流程优化，其实是一场管理变革
流程策划应基于立体型的结构思维
对于“流程”一词，相信大家都不会感到陌生。但对此的理解，真正是见仁见智，甚至莫衷一是。
之前，在企业最怕谈论“流程优化”，似乎流程是个大箩筐，甚至垃圾场；任何管理问题，都归咎于流程管理。其实流程化看似很简单，谁都懂，但实践起来非常复杂，而且效果有时候还难尽人意。
流程优化在实践过程中存在好多似是而非的误解误区，多年前我也深陷其中，直到近些年才逐渐挣扎出来。我对流程的理解，在早期书本定义的基础上，增加了近年的实战感悟。
在我看来， 流程是一种逻辑关系，是业务和管理的内在关联关系；流程是一种“管道”，载体；谈流程，关键还在管道中的“承载内容”。也即，我们在策划“管道”之时，就要全盘考虑管道中的内容，甚至还要考虑管道的源头——“反应器”。忽视管道中的内容，会导致为流程而流程，或谈流程而不得法，甚至本末倒置！
也就是说， 流程策划，可以比喻为“企业化工厂”的整体策划，它应是基于立体型的结构思维。而基于线状思维的流程之局限是明显的，会导致思维的困局和实践的困局，具体表现为：企业高管多局限于具体操作事项，缺乏基层经验的咨询顾问多局限于比较空洞的流程方法。
流程到底有哪些要素？
绝不仅仅是常见的SOPIC（输入人supplier、输入内容input、处理process、输出内容output、输出人customer）。我的体会是，流程要素包括：物流、业务流、信息流（单据、报表，表格）、人、职责、解决方案、管理策略、决策、权限；各种（业务、职能、信息、实物等）接口、衔接机制、分配机制，还涉及思维习惯、操作习惯、个人利益、管理变革、模式变革等等。
过分简单化，或者准确地说，忽视一些暗藏的关联要素，往往会导致流程优化效果不佳，甚至导致各种管理困局。
流程优化是一套综合的解决方案，是对上述要素的全面重新组合，绝非单一的考量；但稍微不注意，又很容易一锅炖，理不清关系。
在这里可发现，好多问题并非单纯的流程问题，而是因流程优化派生、牵扯出的关联问题，拔出萝卜带出泥。这些不是流程的内容，但大家常常将其当成流程内容，好多流程优化困局就源于此误解。
而破局的关键是将这些要素内容的专业化、系统化、结构化处理。要素如有遗漏，条理就会不够清晰，必然导致制定的流程优化解决方案存在硬伤，最终实施起来效果不佳，甚至无法落地。
策划好流程体系，事先应制定好流程标准。这一标准就是，麦肯锡的MECE原则(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive,中文意思是“相互独立，完全穷尽”)。这是流程优化的起点和基石。
实战中经常看到严重违反麦肯锡的MECE原则，未能穷尽、未能完全独立。这就是标准混乱，本质是源于对业务的属性界定不清晰，导致管理策略失误，无法对症下药。好多流程管理的纠结和困惑大都源于此点，即使现在，也很少引人关注。
四类流程与三种流程优化思维模式
我早期理解的流程大多只是工作流程，加上简单的业务流程。现在不少流程定义也是如此。
历经多年的烦恼和探索，我将流程分为四类：物料流程（服务流程）、工作流程、业务流程和信息流程。
物料流程（服务流程）：就是看得见、摸得着的人、财、物、事。
业务流程：如何做事，解决方案。不考虑任何部门、岗位和个人！目前大多将工作流程与业务流程混淆不清，极大影响了优化解决方案的有效性。
工作流程：如何分工，包括权限分配和决策。
信息流程：工作内容，表现为单据、表格。流程单据化，我认为是大误区之一。我的理解正好相反，单据流程化。信息流是业务流程、工作流程的抽象化、数据化。
流程优化涉及到思维模式，我将其分为：职能型思维，流程型思维，立体全息型思维。
职能型思维：以职能部门为对象，目前大多流程优化就是这种思维方式。很容易割裂业务管理内在整体性，出现条块分割，信息岛、组织墙。
流程型思维：以关键事项为对象，具有整体性，线状思维，缺乏立体性，即缺乏系统性。
立体全息思维：以整体系统为对象，多维度系统化，结构化，透明化。
