就是我要说的第一个人，他的名字叫米凯·雷恩，我们叫他雷恩博士——急切表态要来中国。而后雷恩亲自到中国大陆和我们整个企业培训部门的同事做了一次交流，这就是我们第一次和ISPI的合作。雷恩当时的发言真的让我们所有在场人特别受鼓舞。我们人力资源部的同事终于有了和国际化绩效组织面对面沟通交流的机会，这是我说的第一个人和第一个会。
雷恩在这一次来中国的时候，也专门去了华商基业，对我们的评价非常好，并且在那次会中约定，半年之后要专门举办一届以绩效技术论坛命名的中国大会。因此，在2011年10月21号的时候我们迎来了第二次合作，举办第一届中国绩效技术论坛。那这一届来得人是谁呢？就是今天上午大家看到的朱迪女士。她以现任ISPI的主席的身份来到中国大陆，参加了第一届的绩效技术论坛。有将近200位来宾参加了活动。回忆中就相关问题做了特别深入、激烈的探讨，其间朱迪不仅跟我们分享了许多国际上成功的改进方法，更重要的是做了两组对话。第一组是和企业界中对HPT有兴趣并且有过成功经验的同事所做的一个交流，第二组是和我们中国大陆的学术界，高校的各位专家也进行了沟通。今天北京师范大学教育学系的刘美凤教授也来到了我们的现场，也就是说绩效技术，从企业界到学术界都一直在关注。这里特别想跟大家分享一个小秘密，今天上午很多老师看了朱迪老师的录像，我们来猜猜朱迪多大年龄了？其实我也不知道。但是朱迪已经是一位太祖母，家中四世同堂。但每每提到绩效技术，她就热情得像个孩子，总是特别的热情跟大家做互动交流。因为朱迪是第一次来中国，我们就尽地主之仪领朱迪到处转一转，但是没想到她又给了我们一个很大的震撼。你知道朱迪她都去哪儿吗？她要求去了两类地方，第一类是名胜，第二类是高校。名胜去了就是长城和故宫，她在长城脚下看了一下，然后就去了高校，去了北大和北师大。我们当时就问朱迪，到所有国家这么安排吗？她说差不多，至少第一次都这么安排。我们又问为什么要这样？她回答“当我看了故宫和长城，我就感受了中国的历史；当我去到了高校，我就看到了中国的未来”。作为老一代的绩效顾问，她的这种心态和热情，对我们来讲，感觉特别亲切，让我们所有人都发自内心的感动。
接下来朱迪受ISPS委托与华商基业进行了非常正式签字的仪式，我们知道这不是一个结束，而是一个开始，这意味着我们承担了一个责任，承担了一个使命，要把ISPI的人文精神、工作方法在中国大陆传承下去。这也是我们当时对ISPI的一个承诺。
接下来，我想和大家分享的第二个话题叫做绩效技术罗盘。罗盘这个词熟悉吗？对，是航海的工具。它有一点像是我们说的指南针，其实它最主要的是风水先生的工具。据说特别有成就的老一代的风水先生，在他即将离世的时候他才能把罗盘拿出来。这是什么意思？就是指它蕴藏了丰富的资源。所以我们就把整个的绩效技术的概念也和比喻成一个罗盘。
这个罗盘中间包含什么呢？今天上午刘春雷老师提到的“道、法、术、器”，是罗盘的四个层级。中间的“道”是指绩效技术的最核心理念，也就是我们一直强调的叫持续改进，这个概念可能在学术界不一定完全认同，但是在企业界是至关重要的，现在还有一个词叫迭代发展，说的是各种版本的升级，正好符合我们企业发展的概念，所以叫做持续改进。第二层级叫四大原则——关注结果、系统思考、增加价值、伙伴协作。其中，哪个词我们不熟悉，前三个词我们都不怎么熟悉，什么叫伙伴协作？之前提到人力资源部在绩效改进的领域中任重而道远，但从人力资源本身来讲，绩效改进技术无法靠任何的单打独斗来完成。所以这里强调的是一个团队的概念，是一个不同角色发挥作用的概念，所以人力资部虽是绩效项目的一个重要角色，但是其他业务组的参与也必不可少。所以，最基本的原则就是伙伴协作，这才能真正体现人力资源部对自己的定位——支撑部门，也把它叫做partner。时间关系这里不可能完全展开，但是我特别希望大家能够记住，当我运用绩效技术时应该怎么工作。
