流程管理本质是一种管理，是为管理服务的，而不是为流程服务的。
流程产生于业务，并承载着业务的运行。业务流是天然存在的，任何一家公司，只要开门做生意，业务流就存在了，流程也就产生了。
业务发展决定了流程改变，流程优化体现了业务改进。
流程承载业务，其本质是专业分工并相互协作。
如果不专业分工，就代表要把每个人做成全才，这是成本最高、效率最低的方式。
专业分工，并不仅指狭义的技术上的分解，也包括管理的分工，对应着不同岗位的职责设计，如会计和出纳的分离、第三方独立审计等。
专业分工使得复杂的工作由不同的岗位分别完成，由此需要各岗位相互协作。只有相互协作，才能打破因为专业分工带来的部门墙，只有相互协作，才能设计出跨越专业的端到端流程。
如何将业务分解成不同的专业降低工作的复杂度，又如何让不同的专业相互协作形成合力，是设计流程管理各项工作的根本出发点。
流程承载业务，其目标是业务绩效持续达成并不断提升，其基本要求是高效与管控、连通与一致。
首先，流程要求高效达成业务目标，并持续改进，这是专业分工的必然结果。对业务进行专业分工后，就会产生和沉淀专业的优秀实践经验，把这些优秀实践经验固化下来，形成工具和方法，将会使流程越来越高效。
分工有大小，优秀实践经验也有多个层次。第一层，先进的管理框架和思想，一般来说是跨行业的、通用的整体性框架，并已经得到了广泛验证，如IPD流程。第二层，优秀的方法论或工具，一般是针对某一活动的方法，在特定行业内有通用性，如用于市场需求分析的$APPEALS模型。第三层，企业历史经验积累，企业各岗位优秀人才在长期实践中针对某一业务过程总结的行之有效的具体做法，一般以工具、模板、指导书或样例的形式呈现。比如，某企业结合自身产品特点，有针对性地设计$APPEALS模型每个维度的关注点，输出了评价模板，并根据产品后续市场表现不断地进行调整和优化。如图，即某企业某产品$APPEALS模型的应用模板。
三个层次的优秀业务实践是层层递进和不断细化的。IPD流程并不一定要求用$APPEALS模型进行市场需求分析，$APPEALS模型也不一定要求将“$-价格”维度分解为“技术、原材料、生产、人力成本、管理成本、库存、废料”等要素。当细化到第三个层次时，优秀业务实践常常是专业技能，而流程就是把专业问题变为管理问题，这正是流程管理的重点，也是流程管理的难点。
其次，流程上对承载公司的管控要求。管控也是专业发展的必然结果，专业分工并非单指技术上的专业，也包括管理职责的分工。
再次，流程的上下游以及前后活动之间必须是连通的。
什么才叫可信呢？那就是上一个活动的输出，下一个活动是认可的；或者上一个流程的输出，下一个流程是认可的。
流程中没有孤立的活动，每个活动都会和其他活动发生关系。
流程连通，就是要求流程中没有断点，要求流程上下游环节是握手的信任关系，也就是要求流程上下游环节对交付物的要求是一致的。所以，明确的阶段交付物是流程的必备要求。
最后，流程要求各方目标和思想是一致的。
目标一致，是指流程各方都以客户价值为目标，以客户价值为指导来设计流程指标。业务分工后，各方都会有自己的考核指标，但各自的考核指标应支撑客户价值、服务客户价值，至少不能与客户价值相冲突。思想一致，是指各方要在企业总的管理思想下进行分工和协作，形成相互配合的合力。
流程是对业务工作开展过程中分工与协作的设计——分工促进专业积累，协作确保目标及行动一致——最终实现企业内部高效率、低成本地为客户交付符合要求的产品和服务。
流程的管理定义，既可指导较高层级流程（流程架构）的设计，也可以指导较低层级流程（末级流程）的设计，是所有流程设计和优化方法的基础
流程至少包括六个基本要素：客户、价值、输入、活动、活动之间的关系、输出。
如果流程直接面向外部客户交付内容，外部客户即流程的客户。如果流程不直接面向外部客户，下一道工序即流程的客户，或者说，下游流程即流程的客户。把客户作为流程的基本要素，是因为客户代表了流程输出的质量要求，是流程价值的接收者，也是流程价值的投资者。没有客户，流程则没有意义。
把领导交代的事情办好是一种工作态度，体现了职级之间的管理关系，而业务流程反映的是业务活动的逻辑关系。
领导验收和考核员工的工作，
领导代表了客户。但这个角度是主观的，当领导的个人意志和业务逻辑相违背的时候，领导便不能代表客户。
流程必须要为客户带来价值，流程是把输入加工成输出的过程，从输入到输出本身就是一个增值的过程，也就是说，在输入的基础上，输出时有了什么变化，而这个变化正是客户期望产生的，这就是价值。
流程的输入是指流程的加工对象。
没有输入，流程是跑不起来的。流程的输入包括实物输入，也包括信息输入；可能是上游流程的输出，也可能是外部环境的输入。
流程接受输入，而流程中的活动则是对输入加工的过程，这个过程是将流程分解成为可执行的工作单元，每一个单元都是一个将输入转化为输出的活动。活动是指某个角色（团队或个人）利用特定的工具和资源，按确定的要求和标准，将明确的输入转换成明确的输出。这些活动或者顺序执行、或者并行操作、或者协同完成，这便是活动之间的依赖关系。
经过流程的加工，输入便转化为输出。流程的输出，也称交付物，即交付给客户的产出物。流程输出代表了客户对流程的要求，所以，输出的有效性，也就是流程的有效性。
流程通过分工将业务分解为一系列活动；活动接受输入，加工后产生输出，输出的状态决定流程走向，从输入到输出的变化代表活动的价值；从最初输入到最终输出的变化代表流程的整体价值；流程的价值必须符合客户（下游流程）的期望。
从流程的技术定义来看，流程可以被解构成业务流和信息流。
客户、活动、活动之间的关系，体现了交互及作业过程，构成了业务流。业务流体现了人员分工，实现了价值创造过程，也体现了人对业务对象的要求和作用，并最终反映在业务对象的增值上。
输入、输出，也称为业务对象，即业务操作的对象。业务对象既包括实物，也包括信息。在信息化时代，实物通常也通过信息来表达，所以，流程从输入到输出，构成了信息流。信息流体现了人员协作，呈现了价值创造结果，也代表了信息流向，信息流经流程，产生增值。
我们一直在强调数据梳理和设计的重要性，有两个方面：一方面，数据设计是否合理，直接影响系统功能能否实现，以及系统是否可以持续扩展；另一方面，数据缺乏管理，常常造成多源重复、不准确、不完整、不及时、相互孤立等问题，这些问题要在流程梳理时尽早关注到并解决。
企业管理分为两个层面：战略层面确定做正确的事，运营落地层面确定正确地做事。
战略管理既要有管理者个人智慧的体现，也要有专业工具和方法提供支撑，更要有卓有成效的运作过程。
战略管理既需要管理者的个人禀赋，也需要流程管理支持。
运营管理包括三个层次：达成目标、高效达成目标、持续高效达成目标。这三个层次分别对应着流程管理的三个阶段：流程建设、流程优化、流程运营。
流程建设是最基础的流程管理，通过设计业务分工与相互协作、识别业务过程中的成功因素和关键控制点，建设端到端的流程来承载业务，并达成业务目标。流程优化从业务目标出发，分析业务过程中效率低下或存在风险的节点，设计改进方案，并促进业务目标高效达成。流程运营基于流程执行过程及结果的度量数据，建立不断迭代的流程改进过程，实现持续高效地达成目标。
在管理的范畴中，对人的管理是最复杂的，值得专门讨论。
如何识人，选择合适的人；如何用人，把人放到正确的位置；如何与人沟通，做到高效传达信息；如何激励员工，使员工持续保持良好的工作状态；如何营造团队氛围，使众人团结一致，达成目标……
如果寄希望于通过固化“选、育、用、留”等流程来把人管理好，那就是脱离了应用的现实，过于宏大地理解流程管理了。
流程从做事的角度出发，对人的作用是通过改变做事规则来产生的。但流程靠人来执行，通过加强对人的管理，激发或约束人的行为确实可以把流程执行得更好，取得更好的结果。
流程管理本身对人的依赖性非常大。从实践角度来看，很多公司流程管理做不好，是人的能力没有跟上，要把流程管理做好，首先得培养人。流程建设是一个持续的过程，我们常常说流程要“理清楚、管起来、持续优化”，这个过程要靠人来实现。能够发现问题，把问题梳理清楚，并系统化地解决问题的人，永远是组织最宝贵的财富。而且，流程管理工作对人才培养的作用也非常大，特别是在培养具有大局观的人才，以及培养跨业务领域的复合型人才等方面，流程管理是非常重要的培养方式。
流程是管理者对业务分工协作的设计。
流程架构是针对流程的一个结构化的整体框架，根据企业商业模式和业务特点，在遵从统一、一致管理思想的基础上，设计企业流程的分类、层级，以及边界、范围、输入/输出关系等，是企业业务逐层逐级的分解过程。
