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最近公司正处于变革时期，也提拔和新招募了一批基层、中层管理者，为了帮助他们快速熟悉业务、提升管理水平，老板要求我们人力资源部针对这些新晋管理人员组织一次系统的培训，包括参训人员的确定，受训内容的准备，培训时间的安排以及最后的结果评估。面对这...
最近公司正处于变革时期，也提拔和新招募了一批基层、中层管理者，为了帮助他们快速熟悉业务、提升管理水平，老板要求我们人力资源部针对这些新晋管理人员组织一次系统的培训，包括参训人员的确定，受训内容的准备，培训时间的安排以及最后的结果评估。面对这一培训任务，我们应该如何根据老板要求成功实施呢？
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新晋升管理者需要培训什么？
在写本期打卡话题内容之前，笔者建议各位小伙伴们想清楚一个问题：管理者到底需要培训什么？与普通的员工培训有哪些区别？如果这个问题不能考虑清楚的，就算你看再多的专家文章都不能解决你企业里面所面临的客观问题。
管理者其实用英语词汇表示就是“Manager”，翻译成中文就是“经理”的意思。那么请问大家，经理这个岗位是靠培训就能解决的吗？如果培训能解决经理的胜任力问题，那么我们国内各大顾问公司、各大高校MBA机构，可以进行量产“Manager”了。
既然是要做培训，当然得有培训制度，培训计划，培训反馈，培训计划调整，培训效果跟踪等措施和内容。笔者个人认为，培训计划、培训反馈、培训效果跟踪等都是后续流程，我们在做工作之前，一定要有一个思路，即建立此项工作的工作制度，也就是“新晋升管理者”的培训制度。
制度是开展任何项目、任何工作的保证，如果我们没有把制度拟定好，文章的开头问题：“管理者到底需要培训什么？与普通的员工培训有哪些区别？”就一定会搞不清楚。毕竟管理人员培训和普通员工的培训本质上差异还是很大的。
首先，新晋升管理人员培训的内容是各自的岗位职责。不管你实施什么培训计划，笔者个人认为这个流程是不能缺少的。虽然大家觉得岗位职责有什么好培训的，但是岗位职责与基层员工的工作要求还是有很大差异的。等到哪一天，你发现此人不符合要求的时候，你才知道岗位职责没和人家讲，只跟人家提供工作要求了，只说绩效考核内容了。
新晋升管理人员在之前一直担任的是基础岗位，现在肯定涉及到带团队、带项目，统筹自己权限范围的工作内容，这个身份的转变，还是需要通过培训来对他们进行思维的修订，因为一个人的思维惯性是很大的，如果不做调整，任其自由发挥，会对团队的业绩造成很大影响。
其次，新晋升管理人员培训的内容应该是对团队成员的管控与分工。这个看似简单的问题，实际上在现实工作中，存在很大缺陷。因为很多人自认为提拔上经理、主管岗位了，有着与生俱来的管理他人的优势，这种自信其实是盲目的，也是不客观的。
为何很多人盲目的自信呢？因为大家都觉得，不就管几个人嘛？有那么复杂吗？其实，个人的工作业绩强，不代表整个团队的业绩强，这个理论已经是经过很多企业的管理实践证明了。而且在现实工作中，很多员工被提拔时，保持一种克制的心态，即不愿意公司提拔他，这种人的思维和心态，我们可以通过“技术”通道进行解决，毕竟这个人如果技术、业绩的确可以的话，但是人家又不愿意被提拔，那么就通过技术通道去解决它的职业发展问题。
第三，新晋升管理人员培训的内容应该是领导力。领导力课程为何在培训市场上这么火爆？原因就是领导力有一些固定的工作模式，新晋升的管理人员可以通过领导力课程对他们进行强化培训，不能对他们的工作习惯放任自由，否则后期再去改他们的工作思维是很难的。