第一步叫探索发现，第二个步叫设计开发，第三步叫学习运用，第四个环节叫做评估改善。不是评估结果，是评估改善，跟持续改进是一致的，这四个步骤请大家一定要牢记。
参会者：我想补充一个地方，我觉得它和现在非常实行的一个课程“关键时刻”很相似，探索、提议、行动和确认。
王琳：老师，能请教一下您是哪家公司吗？
参会者：广联达软件。
王琳：非常好，如果大家对这个话题感兴趣，我们这边的资源真的是好丰富。特别感谢各位老师的这样的沟通和交流。由于时间关系，没有办法把这四个步骤完全展示出来。我们接下来就要进入此次交流的第三个部分，我们会拿出一个华商曾经完成的，而且是真正对帮助客户帮助非常大的案例，跟大家做一次分享。
首先，我想问下各位，隐形眼镜有多少人在戴？我发现一个特别有意思的特点，眼镜这个行业或者说眼镜这个产品正在发生变化，以前是功能性的，现在是装饰性的。这是个挺有意思的变化，眼镜已经进化为一个时尚产品。如果我们说到隐形眼镜你能想到哪一个品牌？对，博士伦。博士伦这个品牌在隐形眼镜里面的影响力有多大呢——它的品牌几乎代替了商品名。比如说有一天我说我要去买一个博士伦，其实我真的是要戴博士伦吗？不是，我的意思是去配一副隐形眼镜，但是这么成功的一个品牌在它的发展过程中，其实也有会有它的问题。
在2006年的时候，博士伦大学找到了我们，当时提出了一个课程需求，说要给他们的代理商上课，主要针对的是眼镜专卖店的店长。我们当时就问，企业培训需求是什么？企业培训内容是什么？答案是非常含糊的一个结果。他们只知道要给这个群体上课，但是却不清楚内容和目的是什么？其实，当时最重要的是要恢复代理商对博士伦品牌的信心，重塑博士伦的专业形象。这是为什么？当时对博士伦来讲有一个小小的公关危机。博士伦主产品是隐形眼镜，产品非常好，但是配合隐形眼镜，得要有眼药水和护理液。当时博士伦有一款护理液出查出有绿毒杆菌，所以这款护理液被要求全球下架，但是在中国市场的反映却是全部博士伦产品的下架。这对企业来讲压力就太大了。为什么出现这样的情况呢？分析一下眼镜行业，眼镜从大的产品类别来讲有几类？有两类，一类是框架眼镜，另一类是隐形眼镜。那么，是框架眼睛利润好还是隐形眼镜利润好呢？框架眼镜。能好多少？好很多。其实能差好多倍，利润高时候能有十几倍甚至几十倍。所以眼镜行业也曾经被评为暴利行业。但是隐形眼镜什么特点？首先是能做隐形眼镜的厂家几乎都是大厂家，正规厂家在市场上表现出来的形式就是所有的产品都明码标价，不会随便加价。并且配隐形眼镜的复杂程度远远高于框架眼镜的销售流程，所以所有的眼镜经营者们都知道，卖框架眼镜比隐形眼镜挣钱，那为什么要做隐形眼镜？有需求就做是吗？其实在那个时候，如果做眼镜店没有隐形眼镜，准确的说是没有博士伦的隐形眼镜的话，他就不是一个大品牌的眼镜店。因为在整个行业的品牌中，博士伦是家喻户晓的名牌。当时的博士伦大学找到我们，说想设计一门专业的，重塑形象的课程。大家想一下，产品都下架了代理商们还会来听博士伦来讲一个隐形眼镜的产品介绍吗？这非常困难。于是当时我们就在想，怎么从教育的角度、从企业培训的角度来解决这个问题，我们专门成立了一个绩效改进团队，中间有博士伦大学的老师，也有我们这边的绩效顾问，同样也有博士伦业务部门的人员，经过大量的访谈和调查，最终把一个大家所共识的零售业的一个公式重新做了一个解释。大家试想一下，如果将零售终端的营业收入用一个乘法公式表示出来的话，这个营业收入等于什么？