从一级流程逐级往下分解，直至活动和任务，这个层级关系就叫作流程框架。在分解过程中，最后一级流程即末级流程。也就是说，从末级流程再往下分解就是活动，末级流程可以用流程图来呈现。
不要求一个公司的流程框架层次数量是固定的。就好像是一棵树，有些叶子到主干的距离较远，有些叶子到主干的距离较近。
APQC全称是American Productivity and Quality Center，通常翻译为美国生产力与质量中心。
由于会员机构大多为各行各业的优秀企业或知名非营利性机构，APQC得以整理全美各行业的业务过程，梳理出适应于各行业的流程清单模板，即流程分类框架（Process Classification Framework），并从中进一步归类、整合，形成一份可用于各类别企业业务的通用流程框架。通常，我们所说的APQC即指APQC梳理的流程框架。
华为将流程框架分为六个层级
第一级为流程分类，从客户价值出发，体现公司在价值链上所处的位置，体现公司商业模式，覆盖公司全部的业务活动。
通常第一级会把流程分成不同的类型，这也是第一级被称为流程分类层的原因。而这种类型的划分有多种方式。华为将第一级流程分成运营执行类（Operating）、使能类（Enabling）、支撑类（Supporting）。
第三级为流程层，这是从流程执行的角度对流程分类并对流程组的价值定位和业务目的进行分解，对应了企业对流程的定义。
第四级是子流程层，是流程的进一步分解，或者说是上级流程的一部分。若流程较复杂或存在多种可交付的重要输出目标，可将流程分解为子流程，使流程相对简明、输出更为单纯，实现职能单元的分工和解耦，便于流程的开发、理解、执行和维护。子流程与流程一样必须有明确质量要求的输出目标。
第五级是活动层，活动是流程的要素之一，是指某个角色（团队或个人）利用特定的工具和资源，按确定的要求和标准，将明确的输入转换成明确的输出。这种输出是实现流程目的所必需的活动。
第六级是任务层，是活动的一部分，即子活动。活动的目的即形成符合要求的输出并贯彻其承载的方针、政策和其他管控要求。
若活动的任务存在逻辑顺序关系并必须分配给不同角色，应将其分解为不同的活动而非任务。
从华为流程框架中我们可以看出：
第一，层级的定义是架构设计的指导方向。比如，第一、二级体现了公司商业模式及价值创造方式，是企业管理需要回答的顶层问题，是基于对企业经营理念和逻辑深刻理解的结果；第一、二级是公司流程的管理视角，第三、四级是流程执行的核心，第五、六级是流程落地的具体内容。
第二，层级虽有明确的定义，但也体现了相对的关系。比如，第三、四级层级即不固定的。两者可能重合，即没有子流程；也可能不只有两个层级，即子流程下可能会继续分解子流程。但三、四级定义了“what to do”这一层的上下标准，向上承接流程组，是一个独立的流程；往下不可再分解，再分解即到活动和任务。
第三，层级是一种分解方式，也是一种视角，很多时候并没有绝对的区分标准。
流程架构具有非常重要的作用。首先，流程架构指导全局性的业务优化过程。其次，流程架构是管理者的业务视图，指导管理者树立全局意识。最后，流程架构对信息化架构、组织规划具有指导作用。所以，企业开展流程管理工作常常将流程架构作为切入点。
从一级到二级、三级直至末级是纵向分解过程，将末级流程串联起来组成端到端流程是横向拉通过程，两者相结合就是“L”模型。
越是复杂的业务场景，越需要流程架构来支撑端到端拉通。
端到端流程作为一级流程，为了包括完整的业务过程，一般至少包括两个部分：执行类和管理支撑类。
LTC（Lead To Cash）流程三级架构
虚框所示为引用其他模块的流程。
流程是为管理服务的，其基本原则是承载公司的战略，符合公司管控方向。
把以客户为中心和公司战略管控的要求结合起来，正是优秀流程的特质。
流程实现知识和经验的固化，体现的是把专业问题变成管理问题。但其目的不是把专业人士变得不重要，而是为了让专业人士更好地产出。
流程不依赖于个人去达成业务目标，与流程的推行实施分不开。
在很多领域，技术骨干的价值是不可替代的。比如，研发创新，流程并不能直接就把技术攻关问题解决。但流程可以让技术攻关的方向更准确、效率更高、过程更可控。流程的目的不是提升最强的人的产出水平，而是提升组织中水平相对较差的人的产出水平，以此来实现组织的稳定产出。在这种情况下，最强的那个人的重要性反而更加突出了。他代表了最高的产出，同时也代表了最优秀的经验，这些经验不断地创新和固化后，又能提升低水平的人的产出。总之，流程不依赖于英雄，是强调通过流程来实现组织产出的稳定性，减少和避免意外事项的发生，这并非要替代技术骨干或降低技术骨干的重要性。
流程是不依赖于组织的，是客观的业务过程
任何部门的设置都有其合理性，部门的设置也是专业分工的体现，流程的设计也是专业分工的体现，两者是统一的。
只要是跨岗位分工的流程即有管理意义的流程。
所有集成的业务流程，都适合用项目的方式来运作和落地。
在设计流程架构之前，我们要做以下准备，作为流程架构梳理的输入。
第一，对业务的理解。流程承载业务，业务是流程管理的对象，所以，对业务的理解将影响并完整地反映在流程架构上。
流程是对业务工作开展过程中分工与协作的设计，这是一个主客观统一的过程，所以，理解业务应从这两个方面入手。首先，是客观的业务过程。概括来说，业务过程的理解要回答以下三个问题：
其一，回答“what”，即企业为客户提供哪些价值，包括产品和服务等。企业产出内容代表了企业所处的行业，产品的特征决定基本商业模式。比如，同样是提供软件相关服务，提供的产品是部署在客户本地，还是部署在企业云端，提供的产品是交付后只需维护系统正常使用即可，还是需要企业持续在线提供运营服务才能使用，这些不同的特征决定了企业的业务过程是不一样的。
其二，回答“how”，即企业如何提供上述价值，包括研发、制造、销售、交付等过程。
其三，回答“why”，即上述内容和企业的愿景如何匹配，和经营目标如何匹配。同时，也要回答在上述内容中，哪些是企业的差异化特征，哪些是企业的核心竞争力，哪些是支撑企业过去成功并能在行业中保持相对地位的关键部分。在这个问题中，要充分分析企业和竞争对手的优劣势，是企业的战略管理最厉害，还是企业的技术能力领先，或者是企业的制造品质最佳，抑或是企业的供应链布局和渠道建设效率最高。
业务过程也体现了企业在整个行业价值链条中处于什么位置和上下游是什么关系，以及如何为上下游创造价值。
其次，是主观的管理思想和要求。流程承载管理者的价值观和经营理念，体现管理意图和偏好。所以，流程架构设计需要管理层的充分分析和探讨，在上述三个问题的基础上，澄清体现管理层对企业经营的判断和选择。
对业务理解，主客观会有一个相互印证和统一的过程。
对组织的理解也要回答三个问题。
其一，回答“what”，即企业有多少个一级组织，分别是哪些组织，每个一级组织又往下分为多少层级，每个层级有哪些组织。这是对组织最基本的理解。
其二，回答“why”，即每个组织为什么而存在，贡献什么价值。具体来说，组织的主要业务目标是什么，关键考核指标是什么，组织的职责包括哪些内容。
其三，回答“how”，即组织如何实现上述价值。包括组织主要的业务功能和活动，关键岗位及其任职资格要求，组织和其他部门的业务关系和工作界面。
流程架构为组织规划和建设提供指导，
流程架构受到组织设置的约束，
当这种约束不符合业务过程最优化的时候，会反向推动组织改进。
自下而上梳理和自上而下设计，构成了流程架构输出的总体过程。
流程架构设计最关键之处在于管理者和业务专家的参与以及流程架构师的经验。管理者和业务专家代表对业务的深刻理解，流程架构师代表对流程架构设计思想以及业界标杆优秀实践的经验，两相结合，才能保证流程架构的设计质量。
流程架构设计的原则是“主干简洁，末端灵活”。
什么叫主干简洁呢？就是一、二级甚至三级流程要统一而抽象。统一的意思是全公司各个事业部都基本一致，甚至全行业各企业都差不多，甚至不同行业都具有相似性。
我们在设计高阶流程的时候，往往会采取标杆参考的方法。标杆分为两类，第一类是跨行业的优秀企业，代表企业管理的通用性，如大部分企业在选择跨行业标杆时通常会选取APQC流程或者华为流程；第二类是行业内的领先企业，如家电行业的美的、工程机械行业的三一重工等。高阶流程的通用性是管理发展到一定水平的结果。以新产品开发为例，IPD将产品开发分为六个阶段：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期管理。这六个阶段可以对应六个二级流程。事实上，不论哪个企业的新产品开发过程都可以对应到这六个阶段，当然阶段名称可能各具特色。不同的只是有些企业流程上有缺失，如没有开展生命周期管理；又或者有些企业对部分活动归属阶段的定义不一样，如内部测试到底放到开发阶段还是验证阶段。