第四，新晋升管理人员培训的内容应该时间管理。在个人单打独斗的情形下，时间管理可能随着自己的个人素养，控制的非常有效，但是一旦提拔为主管或经理之后，时间管理就显得异常重要。
时间管理的第三个核心要素就是——身体因素，身体是革命的本钱，如果身体影响工作计划，作为管理者要实时调整工作节奏。
时间管理的第四个核心要素就是——明确分工，根据鱼骨图及组织架构，对团队成员进行分工，分工之后，就要跟踪团队成员的工作进度。
总之，管理人员的培训不是一蹴而就的，需要我们按部就班的进行调整，在实际工作中锻炼他们，出现错误的时候，进行适时调整工作内容。没有完美的培训计划，也没有完美的工作制度，只有完美的工作目标，目标制定之后，要脚踏实地的去执行，否则一切都是空谈！如果你搞清楚管理者到底需要培训什么？与普通的员工培训有哪些区别？那么所有的问题就会迎刃而解！
培训是企业管理中绕不开的话题,同时也是让新员工角色转变的必经之路。培训它包括新进员工基础知识培训、在职员工培训、专项培训。技技能培训、中层员工培训、高层员工培训等等。但无论是哪一种类型的培训，咱们都要做好这5个步骤。
第一、培训基调及定位
1、理清员工培训思路解流程
案例中有提到：“最近公司正处于变革时期，也提拔和新招募了一批基层、中层管理者。”
那么，在这里咱们就可以确定，本次培训中，有两拨人员需要进行培训，一波是公司内部提拔的员工，另一波是新招募进来的基层、中层管理人员。既然是企业变革，那么企业在战略规划、制度变革等也进行相应的调整，内部提拔上来的员工更要清楚企业的发展方向及目标。
注意了，新招的新晋管理层员工，他们也属于新员工范畴，所以培训的第一步，均先按新员工入职培训流程走。
那么，对在职提拔的员工要不要进行新员工培训呢？
个人认为，有培训总比没培训的好。为了节省培训时间，如果时间上允许，咱们完全可以将内部提拔的管理人员和新招聘的管理人员作为同一批培训人员进行培训。
2、培训内容的筛选及确定
上面第1步属于诊断，那么第2步属于“下药”阶段。这是培训非常关键的要素。
2.1对于新招募管理人员，入职培训的内容其他普通新进员工内容无异。比如企业文化、公司各项规章制度、岗位职责、工作要求、工作发展方向等等内容都是必走的环节。
2.2管理者培训的内容和普通的基层员工区别
新进基层员工培训：公司只需要告诉他，我们公司是做什么的、你在这个岗位上做什么、你要怎么做才符合这个岗位的要求，然后基层员工按部就班即可；
对管理层岗位培训：在基层员工培训的内容基础之上，咱们还要对管理层员工培训如何做管理方面的工作。
举例：制作一件衣服，基层员工只需要会裁剪、车缝、会手工、识货号、会包装等其中一道工序工种即可。管理人员则需要懂得一件衣服制作的全套工序及生产工艺术流程、人员管理、货物管理等。
也就是说，基层员工只需要知道“点”，管理人员需要知道“面”，知道如何把“点”连成“面”，这便是管理人员的工作技能。
因此，在管理人员的培训内容中，咱们应对管理人员进行时间管理、沟通管理、目标管理、执行管理等等内容。
2.3对管理人员培训内容比重
对新晋管理层，我们主要给她培训的是管理技能，内容占整个培训内容约占70%-80%左右。
举例：
培训内容一：《从团队成员到团队领导的转型》
自身职能和目标的变化：管理与被管理、个人目标和团队目标、所处人际关系的变化、从朋友到领导；
培训内容二：《从基层到管理，在不同环境中角色的变化》
新任主管的全新角色、管理与领导
训的内容。主要以案例分析为主，比较好。
培训内容三：《如何有效沟通---管理者基本技能》
沟通障碍、语言与非语言沟通技巧、360度沟通法则
培训内容四：《如何有效利用时间》、《如何有效激励下属》、《如何打造高效团队》、《新晋主管自我修炼》. . . . . .