在实践中，我的具体做法和策略是：用流程型思维来解析问题，用职能型思维做执行，用立体全息型思维来进行规划、决策。
流程优化的六大要素
流程优化，实际上是设计一个严密的综合管理体系，其思路或要素分为：
1.条件假设：企业现状，定级定位；
2.边界界定：阶段性目标（流程优化的深度、广度），绝不能无穷无尽；
3.元素定义：最基本的元素，比如单据设计、物料编码、BOM等
4.逻辑设计：计算方法，时空展开路径，模块专业解决方案。
5.体系构建：有限条件下对要素、资源进行组合、调整和整合；
6.实施验证：解决方案实施和改进。特别强调的是：不仅仅是流程。
通常，大家比较重视后面4、5、6三点，也较为熟悉这些的操作。而我认为，前面1、2、3三点更重要，难度更大，更能体现管理者或顾问专家的功力，对最终效果的影响也更大。而这几点恰恰也是目前企业在管理体系建设（包括流程优化）中比较容易忽视的地方。这就如房地产工地，没有通电、通水、通路，是很难展开真正的楼房建筑的。其实，这也是一套专业的结构化思维模式。
流程优化的十大步骤
前面是一些铺垫，接下来，我详细谈谈在实践中是如何具体进行流程优化的。我将其分解为十个步骤，希望对大家在后续的流程管理工作中能有所帮助和借鉴。
1、流程优化主线：以订单（即客户需求）为龙头，以物流（或服务产品）为主线，基于业务数据流信息体系（最好能够借助ERP系统），进行职能优化、业务逻辑优化、管理策略优化，展示出来即为流程优化活动。这是总纲，非常重要。
2、流程优化的直接目的：提高效率，控制风险。我一直最看重这两点，其他目的，比如成本、利润，都是派生出来的或优化的结果。当然，最终目的是准确、高效满足客户需求。
3、流程优化前期准备，即大数据收集：组织架构、人员清单、业务清单、职能清单、问题清单、异常业务清单、单据清单、表格清单、制度、流程文档、综合现状流程图等。这就是大家常说的调研，但最重要的是如何做实调研。这些内容看似很简单，但因为繁杂、琐碎，更不怎么“高大上”，因此经常被忽视，不屑于踏实去践行。而实际上，这些内容只要按正常的管理体系整理得清清爽爽，管理优化就成功了一大半。更为重要的是，据此可判断企业老板、管理团队的能力、素质、水平，要力避类似于给初中生讲大学知识，给本科生上博士课的鸡同鸭讲。不是吗？我们经常犯此错误，上级怨下级笨，下级怨上级纸上谈兵。而恰到好处，却恰恰是一个巨大的挑战！
4、数据处理：结构化。包括业务、管理、职能、流程等内容的分类标准、原则；流程要素的确定等。这一步需要非常深厚的综合管理专业功底。可以说，这也是好多企业管理高层和咨询顾问所欠缺的。流程优化进行到这里，才真正进入深水区。坦率地说，这个过程包含着相当多的专业知识，值得深入探讨。
5、方案设计：业务全景地图、关键事项-职能矩阵、信息地图、表格清单；流程清单；管理策略、流程优化、职能优化、管理策略优化。这些内容也是管理专业化、系统化，尤其是结构化的具体体现。这里每个关键词，都是一个内容庞多的模块，建立起来费时费力，需要相关业务专业知识和专业技能。
7、业务流、工作流、信息流、物流的分类梳理和整合。这四流就如同人体各大系统（如呼吸、消化、血液等），相对独立，但于人体，作为整体之一部分又完全不可分的。流程优化同时涉及四流，有时人为割裂，有时自身知识积累有限，导致整体认识不足，管理机能紊乱。须先庖丁解牛，独立解析，然后再做积木组合。除了足够的专业技能之外，耐心至关重要，急于求成，则欲速不达。
8、正常流程、专项流程、异常流程的分类梳理和整合。重点是异常业务清单及其应对策略。我们现在做的流程大都是“所谓正确”的标准流程。但实践中出现的问题并不是标准流程，而是异常事件。因而异常事件的提炼和策略缺位，才是我们流程文档无法落地的关键原因之一，而且这又是高管普遍比较忽视的。
9、流程制度整编。根据上述的内容优化整理成规范的文档，这是大家最熟悉的。
10、解决方案实施、评审（定期和专项）、改进，即PDCA。最后两点，就是水到渠成的事了。但现实中，大家往往一开始就扎到最后两点中，结果就像落入泥潭。