末端灵活就是指在三、四级流程要完全穷尽业务场景，保证每一种业务场景都有对应的流程。
流程架构设计的核心问题是如何将一个高阶流程分解为若干个低阶流程。
基于业务能力要求和组织能力现实进行分解和组合，是流程架构分解的核心思想。这是一个主客观逐步统一的过程。业务能力的要求是客观的，可以理解为最佳的业务实践，组织能力现实是企业的主观现实，两者相互匹配并统一，就得出了架构的分解。在具体操作过程中，常常有两种思路：按阶段划分和按场景划分。
按阶段划分和按场景划分两者并不矛盾，二者通常相互结合使用。流程架构分解以后，要从两个方面进行验证。一方面，流程的目的是不是清晰的。另一方面，流程之间的关联关系是不是清晰并合乎逻辑的。
流程架构设计的常规方法是SIPOC。
SIPOC是一个分析模型，由五部分组成：供应者（Supplier）、输入（Input）、流程（Process）、输出（Output）、客户（Customer）。
我们修改后的模型和常见模型有以下几个显著区别：
其一，增加了“责任部门”，并将责任部门和“供方”“客户”关联成一条线，有利于明确本流程梳理过程中要调研的对象。
其二，增加了“流程”对“输入”的箭头，显性明确流程对输入内容的要求；增加了“客户”对“输出”的箭头，显性明确客户对流程产出的要求。
其三，增加对流程的初步展开，要求明确流程的起点、主要活动、终点。
流程架构在设计过程中，还应注意以下事项：（1）流程架构是设计出来的，梳理是设计的基础。梳理基于现状，设计兼顾未来。（2）流程架构是系统性的分解和构建，不是“打补丁”式的添加。（3）业务经验是流程架构设计必不可少的输入，也就要求有业务经验的人来设计流程架构。（4）在同一层级，流程架构遵从一致的逻辑思路，且相互之间遵从完整互斥的原则。
流程架构经过设计后，输出内容至少包括以下五个方面：
（1）每级流程的目标是什么？对目标的评价指标是什么？统一的目标是流程有效的依据，是指导下一级流程一致行动的基础，必须先予以明确。
（2）每级流程要承载的管理思想有哪些？管理思想是管理者基于目标以及对业务的判断后采取的方针、政策和关键举措，将体现在各级流程中，并驱动各流程保持一致的节奏。
（3）每级流程所须遵从的管控要求有哪些？公司内部的总体管控规则、各职能体系的管控要求，以及外部法律法规要求，都要在每级流程中明示出来，并最终落实到末级流程上。
（4）每级流程的业务如何分工？也就是包括哪些下一级流程。分工是流程架构设计的重点，是主要工作之所在。分工既要考虑专业能力汇聚，也要考虑组织职能设置。分工最终要明确各流程的主要内容和边界。
（5）每级流程相互之间是什么关联关系？这是流程连通的基本要求，主要通过流程之间的上下游及输入/输出关系来表示。
流程架构是流程管理的基础性资产，需要专人维护。一方面，指导流程开发，确保流程开发遵从流程架构；另一方面，根据业务发展更新流程架构。
末级流程是流程框架上的最后一级，直接指导流程执行者运行流程。
业务流由活动组成，并包括活动和活动之间的相互关系。业务流设计要注意以下几个方面：
第一，业务流设计的首要原则是清晰表达业务过程。
第二，流程的本质是专业分工，所以活动设计的本质是体现专业性并进行专业的分工。
当一个工作体现了对应人员的专业性，就应当在流程图上画出来。我们通常从以下三类活动进行分析。
其一，关键成功因素。承接概要设计中的流程目的，哪些工作决定了流程目的可达，哪些工作就是关键成功因素。比如客户服务流程，是什么决定了客户问题得到解决？是服务工程师的专业服务。所以，无论是远程解答客户问题，还是现场诊断与维修，都是应该识别出来的活动。关键成功因素一般体现了专业人员的“经验固化”，包括专业知识、个人经验，如常见服务问题指南、产品手册等。
其二，关键控制点。除了关键成功因素，还需要识别流程中存在哪些风险，并制定相应的规则进行防范，这就是关键控制点。关键控制点既包括直接导致流程目的不可达的风险，也包括企业整体的风险管控要求。比如客户服务流程，在服务过程中进行现场维修时，存在服务工程师私自更换第三方配件的风险，于是将配件更换从现场诊断与维修活动中拆解出来，并增加相应的控制手段。关键控制点有两种情形，一种是在原本就存在的活动中增加控制规则，另一种是专门新增控制活动用于防范风险。
其三，问题高发区域。流程是需要人来执行的，设计得再好的流程在执行过程中也可能会出现问题，针对这些问题需要制定防范措施，这就是问题高发区域。比如客户服务流程，接听客户电话时，由于服务用语不当容易造成客户满意度下降，是容易发生问题的地方，对应的措施是设计相应的客服话术，规范常用语言，禁止负面语言。
关键成功因素是从正向对决定流程成功的因素进行审视，关键控制点是从逆向对阻碍流程成功的风险进行审视。两者都是从业务的客观角度分析。问题高发区域则是从人的主观角度分析可能的风险并进行防范。
关键成功因素是流程中为客户直接创造价值的活动，重点是沉淀经验，做到更高效率更高质量地创造价值。关键控制点是流程中存在的重大的客观风险点，有一定的发生概率而且很难杜绝，重点是识别和预防，通过设置规则来防范。而问题高发区域则属于主观意识问题，往往是态度问题，是完全可以杜绝的，重点是制定规则和加强教育，通过约束人的行为来为其进行防范。
三类活动是三个设计思路，并不是相互割裂的，一个活动可以既是关键成功因素，又是关键控制点，还可以是问题高发区域，但通常不应重合在一起。
第三，活动之间的关系即分工之后的相互协作。
活动之间的关系代表流程的流转路径，分为三种：串行、并行、协同。串行是指两个活动依次进行，只有第一个活动完成了才能开始第二个活动。并行是指两个活动分别独立进行，互不依赖。协同是指两个活动相互依赖并同时进行，需要活动的执行人员相互支持配合。
业务流从流程的起点开始到流程的终点结束。这意味着流程中不存在孤立的活动，即每一个活动都要有上游活动，上游活动可能是起点，也可能是其他活动；每一个活动都要有下游活动，下游活动可能是终点，也可能是其他活动。业务流往往是交叉并行的，即流程存在多条路径。信息流是由活动的输入/输出组成的，也就是业务对象对应活动价值的创造。信息流的设计要注意以下几个方面：第一，业务对象需要设计模板。模板本身也是一种工具或方法，是活动中优秀经验固化的体现。模板有固定的格式，对格式承载的内容也有解释描述，并通过样例指导填写。通过模板，可以让流程的要求更加明确具体，让新人更快理解和执行流程，最大限度统一不同人员执行流程的输出结果。
第二，业务对象需要标注状态。状态可能是整个文档的状态，也可能是其中某个字段的状态。状态反映了信息的变化，体现了活动的价值。信息流的状态，就是“事件”。
活动和活动之间需要“事件”来连接，只是有时候我们没有显性地表达“事件”。活动通常是一个动作，状态是对活动产出结果的评价。动作不加上结果，则无法评价执行的效果，往往影响流程落地推行的效果。
第三，业务对象需要系统承载。业务对象是IT系统的数据，是IT系统运行的基础。具体的业务对象通常不仅仅对应到IT系统，而且应细化到相应功能模块。标注IT系统时，不一定要标注在业务对象上，也可以标注在输出业务对象的活动上。识别业务对象对应的系统，既可以指导后续信息化的规划及实现，也可以为流程落地推行与审计检查奠定基础。
活动之间的流转伴随了信息流的变化；信息流的变化即信息状态的变化，这就是事件，事件又决定了活动往哪里流转。
设计业务流和信息流的过程有三种组织方式。第一，对流程涉及的各个岗位人员一一访谈，整理访谈结果并进行重新设计后，再和访谈人员确认一遍。第二，将流程涉及的各个岗位人员召集一起，通过共同研讨工作坊的方式，现场完成设计。
详细设计的关键点是达成一致，这也是为什么需要相关岗位人员的共同参与。活动的设计及活动之间的关联关系，本质是分工与协作，而活动的输入/输出本质是相互认可，所以，共同参与并达成一致是流程设计有效的保证。完成上述步骤，就完成了流程的主体结构，接下来需补充相关信息。
首先，要补充的是业务流中部分不可忽略的活动。
其次，要补充的是活动的具体描述。活动是流程承载优秀实践的主体，有些活动通过文字描述即可，但部分重要活动，尤其是关键成功因素类活动，通常要通过指导书、模板、样例等文件进行补充描述。
最后，要补充的是活动的执行角色以及角色对应的岗位、职责和能力要求。
测试验证通常遵循以下步骤：第一步，设计一个或多个典型案例，案例能够代表大部分业务场景，且能覆盖所有流程分支。第二步，将流程涉及的各个角色代表召集到一起，测试组织者对流程进行讲解和培训，确保大家理解流程内容及测试案例。第三步，通过案例从起点到终点模拟流程中的各个活动，评估流程是否可以达到预期目的，发现并改正其中的问题。