三、培训效果的评估
经过培训之后，咱们可以通过理论考核的评估，还可以花一定的时间看管理者在工作当中实际的表现。这可以结合绩效考核进行，咱们以一名销售主管为例：经过培训后的销售主管在管理当中的工作内容为销售业绩的突破、人员的管理、货物的管理即“人货场”的管理。
在绩效考核当中，我们就列出对人员管理的要求指标、货物管理要求指标、货物管理、场地管理管理。
四、构建学习地图
包括不同岗位的管理人员的能力素质模型。
A级管理人员素质模型；
B级管理人员素质模型;
C级管理人员素质模型。
根据不同人员的素质模型构建学习地图。咱们举新晋升的经理学习地图为例。
管理课程内容的培训很少有立竿见影的效果。
咱们可以分为三个月的进行培训。
第一个月属于管理启蒙篇；
第二阶段管理导航篇；
第三阶段管理精进篇；
第一个月属于管理启蒙篇，我们培训新进经理自我认知角色定位、建立团队愿景及目标沟通管理；
培训的形式可以自主学习、可以集中视频培训、或者线下面对面讲授。每天培训的时间不低于四个小时。这样持续一个月的时间。考核方式为在线考试加学习报告评分。
第二阶段管理导航篇：这时工作布置与反馈，课程内容安排有：
计划的管理和控制、如何有效部署辅导和激励。
第三阶段管理精进篇：
培训教练式辅导绩效面谈、技巧；
如何处理团队冲突；
如何向下属推销建议；
如何进行工作计划跟踪结落实；
TTT系列培训课程。
以上课程内容涵盖如何部署辅导如何激励下属，如何做团队建设，如何高效会议如何提升个人影响力等等。
咱们可以根据不同实力的管理层。挑选不同的培训内容；
基层管理培训内容中层管理培训内容。
五、制定培训计划方案
根据以上的思路，咱们制定新进管理员工培训计划方案、有时间、节点、参训人员，然后即可实施培训。
-END-
培训之——新晋管理者培训自当从需求来安排
在企业做任何管理都是有成本的。而作为资本的习性，没有收益的投入，显然是不可取的。资本从来不会做任何无益的事情。
因此，做培训，同样要遵循这样的有用论。
对于新晋管理者做培训，自然应该要明白新晋的管理者需要什么。那才是我们培训的方向。
一、新晋管理的方式不同，其管理需求不同。
在企业新晋管理者一般会有内外两种方式，但不同的方式，他们在管理上的需求往往不同。
一种在内部进行提拔晋升（或者调任）。一种为外部招聘空降式任职。
对于内部晋升者大多是通过业务能力的评估方式进行晋升。少数的会通过综合评比的方式来晋升。业务能力高者更易于说服，而综合能力虽然可能更适合领导，却具有一定的业务欺骗性。会让有业务能力又有野心者会心生不服。
因此，在内部提升的基层管理者往往在团队管理的能力上有所欠缺。
对于外部招募而来的管理者，往往是直接按胜任能力进行配置。这样的人在企业，群众基础不够，对企业的文化了解不够，容易受到老员工的排挤。如果不能静心沉着面对，积极的融入企业，往往会感觉孤立，日子难过。
因此，自外部招募来的管理，往往在企业的文化融入上有所欠缺。
那么这样的新晋管理者，我们自然是需要有所针对性的开展培训。尽量补足不足，便于更好的开展工作。
二、针对不同需求，挖掘培训内容。
1、要做培训，从内容来明确方向。
其实做培训，最难的不是做什么方案。而是难在你不知道培训什么。
这就是为什么我们常说的“选择比努力重要”的原因。因为只要我们选择确定了目标，我们自然可以有方向的去设计、去努力去完成各环节工作，从而达成目标。
有一个好的话题，我们自然可以更为有方向的去分析和分享。但当真的让我们HR去分享一些自己的东西，往往却不知道想要说些什么？因为，没有了命题，就没有了方向。那什么才是你想要分享的内容呢？
所以，以前的上林老师、大魔王老师他们才会说，一个好的问题的提出，往往代表着你其实已经接近了问题的答案。其实就是说，如果你能针对问题能有效的提出来，说明你已经找到了解决问题的方向。
因此，要做新晋管理者的培训，我们一定要知道他们缺什么，具体是什么内容。