总之， 流程优化如同数学解题。分式解法，条理清晰明了，但耗时耗力；综合式解法，简单，快速，但掩盖问题，和稀泥，往往欲速不达。重要是在耐心的情况下，将这两种方法融洽运用得当。解析用分式，执行用综合式。
具体解读流程优化中几个工具与关键问题
1.关键事项-职能矩阵，即流程与专业业务模块的关系
关键流程体现为关键事项，如订单管理、计划管理、新产品研发管理等等。构建关键事项-职能矩阵，即二维表格，横向为关键事项，纵向为部门或岗位；横向内容即为流程，贯穿不同环节（部门、岗位）；纵向内容汇总即为部门职责、岗位职责。纵横交点即为流程节点，节点职能汇总就是岗位职责、部门职责，同时节点控制指标就是KPI。职能分工、岗位设置、岗位职责、KPI指标就是如此推理而来，并非简单凭经验、主观，更非照搬照抄其他企业。
我一直认为， 管理也是一门严谨的推理科学。关键事项-职能矩阵，解决了部门、岗位、职责、KPI指标、组织架构为何要这样设计，绝非凭空而来。
2.流程、机制、职能职责、制度、操作说明书之间的联系与区别
企业中基本上没有把流程、职能职责、制度、操作说明书几者之间的关系、区别界定清晰，导致思维和文档成果的混乱。
流程，是一种动态关联关系，具有框架性，体现为空间线（如同立体空间曲线），贯穿于管理体系的面、体；重心是清理整体思路和逻辑条理。重点在对业务、制度、职责、方法等相关元素的整合。基于某一具体关键事项，如订单评审、预算、出差报销等。
流程是机制的载体，属于形式与内容的关系范畴。而职能职责、制度是静态的，综合性的，基于一定同类主题，如考勤、财务。操作说明书，属于细节操作，集中于点，强调技术性、规范性。
3.随着流程优化为何问题和矛盾冲突越来越多？
随着流程优化的推进和深入，管理问题和业务问题、矛盾冲突不是减少，反而是大幅增多。这是一个很大的悖论。这个现象和结果是很多主持者和老板意想不到、困惑、也无法接受的。同时也让那些拼命干活的人员最为郁闷、最受打击之处。
但 细想原因并不复杂，因为随着问题的梳理，揭开了锅盖，暴露了水下冰山，捅了马蜂窝。此时，主持者、决策者、老板的意志和魄力决定着事情的走向和成败。其中宽容失误、失败至关重要。这点华为的决心和做法的确让人肃然起敬！
其实，此现象应该出现在流程优化的早期阶段，虽说有点焦头烂额，但静下心来观察思考，会发现工作效率比起原来还是又明显提升，尤其是员工对业务、管理的认识水平大幅提升。所以一定要咬紧牙关，坚持，坚持，再坚持！绝不能让原来就存在的问题掩盖了起步阶段的进步。
4.流程优化到底做到何种程度？
资源有限，存在制约，流程优化的期望也应该理性化，所以，对流程优化的边界界定非常重要，以免日后陷入泥潭。
老板观念、魄力，高管水平，员工技能，企业文化；产品、业务复杂程度，管理难度；主要矛盾，眼前管理困难和长期管理难题，解决这些矛盾所需的条件和资源等等， 这些因素迫使我们要将流程优化做到合适的程度、深度，然后分步、分类展开、推进。如果不理性，肯定欲速则不达！
另一方面，降低老板及员工不理性的期望至关重要。我们流程优化的目标很现实，不求一次性解决全部问题，只求在原来的基础水平上有效大幅地前进一步。
5.流程优化需要加大考核处罚力度吗？
恰恰相反，要加大奖励力度。尤其是前期阶段。我们需要冲锋陷阵的正能量、领头羊来攻城拔寨，而非聚焦于负能量。当然， 在中后期适当增加处罚措施是很必要的，但也不能把处罚当做法宝。
需要对关键矛盾进行分析，分清楚轻重主次，重要的是能否有利于推进流程优化。而且在惩罚之前需要分清问题的根源，是不作为，推卸责任，还是不会，不能，还是因为客观条件限制。好多企业实施严厉的绩效考核，但结果适得其反。
6.流程优化的力度如何把握？
混乱之处如解麻，不能急，不可用力过猛。需要耐心，细心。不要打人海战，人多会更乱。主要是规划规则，即确定游戏规则。
困难之处如爆破，要一鼓作气，大刀阔斧。集中优势兵力打歼灭战。临阵调度，协同作战，至关重要。主要是工作量瓶颈类，比如仓库盘点、研发技术资料的整理、单据报表的集中整理等。