在设计测试案例并进行测试验证时，要注意考虑以下几个问题：流程对执行者原来的工作有什么改变？这些改变对他有什么影响，对他有没有价值？怎样才能让他接受这些改变？他接受改变后，是否具备能力来执行新流程？怎样才能让他具备执行流程所需的能力？只有通过设计与实际工作一致的案例的测试才能发现真正的流程问题，进而设计出更具有可执行性的流程。
流程的技术定义决定了末级流程的输出内容，主要包括以下几个方面。第一，流程的基本价值描述。包括流程的目的与指标、流程的管理思想、流程的管控要求等内容，主要体现管理者对于流程的定位及要求。第二，流程图。以业务流和信息流为主要方式，通过标准化的图形表示流程的周边关系以及内部分工与协作关系。第三，活动图。针对重要活动展开描述，包括活动角色及职责与能力要求、活动对流程价值的承载、活动输入/输出、活动信息化支撑等内容。
第四，工具和方法。通过模板、指导书、检查表、样例等形式，进一步描述活动，指导活动具体执行。
把审批流在业务流程中画出来
呈现审批流时都需要注意以下几点。
第一，分清审和批。审批流的活动分为两类：审和批。审的是内容，批的是权利，审要对内容真实性和合规性负责，批要对流程生效赋予权利。前者对应专业能力，后者对应职位责任。因此，审批活动一方面对应了业务价值创造，另一方面对应了企业职责授权体系，体现了风险防控要求。
审批流是管理活动，却往往由普通员工设计。员工通常的做法，是把各级领导按职级依次排列。如此，一方面混淆了责任，各级领导不知道自己在审什么内容，甚至看到后面有更大的领导把关，就把责任推给后面的领导；另一方面降低了效率，导致流程复杂而冗长。如果各级领导都有必要知道这件事情，放到抄送环节即可。通过把审批流活动描述清楚，可以明确责任，精简过程。
第三，审批流是内部流程，流程用户即企业员工，因此，审批流不一定完全以用户为中心，要兼顾整体效率和成本。
流程设计是一件专业的事情。流程本身就是一个产品，而且是一个和软件有很多相似之处的产品，优秀的程序员天然就是良好的流程设计人员，在理解流程管理后往往能够设计出良好的流程。
流程设计能力需要通过不断实践来提升。这个实践，不仅仅是设计流程，而且是包括规划、设计、运营、优化全生命周期在内的流程管理实践。通过实践，既可以加深对流程的理解，又可以积累足够的经验，便能设计更好的流程。
一个人完成的工作独立为一个活动，不同的人完成的工作分解为不同的活动。这个原则是对专业分工的简单表达，因为专业落在岗位上，一个人完成就代表了专业，不同的人完成就代表了分工。
当评审专家人员选择、评审过程参与并发表意见非常重要时，必须通过流程去突出责任时，那专家“参加评审”就应独立成活动；当总经理做出决策的经验和依据非常重要、其权力对流程具有重大意义时，“做出决策”就应独立成活动。
流程设计的要义是识别对业务过程中产生的，不能忽略其价值的活动，且这些活动需要被管理并不断优化。
流程的本质即业务分工与协作，
流程优化的重点是厘清业务和人的关系。
当我们面对一个流程的时候，要思考一下这个流程最重要的地方在哪里。当我们面对流程运行效果不佳的情形时，要思考一下完成这个流程最大的难点在哪里。
我们应该不断思考以下几个问题。这个工作专业上是否足够聚焦，是否有进一步分解的可能？如果将工作进一步分解，是否更有利于专业经验的积累和专业方向的发展，是否更有利于效率、质量、成本等指标的整体改善？这个工作是否有专业性，是否为这个工作设计了必要的知识、方法和工具？
这个工作对应的角色是否有专业的岗位，此岗位是否有明确的部门或者责任人？该岗位在履行职责时是否有瓶颈和障碍？
流程是要放到工作中去实践的。我们不是就流程来优化流程，而是在面向流程落地应用的实际效果中优化流程。
组织实际的岗位、人员能力反过来决定了流程应该怎样去设计，所以，我们应该透过流程去考察其背后对应岗位人员的能力。
专业聚焦通常会产生关键角色及能力要求，会产生复合型人才岗位；经验积累通常会产生重要方法和工具，会产生操作指导书和模板。
对专业进行更细的分工和沉淀，把技术骨干放到关键的地方发挥最大的作用，可以做到更高的质量和效率。同时，把要求不高、难度不大的工作分解出来让更低级别的员工来完成，可以做到成本最低。
流程是将专业和管理相结合的手段，通过流程优化将专业活动提炼、分解出来，将高级别专业人士的经验积累、固化下来，变成组织的财富和行为。
当我们面对一个流程的时候，要思考一下，如果由一个通才来完成所有工作，哪些地方会做得更好？当我们面对流程中不协调不畅通的部分时，要思考一下，专业化的分工带来了哪些问题？
分工会造成部门墙，造成工作、信息的分散，降低流程在执行过程中的效果。而解决的办法就是业务集成。什么是集成呢？集成就是将孤立的事物或元素通过某种方式集中在一起，产生联系，从而构成一个有机的整体。
业务集成有两种方式：其一，针对分解的活动进行集成，通过设计组织及业务规则来打破部门墙；其二，针对分解的信息流进行集成，从活动输出的角度来拉通被割裂的业务分工。
集成决策的目的是基于事实做出决策，防止相关人员因为部门属性的原因做出不利于企业整体利益的选择。集成决策的机制是权责分配与决策规则，如战略管理委员会做决策时，一般都会有这样一条规则：主任具有一票否决权但不具有一票通过权。这是由战略管理委员会的地位和性质决定的，是基于危机生存策略决定的。
要通过团队集成把业务集成做好，需要理解以下两点。第一，团队集成是分工协作的产物，每个成员代表自己所分工的专业。这体现在两个方面：该成员既代表对应职能部门在团队中发表的专业意见或做出的相应承诺，也代表团队对所在职能部门提出的相应要求。第二，团队集成是业务集成的产物，是对关键节点群策群力的要求。那怎么群策群力呢？
其一，决策要基于事实和数据，而不是“拍脑袋”临时决定。
其二，决策要基于明确的规则。
其三，决策都是集中的。
其四，决策都有主观的部分。
集成管理团队的建设一定要以业务为导向，设计规则和权责，防止形式上集成了，实际上只是换个地方“吵架”的情况。
信息流的集成也分为两种情况，一种是前后顺序活动的信息继承集成，另一种是并行活动的信息共享集成。
专业聚焦重点建设活动和岗位，业务集成重点建设团队和活动之间的关系。专业分工提高岗位产出，业务集成解决部门割裂问题，两者达到一种平衡，这可以解决大部分流程设计的问题。但这是一种静态视角，从流程动态运行来看，这样未必是最高效的。我们还可以从以下两个方面考虑流程衔接之处的优化。一方面，前后流程体现了不同的专业性，往往跨越不同的组织，为了保证更好地衔接，上游流程和下游流程之间会有一部分啮合。
流程上的啮合不是两个孤立的阶段或活动，而是你中有我、我中有你的过程，是相互参与、并行开展的过程。在这个过程中实现上下游的完美交接。
流程啮合的设计有四个地方需要重点考虑：其一，定义清楚上下游的啮合点。在该节点上，上游完成对下游的输出内容。其二，定义上下游的工作内容。虽然是在同一个工作节点，但上下游的视角和工作内容并不完全相同，双方根据各自的专业定位完成对工作节点不同侧重点的分析。其三，设计上下游的工作方式。在该节点上，上下游并行工作，相互参与，在完成输出的同时实现相互确认。在大多数情况下，是下游派出代表参与上游的工作。
其四，设计全局参与角色。跨多个阶段的啮合点，为保证各阶段产出的准确性，应设计在各阶段全局参与的关键角色。虽然通常是下游派代表参与到上游的工作中，但作为全局参与角色，由上游角色担任比较合适。
前后啮合，本质是提高沟通和传递效率。
另一方面，前后流程的专业分工及组织跨越，可能会带来执行效率降低、执行成本提高。流程在分解的时候会尽量剥离专业要求更高的工作内容，既实现了专业聚焦和经验积累，同时也将专业要求更低的工作内容分配给成本更低的岗位，实现流程成本的降低。但在实际执行过程中发现，工作分解很难做到理想的剥离，这时候，可以通过调整流程顺序，实现前者后移或者后者前移，大大提升流程整体执行效率。
顺序调整，意味着节点合并或分离。
顺序调整和流程啮合有时候会同时发生，但两者目的不一样，是两个设计思路。流程啮合主要是为了实现上下游之间复杂而专业的信息有效传递和沟通；顺序调整主要是让低成本的岗位参与到高成本专业人士的工作中，有效地保证前后端工作量饱和且整体流程效率最高。两者的共同之处是都会设计上下游流程之间的交接点。但流程啮合对于交接点的设计是承接关系，往往是下游参与到上游的节点中；而顺序调整对于交接点的设计是更细的分工，往往是成本低的一方参与到成本高的一方中去协助加快工作进度。