在上述一点中，我们说过了：
内部提升的一般会缺管理能力。而外部招募的一般会缺企业的文化（当然文化这个范畴很大，从产品到）。
而企业文化一般包含三个层次的内容：
精神层——员工的信仰体系；制度层——企业的行为体系；物质层——给所有人的视觉体系。
2、新晋管理者应提升的能力内容。
一个领导者应具有以下能力：角色认知、目标管理、时间管理、压力管理、沟通能力、授权能力、激励能力、影响力、培养他人、创新能力、学习能力、协作能力、执行力、团队管理、绩效管理等等能力。
而外来管理者对于企业文化上的缺失，一般有如下内容：
精神层：企业文化的内涵。从价值观、经营理念、人才观、企业产品及文化历史、优先人物等都是需要了解的内容。这是外来领导融入企业文化的基础。
制度层：对于企业的规章制度、激励机制、所属及关联职责等规范企业及员工等行为的管理机制内容。这是新晋领导能熟练运用管理]工具，实施自己工作规划的前提。
物质层：这是企业想要展示所有人看的文化内容。而展示的背后往往会有其他的意义，或者期望。而如何承载、维护都是外来的新任管理者需要有所支持的内容。
三、有人有内容，要的自然是组织与实施。
正如题主说的一样。一次有效的培训自然要如一场有效的会议一样，s 有着准备、实施、效果与落地的计划。才能让培训真正的向着我们的期望来进行。
因此，对于培训的组织与实施，我们可以参照有效会议的组织一样，把握培训原则，做好培训的五要素。
1、培训的五大要素。
一是培训的外部体现要素。
这里主要讲的是培训的外部宣传要素（通知内容）。要让相关人员知道我们这次培训的主题是什么、在什么时间、什么地点、培训多长时间，培训的对象是谁、谁来培训、培训的方式等。这些通知都要提前一段时间，以明确简单的形式告诉大家。让大家对培训可能形成的时间安排、工作影响有个调整和安排。
二是培训的内在培训要素。
在对于培训的内容的设计上，我们一定要有一个指导思想。不能说象上一点说的能力需求内容都要做为一次培训的内容。能力提升是一个次序渐进的过程。
因此，对于培训的安排上，要有明确的针对性，针对当前急需解决的问题进行安排，比如本话题中的熟悉业务等。
同时要有拟达目的、学习任务、拟起作用都要一一明确。让参训人员怀有敬畏之心。
三是培训的组织程序要素。
在培训的设计中，我们一定要明确谁来对培训安排，谁来对内容进行确定，谁来做培训准备、谁来进行培训的进程把控（培训组织）、谁来做培训服务、谁做培训的落地跟踪、明确谁来进行培训效果反馈等。
四是培训的经费开支要素。
每个培训都是需要花费一定的成本的。对于耽误工作时间的成本暂不论。但对于培训的师资、场地、茶水、培训教辅设施等都要有一定的预算。并严格控制开支。做到不铺张浪费，但也要保证培训需求。
五是培训的人员组织要素。
当然在培训中，我们一定要牢记最重要的就是人了。从受训人员、施训人员、主持人员、服务人员、会后落地跟踪人员等都是我们一定要考虑的。要进行相应的分组、明确各组人员的培训工作职责。
参训的要有学习考核、落地使用、效果反馈的责任；而施训人员要有教案准备、培训实施、实施考核的责任；而主持人员要有组织实施、培训场地控制的责任；服务人员要有事项通知、培训服务、场地整理等责任；对于落地跟踪人员要有内容检查、落地核实、效果评估等的责任。
2、培训的方式要结合实际，灵活组织。
对于管理人员的培训，我们一定要明白，他们往往都具有一定的领导素质。因此，在能力补充上往往长短不一。因此，在培训的方式上，我们也要坚持灵活，在培训组织上也不一定非要统一在一起。
针对不同管理人员、干部的需求，我们可以灵活的使用培训方式。
如：
企业内部培训。可以针对产品知识、企业文化等内容进行培训。
企业外部培训。可以针对心态、培养、管理等较为专业的内容进行培训。
个人自我学习。可以针对一些管理者的常识内容、产品内容、制度规章等内容进行有管理控制的个人自我学习方式进行。（检查、考核等）