参会者：客流量×转化率×客单价。
王琳：能请教一下您是哪家公司的吗？
参会者：我以前做电子商务的。
王琳：看来我们各行各业的专家都在。就是这个公式，不过中间，我们还考虑到另一个会影响结果的因素，但是它不一定是完全相乘的关系，它叫做重复购买率。想想看我们有VIP的概念、有老客户的概念，所以这里就有个重复购买率的概念。对眼镜连锁专卖店来说，增加客流量是改进的第一选择。大家有没有感受到，眼镜店实际上已经做了一些动作了，有打折促销活动、免费洗眼镜、免费验光测试等，这一系列都有。所有的这些动作对眼镜店来讲都是为了增加客流量。但是当我们到一线去调查的时候却发现，当你提出要免费清洗眼镜、要换眼镜配件或要给镜片做擦试的时候，店员其实并不怎么高兴，满脸透着不愿意。更重要的是根据总部的指示，所有的都免费，但店员却跟你说店里的机器坏了，暂时无法提供这些服务。这个现象再一次体现了制度和人之间的关系，因为一线的促销员压根就不清楚促销的目的是为了增加客流量，同样在他们的绩效考核指标里就没有下一个环节的考核。什么是下一个环节考核？大家想，配眼镜最专业的环节在哪里？其他的零售都一样。只有在验光这个环节，关系发生了转变，客户关系变成了医患关系。医患关系就是医生让咱上就得上、让咱下就得下。这是一个专业领域，你会发现这个环节才是最重要的。为什么？说到底有点病不起。所以到了验光这里，主动权就回到了店家手里。但是我们用各种免费服务吸引了这么多客流，第一关负责清洗的店员没有进行，有多少被服务的顾客被转移到了验光的环节？没有对这一环节的考核，店员就不会主动去吸引顾客，他们甚至不理解这个动作背后的目的，这是我们的第一个状态。
等到了验光环节，我们的验光师态度好不好？不一定，看心情，为什么？因为验光之后，眼镜的销售跟他没有关系，对验光师来说，没有人考核验光后有多少顾客回到柜台买眼镜的。同样，到了眼镜销售的环节，真的所有人都理解我们的销售策略吗？我们可以回想一下，自己一款眼镜戴多长时间？很多年。而且通常我们戴习惯了就不再换，除非等到它坏了、烂了、不能用了我们才换。但是现在已经在发生变化。在当时几乎所有的店员都在想我就这一单使劲卖，要了一个单客的价，没有要回头客。大家试想一下，戴框架眼镜的人其实不一定有隐形眼镜，但戴隐形眼镜的人几乎一定有框架眼镜。然后你再想想，当我戴框架眼镜的时候，很难再戴太阳镜，但是我戴隐形眼镜时候一定可以带太阳镜。此外，我们还发现一个事实，隐形眼镜这个产品进化到今天能戴一年吗？能咱也不戴是吧。现在已经变成什么了？日抛。从原来的半年抛、月抛、每星期抛到日抛，日抛的概念意味着什么？就是你定期就得回来。这是产品的属性决定的。我们将这一系列的研究恰到好处地纳入到眼镜销售业绩改进的整体中来，这时所有的店长才理解到它对工作是指导作用的。博士伦大学对这个课程也很满意，说它非常科学、理性地让我们的产品重新赢得了代理商的信任。当时出现了一个惊人效果，有人立刻把已经下架的隐形眼镜打电话重新要求订货，并且是全线产品订货。
最后我稍微说一下这个项目背后的故事。最早博士伦大学担心我们邀请的代理商会有多少人来？当时我们管吃住不管交通，带来一批人。最后到什么程度？好多人强烈要求报名，大学开班开不过来，交钱报名还没有名额。更重要的是这次课程成为中国大陆第一次被完全英文化的中文课程，并推广到全球。所以，什么叫做绩效技术？它怎样能够转化成一个企业培训课程，并且这个课程如何能够对我们的业绩有所帮助？这就是我特别想跟大家分享的一个案例。