专业聚焦与经验积累、业务集成与纵横拉通、前后啮合与顺序调整是三种流程设计方法。除此以外，在流程设计过程中，还要遵从架构，并做到端到端拉通。遵从架构的目的是做到端到端拉通，端到端拉通要基于遵从架构来实现，两者都是防止流程局部优化，都是为了达到流程整体效益最佳。
遵从架构是流程设计最基本的原则。
遵从架构就要求所设计的流程必须是架构上的一个节点。这有两个基本要求：其一，如果流程在架构上找不到位置，那应该先更新架构，把该流程补充到架构中，明确该流程在架构中的位置及上下游关系。其二，流程范围和内容遵循在架构中的定义，既不缩小架构中要求的范围，也不扩大到其他流程的范围中去。
当我们面对一个流程的时候，要思考一下，这个流程在整体架构上是放在哪里的？当我们面对一个解决办法的时候，要思考一下，这个办法有没有打乱原来的架构，是不是一个“补丁式”的解决办法？
遵从架构是为了防止设计过程中的本位主义，防止流程自发的“野蛮生长”和“因地制宜”，防止流程的局部效应，以保证整体效益最佳，并利于公司长期发展。
遵从架构最终会体现在组织建设上，厘清各部门职责与分工，规避交叉、空白，大家齐心协力为端到端流程服务。
端到端拉通有两个导向。首先，全流程对准客户，聚焦客户价值。其次，流程内部畅通无碍，高效运转。前者确保做正确的事，后者把事情做正确。端到端拉通通常关注以下三点。
其一，是否设置了对准客户的流程指标，局部（部门）指标是否和流程指标冲突，是否服务于流程指标。其二，流程过程中是否存在断点，其下一个环节对上一个环节的输出是否认可。如果上一个环节的输出下一个环节不认可，即说明流程存在断点。其三，流程是否为细分场景做了适配和裁剪，以保证对特定场景灵活高效。流程讲究统一的路径和节奏，正因为此，针对特定场景，应考虑是否有更便捷高效的方式。
端到端的流程，在落地过程中会体现在组织的端到端上。对于客户服务流程，接收到客户请求后，通常会遇到一些解决不了的情况，于是需要升级，甚至出现多次升级的情况。针对这种情况，大部分企业的升级方案通常是按照行政级别依次往上：专员、主管、经理、总监等。为什么按照行政级别来升级？因为行政级别越高，掌握的资源越多。但是，专员、主管、经理、总监，他们是最终解决问题的人吗？不是。所以，这样的升级流程，本质是以人为中心，以人的管理级别和资源调动能力为中心。某优秀企业的客户服务流程不是这样设计的。该企业也将服务分为一线、二线、三线，但并不是按照行政级别来定义的，而是根据与客户的距离来定义。一线是直接面向客户提供服务的，二线是远程为客户提供服务的，三线则是研发工程师。对比其他企业的客户服务流程，我们就会发现，该企业的流程才是端到端的流程，该企业的组织也是为端到端流程服务的。
端到端流程，不仅仅要求组织去行政化，同时也会产生超级角色。通过设计超级角色，来负责全流程内部复杂业务的交互过程，以提高流程运行效率。无论是跟单员，还是项目经理，都是基于这样的理念产生的角色。
在流程落地过程中，人永远是最重要的。
专业聚焦与经验积累主要体现在优化关键活动和关键角色上，业务集成和纵横拉通主要体现在优化活动之间的关系及团队角色上，前后啮合与顺序调整主要体现在优化上下游流程衔接及组织配合上，遵从架构与端到端拉通主要体现在优化流程全局效益及组织建设上。结合这四种方法，得到如下流程优化框架模型。
管理者在分析和解决问题时，一般会有三个层次。其一，这是一个单点的问题，也就是偶然事件、例外事件。其二，这是人的问题，能力不足或者态度不对。其三，这是业务规则设计的问题，缺乏通用性、系统性。这三个层次的问题，都可以通过流程改进来解决。对于单点的例外事件，管理者通过分析其根本原因，设计流程去规避，将例外事件变成例行事项。对于人的问题，要么是流程中的能力要求不明确或缺乏培训方案，要么是考核机制设计不到位，这也对应了流程和任职要求及推广落地打通的要求。对于第三个层次的问题，正是流程的主要价值所在，通过系统性的流程设计，全面地解决通用的业务问题。我们谈的业务改进，主要是指第三个层次的问题。
流程管理承接战略解码中关于业务变革与改进的工作。
业务改进作为流程管理的最终目的，在设计流程管理机制时会被重点考虑。业务改进的一般过程包括以下三个阶段。第一阶段，定义问题及目标。
管理不是公式，管理也不是计算，管理甚至只是模糊的精确。把问题定义清楚的目的是能准确传递信息，如果问题描述所反映的事实逻辑非常清楚，就没必要严格去计算问题的严重程度。
是否要精确地从指标数据描述问题，也可以从另一个维度来进行区分：其一，从无到有的改进，其主要内容是建立某个领域的管理体系。比如，“实现BOM的端到端管理”，这是对标杆企业动作的学习。其二，从有到优的改进，其主要内容是根据和目标指标的差距比对，分析并改进其驱动流程。这是对标杆企业的学习。这两个维度，第一个不需要用精确的指标数据描述，第二个一般会采用精确的指标数据描述。
定义问题，要把问题描述清楚，通常采用两个方式：数据和案例。
问题是现实情况与期望目标之间的差距。但我们分析问题时往往只注重讲清现实，忽略了目标。
目标设计可从三个方面进行考虑：和企业历史情况相比、和竞争对手相比、和行业标杆相比。有些时候，业务改进的目标并不一定可以量化。如果不能量化，则一定要具体、清晰。定义问题和设计目标都不是一蹴而就的事情，可能是在解决问题过程中逐步确定的
流程优化的关键步骤有三个，即现状呈现、改进机会分析、重新设计。
流程设计要注意两个方面。一方面，流程设计是一件很专业的事情，要由专业的人来负责。
设计过程中，以下三类人员最为重要，缺一不可：深刻理解并掌握流程设计思想的人员、了解该领域业界最佳实践的人员、了解企业业务现状的人员。设计过程中，如何把上述三类人员团结在一起，充分探讨并得出一致的结论是非常重要的。
另一方面，解决方案是很客观的，但设计却带有主观性。
设计过程的组织很重要，要能避免流程最终成为企业内部各部门政治或利益平衡的结果。
业务改进的一般过程包括上述三个阶段，即：定义问题及目标；分析根本原因，找到驱动因素；设计解决方案，规划未来蓝图。三个阶段并不是相互独立的，也不是完全按顺序执行的，会有前后交织，甚至需要反复调整。
通过流程优化来改进业务，其组织形式和运作方式就是项目制。项目是为了达到特定目的的一次性过程，这正符合流程优化工作的特征，所以流程优化采用项目化运作是很自然的选择。同时，流程优化工作拥有一些独特之处，使得项目化运作成为它的最佳选择，而理解这些特征，有助于我们更好地运用项目管理工具。
首先，流程优化工作的目标和范围常常难以明确，并一直处在不断变化的过程中。这正是项目管理的优势，通过项目管理，可以更好地管理领导的期望，可以更好地统筹内部以及相关方的利益，这对保证工作产出的效率和质量都极其重要。其次，流程设计过程需要业务人员和流程架构师共同参与。业务人员带来企业业务现实以及历史经验与教训，流程架构师带来业界最佳实践经验和参考模型，两者相互融合，才能产出最符合企业需求的优秀方案。
再次，流程设计过程需要流程相关方共同参与。流程设计过程有一个很重要的目的，就是相互达成一致。所以，流程涉及的关键岗位都应该参与，流程的上下游也应该参与。如果不通过项目来运作，它往往会变成由一个负责人来制定流程，而这个流程最终很可能被束之高阁，无法推行。
最后，流程优化工作的成果持续落地应用必须有项目支撑。
流程管理部门要做的第一件事情就是想清楚部门定位及职能。
流程管理部门的核心定位是通过统一管理集团业务流程建设及业务变革项目，成为业务绩效不断提升的赋能者。据此，需要具备以下几项职能：
其一，建设流程管理体系。
其二，统一规划流程建设。
其三，管理业务变革。
其四，管理流程开发。
其五，管理流程运营改进。
上述是流程管理的基本职能范围。一方面，这些职能并非一蹴而就实现的，而是要根据公司现状及条件有选择、有步骤地建设；另一方面，流程管理并不局限于上述内容，可以根据公司特点进行扩展。
设置流程管理部门，有两个职位非常重要，需要慎重选择人员。其一，流程管理部门负责人。因为流程管理具有一定的专业性，但与专业性相比，流程管理部门负责人的内部工作经验更为重要。为了弥补专业性上的不足，可以通过外部招聘的方式为部门负责人配置副职。总体来说，流程管理部门的负责人需要具备三方面的条件：第一方面，对公司业务及人员较为熟悉，和各业务领域具有良好的连接力和推动力；第二方面，心态开放，不拒绝新领域、新知识，能够和不同观点的人共同工作；第三方面，具有较好的沟通协调能力，可以将不同岗位的人团结起来，共同推进工作。
其二，流程管理工作分管领导。流程管理工作需要得到高层领导坚定、强力的支持才能成功。所以，对流程管理工作分管领导有以下要求：
第一方面，分管领导个人要理解什么是流程管理，并思考清楚要通过流程管理解决什么问题、达到什么目的。