这些活动原则必须高层灵活把握，没定则。这也就是管理实战能力的具体体现。
7、最后谈谈流程优化的工具、载体：OA、ERP等管理软件系统
上述流程优化，尤其是数据流的处理，规模稍微大点的企业，靠手工是很困难的。最好借助ERP等信息化工具。
OA、ERP既是一套管理体系，当然包括各类流程、管理理念；同时也是一套操作工具，具有比较强的专业性。除功能不同之外，本质与word、excel等软件没有差别。不要把ERP搞得很神秘！
OA、ERP实施成功的很少，大多搞得焦头烂额，这与前面谈到的流程优化的原因相同。大都不是软件出了问题，而是整个管理体系没有梳理清晰，好多基本功实在太薄弱。 基本功做好，ERP系统实施自然很容易成功。
我个人的体会，OA、ERP的实施与流程优化的本质完全相同，甚至没有多少差异。至多是表现形式有所不同。
【互动环节】
郑霖： 异常事件的管理，我采用的工具是清单管理。事先就应该将可能的异常事件列出清单，只要列出清单，其实解决方案就有了，只是大家没有走这步。即使一时列不清楚，只要有心，有机制更好，也可以不断完善。第一次出错可以原谅，但不能第二次犯同样的错误。
2.宋丽文：分享非常精彩，颇多受益，只是我们之前流程的分类为：商流、物流、信息流，资金流，您今天提出了工作流的概念，能解析一下工作流的定义吗？另，我们最常用的资金流，您的分类是在哪里？它比较常用。
郑霖：资金流其实是信息流，因为大家管的是账，没有人去数钞票。商流与物流属于同类，尤其是非制造企业，电信、银行等。 工作流更强调职能分工，包括权限分配。
3.王海刚：请问郑老师，流程实施难题还有哪些？
郑霖：流程优化的三大难点：
1.老板的内心观念，包括面子、威望和虚荣心。
2.高层的既得利益，包括面子、威望和虚荣心。
3.基层的技能和思维习惯、操作习惯，包括焦虑、恐惧，缺乏安全感。
王海刚：流程优化后显现出来的问题，如何处理？
郑霖：流程优化暴露众多问题，是始料不及，必须不断调整优化内容和策略。流程优化项目的边界（深度和广度）需要不断重新确定、不断调整的。不断调整计划，对企业高管实战是可行的，但对于管理咨询顾问和空降兵却是件非常头疼和危险的事情。
及时调整改进规划，分清轻重缓急；分类、分步解决；避免过分追责、推诿、恐惧；理智、理性看待问题，切忌急于求成。
避免出现高层、老板畏难、回避、怕麻烦，不敢担当；考虑利益受损，包括其威望、面子、位子、虚荣心。
要能够战胜自我最为重要。这已经远非流程优化那么单纯，远非流程问题。解决问题的方法好多都在流程问题之外。
王海刚：如何才能做到在流程里数据有效传递？
郑霖：先得修好道路，再才能谈策略。其实我一直很害怕谈论流程，我更喜欢引导企业谈管理优化和管理变革。最根本的还是业务数据体系的规划和构建。
4.吴涛：郑老师，您的这一席精彩讲话让我更急切地希望了解实战对策了！对一个在快速成长期的公司、下属机构分布各地，打算引入ERP与OA该怎样开始？需要怎样的内外部人力投入？周期多长？
郑霖： ERP只是一个工具。公司快速发展，管理基础很薄弱，仓促实施ERP非常危险，除非老板魄力胆略俱佳，执行团队强悍。成功实施ERP，不仅需要全局性的管理帅才，而且必须复合型的人才、很难找。最后就得借助团队的匹配互补性，但团队牛人太多，协调就至关重要。
ERP和业务就像两种语言，内容完全相同。这就必须要有一个非常棒的“翻译”，高级复合型人才，做好公司与ERP供应商之间的协调和桥梁作用。可以聘请第三方，类似于房地产业的监理。
5.吴春波：请问：1.流程优化与组织结构设计，孰先，孰后？2.裁员是流程优化的必然结果？
郑霖：吴老师，我的实战是先做流程优化，尤其是业务流程优化，再考虑职能优化，即职能、岗位、职责、组织架构设计。 先解决事，再解决人。
吴春波：完全同意， 企业流程恶化的重要原因是在原有组织结构的基础上描出或优化流程。
吴秀丽：郑霖 老师，还有一问：2.裁员是流程优化的必然结果？