从这个项目之后，博士伦大学对代理商的企业培训课程就变成了一个系列的体系，从简单的管业务到管人到管战略到管市场。到今年我们这个项目也依然在实行，这已经是第六个年头了。更重要的是，博士伦大学在这个项目中，被我们的代理商亲切的称为了“博大”。这对我们人力资源部工作来讲，真的是一种认可。
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这是当时博士伦大学项目的几场课程的照片。然后是三星显示器的一个项目，这个项目就是把企业培训和产品放在一起，出一款产品，出一个课程，产品到一线、课程到一线，三星做到今年也是非常好的一个项目。还有一个项目就是强生医疗战略渠道管理课程体系，强生医疗渠道大学的唐艳老师也在，唐艳老师也会专门和大家有一个沟通。这是当时我们在项目中的特别很好的一个成果，这个成果背后的含义是挺多的，在这边就不多说了。
大家可能说这些项目都特复杂，强生项目出了这么多产品、出了这么手册、出了这么的成果，还是挺复杂的。其实也是很简单的一些项目。这是强生渠道管理大学联想的一个项目，叫危机管理。这个课是我们见过非常有趣的一个课，所有的课程当时被要求一个理论都别讲，一个案例都别讲，上来就讲案例。真的，到一线咱们企业培训做一起特别的有意思，不知道周围可以发生那么多的案例。举个例子来讲，第一个我们拿到的案例就是小两口买电视，2999元，买完之后，人家说你要买到3000块钱就办一个VIP卡，未来所有的产品都打折。小两口就配了一个车载充电器199元。现在网购有很多，其实你会发现也很麻烦。买完之后必须上网，其实我们说不上也行，上完还挺闹心的。买完之后就上网，一看网上99块钱，回来就退，退还是不退？不退就打起来了。这是我们看看到的第一个案例。
第二个案例。我们再这儿做展台，这儿摆了个电脑，我看完了，我一转身电脑地下了，赔还是不赔？那大家说必须得让他赔，那我们把这个案例再深挖一下，如果这个显示器、这台电脑把客户的脚砸了，赔还是不赔？谁赔谁？再比如说，这台显示器掉地下时候把这个客户自己的脚砸了赔还是不赔，谁赔偿谁？你会发现这些案例的研究真的是充满了问题，但当这个案例、这个课程到一线时候，太受欢迎了。我们当时的联想所有连锁店的店长说的是，这个案例真的让我工作有方法了，真的让我在面对客户的投诉、再面临这种争执的事件，我们有思路了，其实太多了。举个例子，我要装盗版软件，在联想专卖店买，你装还是不装？你装我就买，你不装我就不卖，但是装你就违法了。所以这些案例其实真的很小，但是就是没有帮我们没有解决。所以说到这，我们就把一些新案例，对我们来讲八年来积累的案例中间，给大家简单的过了一遍。
以上我是讲到了整个分会场分享的三个话题，第一个什么是HPC；第二个绩效技术罗盘；第三个做了一个实际案例的分享。最后，我想说这句话，我也是一名企业培训师，我也是绩效改进顾问，所以我就特别想拥有专业资格的CPT。感谢在座的各位，亲爱的我们的客户，也感谢在座各位尊敬的企业培训界的各位同行。
今天《企业培训》杂志的盛会让我们有了一个共同交流、共同分享交流的平台，今天我也特别荣幸有机会和在座的各位最优秀的你们有一次沟通和交流。今天让我们能够共同见证中国企业培训的现在，我也特别相信，让我们一起携手共创中国企业培训的未来。谢谢大家。
樊登：谢谢王老师。别着急，您还有任务没有完成。我们平常上课，最怕的就是叫听既是专业，有时候企业培训师下来互相聊天，说今天的这帮听众讲什么都听不懂，特别费劲。你看你今天遇到这些听众太专业了是不是也特别的累，就是讲什么都听得懂，你知道吗这也要命，而且不但听得懂还举一反三，还有别的呢。留了5分钟时间，给大家提提问题，好吗？因为我知道有人有问题想问。