第二方面，找到业务中的快赢机会，为流程管理快速推进提供输入，并在各种场合宣传成果，扩大流程管理影响力。第三方面，对流程管理抱有包容之心，设计可以容错的组织氛围。
第四方面，能发现和培养适合从事流程管理工作的人才，持续建设流程管理团队。
流程管理就是管理业务，所以，业务单元本身承担了流程管理的工作。公司流程管理部门和业务单元形成了两级流程管理职能。两级流程管理职能通过相互协同，共同打造流程建设文化和氛围，合力推动公司内部形成统一的流程管理思想和语言。
流程管理工作的特殊性，决定了流程管理部门的隐性要求也非常重要，这些隐性要求体现在工作方法和策略上。流程管理的价值通过对业务的改进来实现，流程管理部门和其他部门协作非常重要。但这种协作并非总是受到欢迎，业务凭什么需要你？业务部门通常不喜欢有人在旁边指导、参谋，甚至监督。
加强和业务部门的协作能力，从以下三个方面出发。
第一方面，建设组织保障。包括流程管理机制保障，包括较高级别的部门定位和高级别的领导势能支持，也包括变革预算控制的权力支持，等等。
其一，组织成员优先选择可以影响他人的人，通常是指老员工。
其二，区分对待人，争取扩大流程管理的同盟军。
其三，形成良好有效的工作方法和技巧。把业务部门当作客户，流程管理工作首先要解决人的问题，要让业务部门理解你是去帮助他的，其次才能共同分析和解决问题。
流程管理部门能够利用的资源很多，比如可以从受影响的下游流程入手，把相关的部门一起组织成一个更大的项目组，这样对达成全局方案大有裨益。和业务部门的协作，要注意不要喧宾夺主，要当好外脑做好支持，不抢业务功劳，让业务目标成为真正的流程管理主人。第三方面，贡献专业服务和价值。
组织设置了职能后，需要岗位来分解和承担。为了更好地履行职能，需要设计和配置相关重点岗位，包括流程架构师、流程管理员、变革经理、变革项目管理员等。流程架构师是流程管理部门非常重要的专业岗位。其主要职责包括以下几个方面。
其一，流程架构的开发和维护。
其二，流程建设和发布。
其三，战略解码和领域建设规划。
其四，项目规划和任务书开发。
其五，项目总体方案设计。
其六，项目实施过程决策和评价。
其七，流程运营与审计。
其八，流程成熟度评估。
流程架构师按照领域进行分工和设置，比如研发领域、市场领域、供应链领域、财经领域、人力资源领域等。流程架构师必须兼具两种实践经验：既是该领域内有实践经验的资深业务专家，也是有丰富的变革项目实践经验的流程管理专家。
有业务经验的人未必对流程有深刻的理解，有流程管理经验的人未必熟悉业务，而业务人员和流程管理人员在工作沟通过程中要做到相同的理解并不容易。所以，兼具业务和流程两大实践经验的流程架构师非常难得。
流程管理员是流程管理部门非常重要的管理岗位。其主要职责包括以下几个方面。
其一，流程文化建设和宣传。
其二，流程输出标准化管理。
其三，流程建设和优化。
其四，流程运营管理。
其五，流程审计管理。
其六，流程成熟度评估。
其七，流程优化需求管理。
其八，建设和维护流程管理平台。
流程管理员要和业务部门有良好的连接和协作关系，既能为业务部门收集需求、了解现状，也能推动业务部门接受统一的流程理念、方法，并按照统一的要求开展流程建设工作。同时，流程管理员要有业务管理经验，并参加过流程变革项目，对流程和业务管理的关系有深刻的理解，能够辅导业务部门输出高质量的流程。
变革经理是流程管理部门为业务变革所设置的管理岗位。
其一，变革文化建设，创造变革土壤。
其二，变革赋能培训，培养变革者。
其三，辅导变革项目中的变革管理。
其四，管理变革项目目标。
其五，制订变革项目计划。
其六，推进和控制项目过程。
其七，管理好评审和汇报。
其八，管理好项目成果应用。
变革经理要有成功的业务变革经验，并且对公司相关的业务领域较为熟悉，既熟悉其业务现状，也熟悉其人员情况。业务变革最终要落实到人的改变上，所以，变革经理应该对人敏感，能够站在业务人员的角度思考问题，分析其变革意愿和能力，然后提出相对应的解决办法。变革经理需要深刻理解项目管理的思想和方法，能够通过项目运作的方式去推动变革开展。
变革项目管理员是流程管理部门为业务变革项目推进设置的管理岗位，主要职责包括以下几个方面。
其一，变革项目立项与启动支持。
其二，变革项目管理流程宣传贯彻与引导。
其三，变革项目过程资源协调。
其四，变革项目过程监控与预警。
其五，变革项目周期状态报告发布。
其六，变革项目验收与结项支持。
其七，变革项目考核与奖惩。
其八，变革项目经验数据库建设。
流程管理部门既是一个规划部门、引导部门，也是一个驱动部门、实施部门，既要着眼未来，又要兼顾现状；既要对齐战略要求，也要协同各个业务部门联合工作。
流程管理人员的修养最重要的六个方面如下。
其一，积极主动的工作态度。
其二，良好的沟通协调能力。
其三，优秀的奉献和牺牲精神。
其四，谦虚开放的心态。
其五，敏锐的洞察能力、缜密细致的逻辑分析能力以及形象的表达能力。
其六，全局视野，大局观念。
流程责任人对流程的内容、执行及目标达成负责。
一级流程责任人由公司流程管理委员会指定和任命。一级流程责任人任命后，根据流程架构依次逐级向下任命责任人，并根据业务分工在各业务单元或地理区域任命责任人。各级责任人参照上述一级责任人的工作要求，按照各自所负责的范围开展工作。
流程责任人的任命是一个赋予权力与责任的过程。为了与权力和责任相匹配，更好地完成上述工作，在选择任命对象的时候要考虑以下两个方面要求：一方面，流程责任人对所负责流程对应的业务非常熟悉，对流程管理也有深刻的理解，知道如何通过流程管理促进业务绩效不断提升；另一方面，流程责任人在对应的业务范围内要有较强的管理势能和广泛的影响力，能够驱动业务部门参与流程建设、实施和优化等工作。
在选择任命对象时，往往会发现流程责任人和业务负责人是重叠的。为什么有了业务负责人，还要任命流程责任人呢？业务负责人是从业务职能角度进行管理，聚焦的是流程分解到本部门的目标以及部门内部管理，和下级业务模块的负责人之间是直属关系。流程责任人从端到端的流程角度进行管理，聚焦流程对用户的最终产出，和下级流程责任人之间虽然有工作安排和指导关系，但并非直属关系。
虽然流程责任人和业务负责人是两个维度，但是常常高度重叠，这说明业务部门设置遵从了流程架构，或者为流程设置了专门职能部门。这种情况有利于更好地开展流程管理工作，有利于流程和业务充分融合。
流程责任人和业务负责人也是两条管理线。
不建议一次性任命各领域流程责任人，也不建议一次性任命各级责任人。而是根据各个领域具备的条件是否成熟，逐步推进任命。
怎么判断条件是否成熟呢？
第一个条件是现有的组织能否支持。
第三个条件是流程及管理机制是否完备。
如果流程责任人的权力不是来自任命，就会导致其不开展流程管理工作。
企业应该建立流程管理最高机构，一般称为流程管理委员会。该委员会主任由企业管理团队中的高级别管理者担任，成员包括各一级流程责任人、流程管理部门负责人以及流程管理相关要素代表，如信息化、审计等代表。
流程管理委员会主要职责如下：
1.决策企业一级流程架构，确定各一级流程边界及相互关系；
2.决策各一级流程之间的争议事项；
3.决策企业变革预算及分配方案；
4.遴选、任命各一级流程责任人；
5.接受一级责任人工作述职，评价和指导其工作。
在流程管理委员会之外，应建立独立的监督机构、审计委员会。审计委员会的主要职责是审议各领域例行开展的半年度、年度审计报告，并提出指导意见。同时，接受一级流程责任人关于内控管理方面的工作述职。
各一级流程应建立流程责任人运作支持团队。团队成员包括流程涉及的业务代表、流程架构师、信息化及审计等相关管理部门代表。运作支持团队负责领域流程管理日常工作，主要职责如下：
1.收集领域流程建设需求，组织分析和变革项目规划；
2.组织领域内变革项目实施及流程建设，并推广落地；
各一级流程应建立领域内业务专家团队。团队成员由对领域业务某一部分有深入理解和业务实践经验的人员担任，原则上每个二级流程必须有一名专家。业务专家团队负责领域内流程建设的专业性，主要职责如下：
1.参与领域流程架构设计，确保流程架构的先进性；
2.参与流程管理需求分析和变革项目规划，确保需求准确；
3.参与变革项目方案设计和评审，确保项目方案有效；
4.协助变革方案推广落地，协助推动流程运营改进。
统一流程语言对于统一认识有很大的好处。
流程管理中有哪些语言可以统一呢？最基本的是流程的定义。
流程是被重复执行、逻辑上相互关联的一组业务活动序列，将明确的输入转换成明确的输出，从而实现为客户创造和向客户交付价值（产品和服务）的业务目的。