工作轮换培训。对那些我们有继续培养期望的潜力人才。我们可以让他们到相对应的部门去轮换岗位、现场学习等方式形成业务知识的熟悉与补足。使单一专能的管理人员"通才化"。
当然，如外部拓展、标杆参观、榜样身教等形式都是可以使用的。
当我们将上述内容都有一个清晰的框架时，我们的培训方案，自然就可以跃然纸上。而后就是按计划方案进行组织实施的事情了。
小结：
做培训一定是按企业需求、员工需求来进行设计并实施的。而任何培训内容只有落地得到转化才能体现培训的作用。
作为有成本的管理与实施内容，作好培训的性价比控制也是培训工作的一项重要内容。
题主要记住一件事，人力资源部所做的所有工作要围绕一个中心来开展——那就是提升组织绩效。当然，管理者的绩效提升了，肯定会助力组织绩效提升，从这个角度来设计，此次培训的目的就会更加明确及有意义。
有的HR可能会说：“题主在题干关于此次培训的目的说的够明确的了，还需要怎么明确呢？”确实，题主在题干里写的此次培训的目的很明确——“为了帮助基层、中层管理者快速熟悉业务、提升管理水平”，而且这是公司老板提出来的。
那我想问题主了：“你想不想把此次培训办的超出老板预期？也就是说如果此次培训如果作为一次考试，老板觉得你们公司人力资源部顶多能答个80分，结果你们超长发挥了，答了个100分，让老板非常满意，那你们公司人力资源部想不想呢？”
题主肯定会说：“那肯定是我们人力资源部最想达成的效果了，谁不愿意做学霸而愿意当学渣？”对呀，要不题主也肯定不会在这里提出问题请外脑了？对吧？只不过，题主你给到的信息实在是太少了，在这里，我只能给到你思路，具体的如何落实到贵司，还需要题主结合贵司的实际情况来进行变通。不过，解题思路告诉你了，变换一下题目条件套用，应该对题主不算是太难的要求。言归正传，我给到题主的解决方案的第一步就是请题主及所在公司人力资源部要明确此次培训的目的。
第一步，题主及所在人力资源部要明确此次培训的目的。
虽然题主已经在题干中给出了老板想通过此次培训达成的目的，但是人力资源部要想超预期发挥，就要在明确目的这件事上向前多走一步，迈的步子稍微大些。
1、公司处于变革期：要保证变革获得成功，那就要上下统一思想并获得公司中坚力量的鼎力支持。那谁是公司的中坚力量呢？很显然，公司的骨干员工、基层管理者、中层及高层管理者是公司中坚力量。很显然，此次培训的目的之一是——交代变革背景及意义，公司中坚力量统一思想，确保变革顺利达成。
通过目的之一的确认，我们顺带的把此次培训的范围也圈定好了：公司骨干员工、基层管理者、中层及高层管理者。
2、对于新提拔的管理者：因为他们很可能是首次担任管理角色或者是管理幅度有所提升，他们的痛点就是管理经验的完全空白或者缺乏，那此次培训的目的之二就是对管理者进行基本管理技能及提升领导力方面的培训，拟通过培训真正帮助新晋管理者完成思想和心理上的改变，帮助他们进入新的角色和适应新的身份，并且能够迅速开展相应管理工作。
3、新招聘的基层、中层管理者：对于这批人，他们很可能具备管理经验，但是短板是不熟悉新公司的情况，更对变革期的前因不清楚，因此，对于此类被培训者，此次培训目的之三就是让这些新管理者熟悉公司历史沿革、熟悉公司管理制度与流程、加快融入。
4、老板对管理者的要求：快速熟悉业务、提升管理水平——这可以作为此次培训目的之四。
梳理完毕培训目的，可以作为给老板呈递的培训方案的第一部分，这样做的好处就是可以给到题主及所在人力资源部在接下来的培训工作开展提供新的思路。
第二步，进行培训需求调查
明确了培训目的之后，那只能说是HR作为培训组织者根据公司实际发展状况做出的主管判断，到底各参训人参加何种科目的培训才能更有针对性、提升培训效率呢？那就要进行第二步，培训需求调查。
培训需求调查问卷内容的设计非常关键，调查问卷设计的是否合理，可以直接决定培训课程开发是否精准——相当于对培训参加者对培训需求的“摸底”。