参会者：我对你刚才讲的联想的危机管理其中的案例环节特别的感兴趣，因为那些小案例都是真真正正的来自于实际，然后我在想你这些案例是如何收集到的？在写的过程中、在变成案例的过程中，也就是案例有真实的案例还有教学的案例，这个过程你们大概用了多长时间？如果方便的话可以介绍一些简单的技术和手段吗？谢谢。
王琳：所以您刚才是关注联想危机管理的案例，问了我两个问题。第一个问题就是整个案例是如何收集的，收集过来之后的真假案例的一些处理办法。联想这个案例从2010年年底开始的，签合同的时间应该是在2010年年底开始的，是跨了中间的春节和元旦，最后上课的那天我记得特别清楚，是4月28日，整个课程的结束，不到半年时间。所以在收集过程中和案例的修改过程中花费的时间还是蛮长的，但是不是净时间花了这么长时间，中间有沟通、有协调也有沟通方的确认，也有我们的讨论，这种都是有的。所以前期的整个收集案例的时间是两个方法，一个是问卷、一个是访谈。问卷如果我没有记错的话，应该是发了157份问卷，问卷的结果应该是非常有意义的。因为最早我们提出来的这个话题大家有没有看到是叫危机管理。所以当时我们问卷下去的就是所有的店长们你们遇到的危机是什么？但是事实上我们的问卷回来之后，没有那么大的像博士伦的那种危机，它全部的危机就是客户投诉，所以就把曾经的危机管理的那个话题缩小了，所以这是我们第一个动作叫问卷。
第二个动作就是大规模的顾问组的访谈，中间还是做的四地的访谈，就是北京、上海、广州、深圳。就是做了这种四家代理商的访谈。所有的案例都收集回来之后，我们要两个动作，第一个是联想内部的动作，第二个是外部的动作，联想内部的动作再分两层，哪两层？第一个，讲案例人一定是亲身经历案例的人，所以在这个案例的访谈中间我们要求顾问组是问两个问题，第一个问题就是这个案例发生了你到底怎么办的，不要概念、不要虚的，就是怎么办的。把这个案例拿回来之后，下一个问题是你就这么办完之后结果是什么？这是第一个在现场要问清楚的。回来之后要拿着这样的结果，跟管经销商、管专卖店的部门再确认，说这个案例这么发生、这么处理这么处理合适吗？官方得拿出一些意见说合适不合适。我不知道今天联想的孟华（音）老师在吗？好，有认识联想孟华老师可以再沟通一下。就是中间有一些案例是经过审核之后确实有不能讲的，就是这个案例处理的办法就是完全违纪违规的，这个就是不能讲的，这是内部处理的一些方法。我是想孟华老师在，我想征求他一些意见，有没有一些例子可以举，他没有在所以我不能讲的、不能说的例子我也就没有办法再分享了。
樊登：你就说砸脚面的那个赔不赔。
王琳：这个你等我一会，我把这话题回答完，再跟樊登老师聊。
外部动作做什么？我们就要问行业，因为卖电脑的不是联想一家，那么我们就要问其他行业的这些人有没有这样的一些出来方法。也会找一些行业包括叫消法的一些基本规定，所以这样最后是叫做针对每一个案例给出建议性的解决方案。就是把最后的比较好的建议的结果就会给到大家，所以所有的这样两个步骤，内外沟通之后，这个课程今天我只是给大家看了一个封面，封面也是专门联想要的。最后这个课程在讨论框架的时候叫几经周折，最后是选了叫极具80后和90后的特色一个课程结构，叫解转防，解就是解放的解、解决的解，转就是把投诉转化成销售机会，防的概念就是最好能够不发生投诉，然后课程的大封面就是第一页的大背景解转防的大的封面用的是工夫熊猫，就是最后的结果。所以我不只有这样有回答您的问题吗？
谢谢。
樊登老师刚才问了我一个问题，说砸脚面的的那个到底还是赔吗？您平时遇到这样的问题，你会赔吗？