华为的徐直军先生曾经写过一篇文章，叫作《谈业务、流程、IT、质量、运营的关系》：识别业务流非常关键，在流程、IT、质量与运营工作中，业务流是一切工作的原点和基础，紧紧地抓住业务流，就不会偏离工作的方向。流程描述的是业务流，IT承载和使能的是业务流，数据是业务流中流动的信息，质量要求依附于业务流，质量管理基于业务流，运营也是基于业务流开展
流程的表达规范，又叫建模规范。我们把流程从设计到呈现的过程叫作建模。建模规范就是流程设计和呈现过程中遵循的标准，包括流程架构和流程图的基本组成要素、呈现方式、符号、语义和规则。
建模规范就是流程管理平台的表达规范。
流程建模是一件非常专业的事情，体现在流程分析和设计方法上。
流程架构图有多种方式，常用的有分层分级图和逻辑图。分层分级图仅展示其层次结构：
流程逻辑图会把流程之间主要的关联关系画出来，更形象地展示流程架构对业务过程的表达。
并可根据实际情况增加或删除一些要素。
流程管理机制主要包括流程规划、流程建设、流程运营三部分内容。
流程规划是流程开发和业务变革的基础与起点。
业务中发现的问题，往往不是可以单点解决的，而是需要从整体以及长远的角度统一规划。
流程规划通常有八个输入，分别如下。
其一，现有的流程架构。
其二，上一年度规划执行情况。
其三，当年战略规划中提出的业务痛点，一般指核心业务指标与其支撑公司经营目标方面的差距。
其四，当年战略规划中提出的管理要点，即公司高级管理者认知到的明确的管理变革方向。
其五，流程成熟度评估结果。
其六，流程审计问题。
其七，流程运行绩效。
其八，合理化建议。
流程规划分为三个阶段：需求管理、路径规划、任务书开发。
在需求管理阶段，对八个输入进行统一管理，整合分析，优先级排序，最终形成流程需求池。
在路径规划阶段，对需求池的需求进行组合分析，并规划如何实现。路径规划包含两个关键活动。
第一，组合分析。
第二，路径规划与分发。
在任务书开发阶段，对项目清单中的项目进行独立分析，输出项目任务书。任务书开发的目标是通过现状分析发现关键业务痛点，对比最佳实践经验，识别改进机会点，进而明确项目的范围、目标、高阶方案及变革计划等内容。项目任务书需要回答“为什么要变”“变的价值”“变什么”“如何变”，为立项决策提供准确信息。任务书开发主要包括以下六个关键活动。
第一，现状分析，了解业务现状并发现主要痛点。
第二，开展标杆研究，对标业界优秀实践。
第三，分析改进机会点，根据现状调研期间收集到的业务诉求及对现状的评估分析，对比业务目标及优秀实践，从流程、组织、数据、信息化、指标设置等方面挖掘业务改进机会点。
第四，明确项目目标、价值及关键变革点，并设置初步的项目评价指标，之后与关键干系人沟通，达成一致。
第五，设计总体架构方案，输出高阶业务模型。
总体架构方案应覆盖所有改进机会点，高阶业务模型包括初步的流程架构及主要的业务数据。这一阶段的总体架构是基于假设而设计的，在后续项目开展过程中将会被证实和逐步细化。
第六，制订变革计划。根据项目目标及内容，确定并分解项目工作任务，设计里程碑节点，确定核心组成员及关键利益干系人，制订沟通计划。
项目任务书的开发过程本身也是一个项目，应有明确的团队通过项目的方式进行，而不是一个文档写作过程。
流程规划还需要设置若干评审决策点。其中，最关键的评审决策点有两个。
第一，需求路径规划与分发评审。
第二，任务书评审。任务书开发完成后，要对其内容进行评审，任务书评审通常和立项决策结合起来。在该节点，重点评审以下三个方面。其一，项目为什么要开展，即项目的受益人是谁，有什么收益价值，这些价值是否能证明项目必须启动；其二，项目的具体内容是什么，即项目有哪些改进机会点，通过哪些变革措施来实现，这些变革是否能保证项目预期收益价值可达；其三，项目如何开展，即项目价值什么时候可以实现，需要哪些资源和保障条件，项目计划是否可行。
任务书评审通过后，一般会进一步决策是否立即启动项目。决策点通常会将多个任务书放在一起进行。
流程管理的目标是提高业务绩效，所以业务绩效作为最终结果，在流程规划中起到非常重要的作用。
流程规划主要有五个方面的输出。第一，需求跟踪矩阵。记录经过收集、分析、分发后的需求跟踪过程。第二，更新后的流程架构。部分需求直接形成流程清单，进入流程开发环节，这些需求将对流程架构产生更新。第三，流程建设清单及计划。包括准备新增、优化、废止的流程清单及开发计划。第四，业务变革项目清单。第五，各变革项目任务书。
流程规划并不是一次性的活动，而是要持续不断地进行迭代更新，至少要保证每年回顾检视一次，修订一次。
流程规划有四个原则：统一管理需求、从业务现状出发、聚焦业务目标和痛点、面向未来发展。
承接流程规划，流程建设有三个路径。其一，直接进入流程开发流程，这部分会包含在业务变革项目的方案开发中；其二，直接进入变革项目；其三，启动新的变革项目。
变革项目开展过程可分为四个阶段：项目启动、方案设计、方案开发、方案推行。
在项目启动阶段，在项目任务书的基础上，完成项目开展前所有的准备工作。项目启动包括四个关键活动。第一，承接目标。对项目任务书中的项目目标进行解读。
第二，细化计划。对项目任务书中的变革计划进行细化。一方面，将任务分解为可执行、可管理的最小单元，最小的任务一般不超过五人/天，特殊情况不要超过十人/天；另一方面，为每个任务匹配具体资源，并根据里程碑节点设计开始时间和结束时间。计划将指导项目后续阶段的工作开展，也是用来监控项目执行情况的依据。
第三，组建团队。
第四，召开开工会。
通过开工会统一项目组成员及利益干系人，特别是项目赞助方和受益方的认知，包括项目目标和价值、项目计划、组织结构及职责分工、项目运作机制等内容。通过开工会得到各资源投入方以及业务支持部门的公开承诺。
在方案设计阶段，在项目任务书中总体架构方案的基础上，进一步详细调研和分析，输出设计方案。
方案设计包括以下六个关键活动。
第一，设计业务流程方案。
第二，设计数据和信息流方案。
第三，开发信息化需求。
第四，分析变革影响。
第五，设计组织设置方案。
第六，设计推行方案。
一方面，推行方案要关注“事”，即项目成果在业务单元如何落地实施；另一方面，推行方案要关注“人”，即项目方案对关键用户有哪些改变，关键用户如何才能承担起方案落地的责任。其中，重点在“人”。推行方案要围绕影响变革成功的因素，设计相应的措施。围绕“人”的成功因素包括如下四个方面。其一，意识，即对变革的认知，也就是知道要变；其二，意愿，即个人支持和参与变革的愿望，通常和个人能力提升、职业发展或有效激励有关；其三，知识，代表新的工作要求及需要掌握的工具、方法；其四，能力，即应用相关知识完成工作任务的技能。在这四个方面中，“意愿”和“能力”又尤其重要，需要重点考虑。最后，推行计划要考虑如何巩固变革行为，使变革成果得到持续应用。
对于人的“意愿”，在变革项目中给予激励是最常见的做法。
光有正向激励是不够的，还应该通过负向激励来形成压力，很多改变是由压力倒逼完成的。
在方案开发阶段，在设计方案的基础上完成业务流程、信息系统、培训包材料的开发。方案开发包括以下三个关键活动。
第一，开发业务流程。
第二，开发信息系统。
第三，开发培训包材料。
培训包材料不仅仅是培训课件，而是包括培训方案、培训课件、考核方案等在内的一整套材料。变革影响分析及推行方案确定了培训对象及特点，业务流程方案确定了培训内容，根据两者开发培训包材料。培训包材料不应简单地对业务流程方案进行通用介绍，而应对用户群进行分类，根据用户群的特点设计有针对性的培训方案和材料；同时，培训包材料不应是统一水准，而是应根据用户群的不同层级设计递进式的培训材料。
在方案推行阶段，完善人员、系统等方面的准备工作，将开发方案经过适配后落地实施，使流程建设达到预期目的，并最终将流程转交至相关运营团队。方案推行包括以下六个关键活动。
第一，业务适配。
第二，用户培训。
第三，评估准备度。
第四，推行实施。准
第五，评估推行结果。
第六，转交运营。
流程推行比发布更为重要。
发布只是流程落地的起点，推行才是流程真正落地的过程。为了确保推行能够取得效果，会在两个层次开展工作。第一个层次是让业务人员参与前期的方案设计和开发过程，这是最容易理解流程并对流程的推进达成一致的时机；第二个层次是在流程开发完成后，通过培训、辅导、考试等方式向业务人员宣贯。无论采用哪种方式，都要让业务人员理解流程。
流程建设阶段设置了若干评审决策点。其中，最关键的评审决策点有三个。
第一，方案设计评审。项目设计方案包括一系列内容，对项目设计方案的评审重点关注以下三个方面：其一，方案是否承接和覆盖了项目目标，无论是业务流程方案，还是数据和信息流方案，是否能够确保项目目标达成；其二，方案是否逻辑合理、内容完整，是否体现了业务特点及竞争优势，并具有前瞻性和先进性；其三，方案是否具备可行性，是否符合业务现状，对业务现状的改变是否会得到相应部门和人员的支持，所需要的资源是否可以获取到，是否为即将到来的变革做好了分析和准备。