郑霖：流程优化不一定裁员，优化的目的是提升效率和控制风险。 裁人不是流程优化的必然结果，不应与此挂钩。
吴春波：效率提升与减人应为因果关系。
郑霖：有因果关系，但不必然。大多公司往往缺人与找人同在，更重要的用好现有人员。何况中小企业招个人很不容易。
6.丁莲：郑老师能再解析一下流程表单化与表单流程化的区别吗?原来只看过前一观点。
郑霖：梳理业务清单和关键职能矩阵，我们必须全方位解剖，然后再组合，全要素。流程表单化，只是按流程罗列表单，很容易忽视单据内的具体业务内容；但表单流程化，更要理解表单内容是对业务内容的抽象化、数据化，表单流程只是业务流程、工作流程、物流、商流、资金流的另外一种表现形式。形式似乎差异不大，但观念、思路结果差异很大。
7.王海刚：这个案例请郑老师解析：日本人是“方脑壳”，但背后的是大智若愚。日本人口密度大资源稀缺，衣食住行总免不了要排队，要是队伍确实长了，他们会加开窗口或增援人手，但绝不会因此而减少程序或减少针对每个人的办事时间。虽然这样的工作效率低，但不容易出错；在日本人看来，纠正错误是最耗时间的，不出错的人其实工作最快。
郑霖：这个日本案例，我理解为效率与风险、短期与长期目标的平衡和取舍。国人更急于求成。
8.曹体杰：在高管和部门众多的企业，涉及到跨体系和分管部门的流程优化往往涉及到权力和利益的再分配，请问郑老师如何处理比较得当。不少流程比如涉及到高管的时候往往不少高管有特权思想，往往比较拖沓 ，怎么打破？
郑霖：取决于老板的魄力和远见。没此前提，就不要动利益。这不是流程技巧的问题！
9.李勇龙：流程效率如何评估？
郑霖：我从来不单独评价流程效率，只评价关键职能、关键事项的效率。
10.苏薏：现实系统与即将规划的新系统交错时，如何应用好流程化管理？
郑霖： 流程优化，我更将其视为一场管理变革，涉及前面所有要素。其主要特征就是动荡，不确定性。导致上下各层级的不习惯，焦虑，恐惧。缺乏安全感、信任感。消除焦虑、恐惧比专业知识更重要。新旧系统交错时，旧已破新未立，动荡是必然的，只是程度各异。所以最重要的是对动荡的掌控和尽快平定！另外建议就是多体会我们前面分享的十步及其细节内涵。
曹体杰：这个涉及到不同系统之间的无缝对接吧。系统只是工具，服从服务于管理。
Sarah LIU：我个人理解：企业系统工具本身就是存在交错或者说交叉的，这本身无法避免，好的流程可以找到企业现有的最佳实现它的系统化工具，从而实现企业流程上固化和优化。
【补充】
陈雨点：
郑霖老师是顾问，我是在企业。我在郑老师框架上补充几点体会：
一、在业务和HR变革方面的一些经验体会
我们发现授权会带来有意思的变化。举例薪酬管控来说，不授权的时候，一线总是不断跟集团要求加薪酬，把决策推给总部。总部需要平衡区域关系，要多轮评审，浪费效率。而后来总部决定把一定级别的人员薪酬管控授权给一线自己决策，一线薪酬包居然用不完了。我想这就是去中心化，去集团化，流程下沉的结果。就好比，你每天如果给小朋友一点零用钱，他都不知道一共拿了多少；当你将一个月的零用钱打包给了，小朋友就会紧着花，因为他知道后面就没有了。所以，流程管的不是动作，实际上是结果。
大师点评
1.流程化是把个人权力让渡给流程。流程优化三部曲：僵化，固化，再优化。
2.管理者应该是流程的守望者。流程优化的核心是在企业中建立全员的流程思维、流程哲学和流程文化。这也是流程专业人士最重要的使命。
3.要把遵从流程纳入对部门和干部的考核评价体系，并与价值分配挂钩。
4.任正非的七个坚决反对：坚决反对完美主义；坚决反对烦琐哲学；坚决反对盲目创新；坚决反对仅局部优化；坚决反对没有全局观人主导变革；坚决反对没有实践经验的人参与变革；坚决反对没有经过论证的流程进行实用。只有经过流程优化痛苦折磨过的人才会有如此高度的总结。
点评/吴春波（华夏基石领衔专家，“华夏基石e洞察”智库撰稿人，中国著名管理学家，教授，华为高级顾问）
（ 致谢：向参与本期“洞察·微论坛”互动的管理高级思想群群亲及其他未具名的群亲表示深深的谢意！！）