樊登：你的意思是我作为谁？我作为被砸的那个？
王琳：对。你把人家的电脑碰掉了，把你脚砸了你赔吗？
樊登：我自己把电脑碰下来把自己的脚砸了。
王琳：对。第一个你让人家赔你脚吗？第二个你赔人家电脑吗？
樊登：两清吧，我觉得。
王琳：咋清呢？
樊登：我觉得大家就算了，对吧？
王琳：就是咱俩就清了，对吧？
樊登：你就当损耗得了，我知道你们有损耗的。
王琳：所以樊登老师是厚道的还是不厚道的？
樊登：厚道啊。
参会者：算了他合适。
王琳：算了算你合适是吧？因为你的脚能长，电脑不能长了。
樊登：对，讲课的时候，脚不行也能讲，不影响。
王琳：不影响。结果是这样的，我们当时访的时候问，说你们遇到这样的情况你们让赔吗？答案非常有意思，答案是看情况，你知道他是看什么情况？孟华老师在我就觉得话不是特别的好讲。讲了吧，店员有点看人下裁决，你好欺负就赔我，不好欺负就清了。但事实上我们再做这个案例的时候，拿了当时美国特别着名的一个消费者投诉案例，当时被列为全美十大投诉案例经典中的第一位，这个案例大家上网可以查一下，因为时间有点长我记不住那个到底是什么名了。发生的情况是这样的就是一位年轻的女士，拿着一杯可乐，就跟男朋友吵起来了，然后他就急了，就把可乐扔掉地下，撒了商场一地水，穿着小高跟鞋“噔噔”就走了。你知道那个水倒地下又是黏的、又是湿的，就滑了，把她摔倒了。谁赔谁？
樊登：她自己摔倒了？
王琳：她自己摔倒了，自己的一杯可乐扔在地下，她又自己摔倒了。商场赔偿她，非常好，为什么呢？商场没有承担所谓的场面的这种干净整洁和安全的责任，哪怕是我自己倒下来的，你也必须及时清干净，属于不清干净我摔了，你必须赔我，这就是国际惯例。现在咱们的消费场所，未来大家也知道是这样的。所以这个案例，樊登老师这个案例没在解的这个环节讲，在防的环节讲。就是你不能发生，你要是发生，除非你欺负人，否则全部后果必须承担。谢谢樊登老师。
参会者：跟法律适应性有关系，是因为美国在相关的公共责任的法律里面是无过错责任，而我们并没有采用这样的法律，所以这个情况下，只要证明你有过错，可能就要承担一定责任，但是严格说我们希望他以后承担责任。往往电视机要掉下来，往往的电视机的摆放肯定是有问题的，所以只要你证明他摆放有问题，同样他要承担责任，这在法律方面的问题。
王琳：我想问一下您是人力资源部的还是法律部的。
参会者：人力资源部的，研究合同法。
参会者：王老师您好，我是来自东风汽车的，在座的也有我们很多东风汽车的很多同事。这次来到北京我们非常高兴，认识了王老师，也认识了很多企业培训界的精英们，在这里我们来的目的有两个，一方面是来学习，另一方面也采购一些课程。在这里我看了一下我们的华商，在这里有很多服务客户，但是我没有看到我们制造业，因为大家知道汽车已经进入到了一种微增长的状态。东风汽车经过这十几年、二十几年、三十几年的奋斗，应该在这个行业当中已经进入了世界500强。在这一块，我们现在知道，我们的轿车也开始进入到这种微增长的状态，那么这个时候绩效改进就是我们工作中最重要的一部分，在这里我们也希望王老师来我们东风授课，但是我们也想了解一下你们在制造业有没有做相关的案例和课程的讲授，请您介绍一下。
王琳：应该有，比如说像江铃汽车，原来有一个叫长城皮卡，那个是叫长城汽车吗？但那个车是叫长城皮卡。
参会者：其实我想汽车制造业也包括其他的制造业是相通的的，我们也希望华商能够对我们的汽车行业进行这个这方面的探讨，我们也希望在未来能够跟你们，因为我们现在推进范例绩效管理，范例绩效管理一个前端，而我们人力资源再把后端要进行全面的推进，绩效改进就是我们最重要的一项工作，所以希望得到你们的共同支持。