第二，业务流程及培训包材料评审。
第三，方案推行及转运营评审。方案推行阶段结束，代表变革项目结束，对此评审重点关注以下两个方面：其一，项目是否达到预期目标，遗留问题是否得到妥善解决，经验和教训是否得到总结；其二，运营手册和运营计划是否详细、具体，是否具备可行性，可以支撑项目成果持续应用。
流程作为产品，需要专业人员进行设计和开发；流程作为资产，需要管理人员监控和运营。
流程运营有两大基本目的：一方面，确保流程落地运行，达成业务目标；另一方面，发现流程运行过程中的问题，促进流程优化改进，确保业务持续达成目标。
流程运营包括三个部分：运行监控、流程审计、成熟度评估。
在运行监控过程中，根据运营手册，制订过程保证计划，通过检查业务活动执行情况以及流程绩效结果，发现问题并整改。通常会设置流程过程由QAE来承担这一工作，该角色既可由业务部门设立，也可由流程管理部的流程管理师出任。运行监控包括以下四个关键活动。
第一，过程保证。
第二，绩效监控。
第三，合理化建议收集。
第四，问题整改。
在流程审计过程中，对流程执行过程、运行结果及员工和用户满意度进行稽查和评估，同时评估流程和业务匹配情况及存在的缺陷，以确保流程的有效性。
流程审计是一种特殊的过程保证，和过程保证的检查相比，流程审计是周期性的、独立的、全面的检查。流程审计包括以下四个关键活动。
第一，启动审计。
首先，要确定审计对象及范围。
其次，要成立审计团队，如果业务单元较多，可以采用分组的形式。每个小组既要有审计专家，也要有业务代表。最后，要制订审计计划，
除了时间排期以外，需要确定配合审计的相关业务人员。除了周期性审计以外，也有单项事件驱动的审计，比如公司厂房发生火灾事故、公司仓库发现持续盗窃事件，针对这些事件，应成立专项小组开展审计，以此发现公司流程管理方面的问题。
第二，设计审计方案。
第三，执行审计。
成熟度评估包括以下四个关键活动。第一，启动成熟度评估。
第二，设计成熟度评价模型。
第三，执行成熟度评估。
第四，出具成熟度评估报告。
对流程管理机制逐层分级的阐述总结如图
流程管理平台分为初级、中级、高级三个等级。
初级，是一个企业要开展流程管理工作所需具备的最基础的信息化功能。这些功能包括对流程进行设计和建模，对流程进行审批和发布，对流程进行分发和查阅。
中级流程管理平台，在初级的基础上，对流程相关要素进行集成管理，包括制度及相关文档，包括组织、风险、信息化等体系；同时，增加了流程全生命周期过程管理，包括推行、审计、优化等内容。
高级流程管理平台，在中级的基础上，和业务系统进行集成，统一业务规则，打通业务数据，并驱动流程运行；同时，基于业务系统集成，监控流程运行情况。
初级流程管理平台主要是管理流程内容，中级流程管理平台增加对流程管理的管理，高级流程管理平台则融入对业务的直接管理。
流程管理平台的用户可以分为三类，分别是：1.流程执行者，即流程中各角色对应的岗位，这类用户几乎包括了企业所有人员；2.流程管理者，包括流程管理部门相关人员在内，也包括流程责任人、流程设计者以及流程优化项目的相关人员；3.企业管理者，包括企业的高级管理人员，也包括各级业务主管。
针对三类用户，不同等级的流程管理平台提供不同的价值
初级流程管理平台包括三大功能模块：流程设计与建模、流程审批与发布、流程分发与查阅。
对大多数企业来说，初级管理平台已经足够。
中级流程管理平台增加了四大功能模块：流程集成管理、流程推行管理、流程审计管理、流程优化管理。
高级流程管理平台增加或增强了三大功能模块：流程设计与建模、业务系统集成、流程监控管理。
管理不可假手他人。管理可以请外脑，外脑提供经验和智慧，帮助管理者理解更加深刻全面；外脑不能代替决策，更不能代替责任。理解业务的本质和精髓，是管理者的职责所在。
如何理解IPD的框架和精髓呢？任何一个业务领域，总体的管理框架可分为三部分：核心思想、业务流程、管理体系。核心思想是理念和政策，是大的指导方向和原则。业务流程是研发业务分工协作的设计，是研发过程开展的逻辑和规则，通过流程承接核心思想。管理体系是核心思想和业务流程落地过程中需要重点建设的工作。核心思想回答为什么，业务流程回答做什么，管理体系回答怎么做。
对于IPD，核心思想包括七个部分：产品开发是一项投资行为、基于市场和客户需求开发产品、基于结构化及阶段—门径系统设计流程、强调跨部门协作、业务分层及异步开发、平台化开发、组件及CBB开发；业务流程主要包括五大部分：市场—商业计划流程、需求管理流程、路标开发流程、任务书开发流程、IPD流程；对于管理体系，主要包括八大部分：矩阵组织及重量级团队，绩效与激励管理，项目及管道管理，架构、技术及货架管理，质量管理，成本管理，产品数据及系统管理，优化变革及与时俱进。
IPD有一个基本假设，公司资源是有限的，特别是研发资源是有限的，必须得到高效利用；市场也是有限的，竞争是充分的，公司没有垄断和资源优势。所以，产品开发是在基于充分市场竞争和有限资源投入下获取相对优势的高效开发流程。
总体来说，在选择方向上，通过组合管理对投资机会进行优先级排序，确定投资开发的产品；在具体产品开发过程中，在每一个阶段都从商业的视角而不只是从技术的视角对产品开发进行财务指标、市场、技术等方面的评估，以确定开发项目是继续还是终止。
研发最大的成本是
人力成本。
研发人员是最珍贵的资源，要充分保证其创造最大的价值，这也是投资思维。
研发要有总负责人及相应的管理机构。
统一的研发管理组织两大核心职能便是：1.建立并管理统一的研发流程。2.统筹产品规划、平台规划及公共资源建设与配置。
持续运营监控是研发管理组织的重点工作，通常设研发流程运营经理来负责该项工作。持续运营监控的基础是运营手册，在每个变革项目结束后，应把运营方案合并到运营手册中。
运营监控工作可分为三个层次。第一个层次是流程执行过程中的日常监控。跟踪各研发项目的进展情况，包括计划执行偏差、过程活动质量等内容，通常通过项目阶段过渡会议及月度例会来进行。第二个层次是研发执行层以月度或季度为单位主动开展自检工作。一方面，通过审视过程活动及交付物，检查各KCP（Key Control Point，关键控制点）是否得到遵从，另一方面，审视各项业务指标是否达到预期，进而发现流程中待改进的地方。第三个层次是研发管理层以半年度或年度为单位抽查和监审研发项目。除上述检查内容外，还会访谈主要管理者和研发骨干，了解流程运行过程中存在的痛点。对于监审内容及结果，从体系进一步改进完善的角度出发，全面分析，寻找管理差距，为更新管理变革基线，驱动迭代改进提供输入。
流程管理是管理的要素和手段之一，既非简单的文档管理，也非解决一切问题的万能药方，但可以为解决问题提供切入口。
流程是天然存在的。
只要有业务，就有流程
流程管理有很多种方式，并非清清楚楚写下来画出来才是流程管理，并非成立了流程管理部门才能做流程管理。
流程管理不是管理流程，而是通过流程来管理业务。流程只是为业务管理提供了思想和方法，是管理手段之一。
把流程管理当作流程管理部门的事情，要么是对流程管理的理解过于狭隘，要么是把自己的责任推给别人。
咨询顾问的目的和企业管理者的目的不一定完全一致，特别是长期目标不一定一致。企业管理者的目的是解决问题，改进业务，咨询顾问的目的是满足企业管理者的期望，而且往往是短期期望。这两者表面上是一致的，但如果管理者不能坚守管理的本质和初心，则可能会出现“头痛医头、脚痛医脚”的局部方案或短期方案。
老员工是伴随着公司发展而成长起来的，对公司业务有最深刻的理解。而支持流程变革成功的要素中，除了要掌握流程变革的理论和方法论以外，还需要对业务有全面而深刻的了解。只有把流程变革理论和业务实际相结合，才有可能成功。我们说流程变革要从实际出发，老员工本身就是最大的实际。
对于流程管理部门来说，老员工正是不可或缺的资源。
那些启动流程变革的公司，在成立流程管理部门的时候，首先都会遴选一批老员工加入。这些老员工对公司业务、组织、人际关系都非常熟悉，对公司忠诚度高，有一定的大局观，这些老员工是流程管理能够取得成功的重要保障。
公司向高效流程企业转变的初期会呈现出“20-60-20”规律。约20%的员工会用流程变革，他们会积极参与流程项目。
有20%的员工对此表示抗拒。还有60%的员工会保持中立和观望的态度。这60%的员工是流程管理争取同盟军的重点，20%表示抗拒的员工中有部分也可以逐步转变，真正需要淘汰的只是其中的一小部分。