通过上文可以知道，通过对于培训目的的再次明确，起到了以下作用：
1、明确了培训的范围：公司的骨干员工、基层管理者、中层及高层管理者；
2、明确了培训的主要方向：
1）面对变革、统一思想；
2）弥补新晋管理者经验不足：进行基本管理技能及提升领导力方面的课程培训；
4）熟悉业务、提升管理水平：根据公司情况来开设课程。
这给到题主及所在人力资源部开展问卷调查的方向，可以根据不同的参训人群-骨干员工、基层管理者、中层管理者、高层管理者进行不同的问卷设计，并且通过摸排确定这四种不同人群的不同培训需求。
有的小伙伴会问了，培训需求调查有必要吗？当然有必要了，因为培训需求调查可以达成以下目的：
1）有助于了解员工的知识和技能；
2）有助于了解员工对培训的态度；
3）有助于估算培训成本。
4）有助于培训课程设计；
5）有助于合理控制培训预算，避免浪费不必要的人、财、物。
根据培训需求调查结果——这发生在未来，我现在无从做出判断，所以，我只能给到题主一个大体的思路，大原则就是：针对培训需求调查的结果，员工缺什么、补什么，针对员工的弱项来有针对性的展开课程开发。
（一）课程设计建议：
1、公司变革相关课程：如员工对于变革不理解、困惑或者没有信心，建议可以开展专项培训，通过培训对心存疑虑的员工普及变革背景及意义，通过公司中坚力量统一思想，确保变革顺利达成。
2、领导力相关课程：建议可以根据结束培训的员工管理经验的多寡来开设不同内容领导力的课程，可以针对刚刚新晋位管理者的、有针对中层管理者的、更可以有针对高层管理者领导力的课程。
4、提升个人工作效能的课程：建议可以根据公司绩效考核情况发现既有短板，针对短板来帮助员工做出提升个人效能的课程。
（二）课程开发及主讲人的确定：
与领导力、绩效相关的课程开发的主责部门可以是人力资源部，涉及业务流程及制度的相关课程开发的主责部门是相关业务部门，而涉及变革相关的主责人则可是公司老板或者是深谙变革背景的公司高管等。
开发完毕的课件不仅可以作为本次培训的一个成果留存，反响较好的课程的课件还可以作为公司知识管理的重要组成部分。而此次表现优异的内训讲师，则可以作为公司内训师队伍的重要组成部分留存。
第四步，培训计划拟定及开展
在制定和执行具体培训计划时，人力资源部门为主责部门，协调内外部资源、协调各种内外部关系，还要考虑培训预算，所以考验的是贵人力资源部的组织协调能力。
1、培训方式：建议题主根据本公司的实际情况来确定培训方式，主要有以下几种。
2）本单位的培训教室进行1-2天的封闭学习。
3、培训物资准备：
1）投影仪、教材影印准备；
2）印有公司统一logo的笔记本；
3）铅笔以及中性笔、红蓝铅笔；
4）饮用水；
5）激光笔；
6）翻页器；
7）微型麦克风。
4、车辆准备：如果到外面集体封闭培训要考虑到统一乘坐大巴抵达目的地。
5、餐饮准备：
如果外出培训则就要考虑培训的早、午、晚餐形式安排：自助or围餐；除此之外还要考虑培训期间的茶歇预定。
6、酒店以及会议室、培训室预定：
7、培训通知、日程及教材提前发放：
提前一周把培训通知、日程安排及教材提前发放，如外出集体培训还要考虑到房间分配。
如有讨论环节，还要考虑到讨论时的分组。
听课过程中可以录音、录像、拍照留下宝贵的音像资料；
培训效果反馈可以采用问卷或考试方式。
第五步，举行隆重结业仪式
举行隆重结业仪式，请公司老板给通过此次培训的参训员工颁发结业证，并发表重要讲话，说明公司为什么要进行此次培训，并且说明组织对参训人员的明确期望及目标，再次统一思想。
Tips:建议仅供题主参考，希望我的建议对题主有所帮助，此次培训可以作为一次人力资源部的大项目来进行，希望此次培训组织圆满顺利，更希望题主所在公司从此次培训中真正获益，提升组织绩效。
管理层培训计划书（案例）
前言：
这次我们通过一个客户案例，来给大家分享一下，培训计划是如何设计的。为了更具化的讲述，我们将重新描述案例背景，其中很多要求与本题也是相似的。
一、案例背景
某建筑公司，产销一体，企业正处于业务升级阶段，在经营模式上，将与过去有很大的差别。公司为了使大家更够更快的适应新的工作模式和新要求，提出要对管理层进行针对性的培训。
二、需求诊断
1、组织目标（节选简述）
（1）、改变原有单一的电销模式，以本区的销售团队为主，大力发展外销渠道，包括：个体户、零售店面、建材市场等；
营销模式上，从原来的To C，拓展为To B、To C。
（2）、在原有网络运营的基础上，拓展抖音、微视频等直播平台。可行性测试后，开拓至少2个渠道。同时挖掘其他网络推广平台，半年至少新增2种新的推广方式。
（3）、完善客户管理系统，基本完成客户分析功能的实现；
（4）、优化核算中心和运作机制，年底必须完成核算能力验收，升级财务决策能力。
（5）、交付系统完成三项任务：A、核心工厂的标准件技术研发，B、集采中心功能是实现，C、完成物流供应商盘点并入系统。
2、目标诊断
（1）、营销模式的改变，对团队提出了新的能力要求。主要表现在：
A、客户谈判能力；
B、合作共赢思维；
C、渠道开拓能力；
D、资源整合能力；
E、综合运营能力；
（2）、原部门的网络运营、营销方式有：百度推广、头条、微博、淘宝网等。运营方式比较简单：花钱竞价、供应商服务、推流刷单。
拓展抖音、微视频等直播平台并不难，逐步熟悉、寻找合作即可，方式与原来类似。
部门头疼的是：半年至少新增2种新的推广方式。
简单的来讲，就是：创新思维。在没有其他实质的计划之前，我们暂且将此项作为培训课题。
（3）、完善客户管理系统，实现分析功能。除了IT技术外，最重要的就是：客户画像。IT供应商可以解决，本次我们培训的主题为：客户画像。
（4）、对于核算中心的培训，第一轮收集到和选择的维度很多，例如：账务管理能力、核算技巧、套表使用等等。在给部门顺利后，我们觉得，账务管理、核算技巧、应该放在部门级，是对员工的培训而非管理者，因为我们选择了财务分析能力作为课题。
（5）、A、标准件技术研发，我们很难通过培训来实现，建议定期组织论坛学习和游学参观；B、集采中心的难点在于供应商信息管理部分，给出培训课题为：信息搜集和信息分析能力课题；C、物流供应商盘点的难度在于态度，录入系统的难度背后是利益链。综合建议后，给出的课题为：自律和排除疑难。
（6）、新机遇同样是新挑战，应公司要求，增设企业文化、人力资源管理、风控等多个维度。
三、培训计划
（1）、培训计划模型
（2）、培训计划表
A、内容定义：在课程内容方面，若是可以定义出要素最好（一般为内训部分），若是具体内容不清晰，可以先将组织（领导）的要求描述清楚，在采购课程时，针对性会更强。（好记性不如烂笔头）
B、进行线上课程采购的几个常见情形：参训人数少、参训人群属性集中、专业化水平高；
C、外聘讲师和课程的选拔：在选拔外部讲师和课程时，建议总课比例不要太大。内训过程也是管理层能力提升的机会，多给与内部讲师机会。
在外部课程选拔时，要明确要求，切忌直接索要大纲，三选一式购买。采购者若不能清晰的了解课程目的，应该重新回到诊断需求阶段。
D、排课时间：尽量按照培训等级排期，可固定在每月的某个特定时间（例如：每月第二个周五16：00—18:30）。稳定的学习周期和时间管理，不仅能够便于排课，同时也可以培养受训者的学习惯性。
（3）、其他经验
A、培训首先要满足组织需求，培训需求获取的第一步是组织需求诊断，而不是员工调研问卷；
B、培训制度的主要内容一般包括：培训管理办法、培训计划、常用的表单、培训基本流程、培训评估、培训讲师管理制度六个部分组成。
C、培训评估：培训评估是一项系统的工作，实操时避免只采取单一的笔试评价，培训评估不是培训开发工作的终点而是起点，培训体系是动态平衡的体系，需要不断的PDCA优化、完善。
D、培训开发不是学校授课，讲授只是最基本的培训方式。可以根据培训课题的不同，选择最为适合的训练方法。
常识：入职培训、自学；
知识：讲授；
技巧：工具训练；
能力：情景练习、实战陪练；
（更高层次的素能很难通过普调培训来达成，咱们就不细述了）
四、题目回顾
企业变革期往往意味着一定程度的新开始，在这一过程中，有几个共性维度是需要注意的：
1、文化的重新融合或强化洗礼是有一定必要的；
2、组织新目标的分析和诊断：清晰的组织目标和岗位要求，是中层管理发挥价值的基础；
3、在素能方面，中层的需要加强的主要维度有：技能和能力。
基层：常识、知识。把事做对
中层：技能、能力。用正确的方法做事
高层：认知。做对的事
4、培训评估既是终点又是起点，组织培训只是养成员工学习习惯的助力，培训应用的成就感和组织学习氛围分别是支撑员工持续成长的内外归因。
（本篇完）
HR打怪晋级系列丨26.新晋管理者该如何培训
今天这个打卡话题也非常好，我觉得值得各位小伙伴多研究、思考。很多企业，特别是中小企业，在快速发展的过程中，会从内部提拔一批批基层、中层管理者。有的规模大点的公司，在其他省市有分公司的，往往都会从总公司调人去分公司，而愿意去开疆扩土的，都直接晋升一级。
Part 01
像我之前的公司就是，在其他城市成立分公司，总部愿意去的研发工程师级的直接跳过研发组长升研发主管，其他部门主管级的直接升副经理或经理，公司总经理由以前的事业部总监挑大梁等等。
那随之而来的就是新晋管理者的胜任问题，有的是没做过管理、没带过团队，有的是带过团队但管理经验少，有的是既带过团队、也有管理经验，但是没有公司管理经验。
因此，培训是必须的，但不是一次系统的培训，而是要做长期规划。大家都知道，短期的填鸭式培训，所能最终转化、起到的效果微乎其微，最终还是要靠实践摸索，其中训战结合是最好的培训方式。
那么，由此我们可以将思路展开，将培训分几个阶段。岗前培训、上岗后1个月复盘培训、上岗后半年复训。针对不同的人员晋升情况，所需学习的知识、经验、技能，进行不同的课程规划、组合，有的会重叠，有的会不同。
Part 02
1.分析需求
老板提出的需求：帮助他们快速熟悉业务、提升管理水平。
快速熟悉业务，除了培训外，一定要有明确的岗位职责、任职资格、绩效考核目标等，还可以提炼一个SOP给他们，让他们起步的时候可以按常规流程进行，保证大方向上没有问题。在执行的工程中，他们也可以结合实际情况不断优化SOP。
提升管理水平，除了相关的课程培训外，还可以安排一些优秀的管理者做经验分享，并设置管理绑带，由其他资深管理者形成师生关系，进行指导、陪跑。
其他需求：管理者心态的转变、角色的认知、压力与情绪管理、职业生涯规划等。
2.管理者培训要点
1）管人：角色认知转变。
2）理事：上级沟通、平级沟通、下级沟通、协作、管理方法（问题分析解决）。
3）带团队：团队建设与管理，例如，针对不同人员性格定标签、安排工作；下属赋能、激励；领导力提升等。
3.培训课程
4.培训评估
一般采用著名的柯式四级评估模型：反应（学员满意度）、学习（学习获得程度）、行为（行动计划及行为改变）、成果（绩效成绩）。其中，学习获得程度，一般通过考试，也可以通过写培训心得。
Part 03
1.培训公司优秀培训经验分享（新晋管理培训）
培训3天，每天6-7H，前2天讲理念、案例、互动，最后一天汇总问题，给予针对性解决方案。案例研讨、提炼，然后将之前培训的理念、方法引入案例，再发动大家思考解决的实际方法，并汇总、点评。然后再现场做行动计划，例如：以后我的沟通方面怎么做，1、2、3、4点；我在协作方面怎么做，1、2、3、4点。最后，让各部门监督执行，让其形成习惯。
2.培训地点创新：可以在学校培训，创造更好的学习氛围。（大家可以自由发挥）
3.培训过程中，为增加学员学习积极性，可以建立学员积分排行榜，同时培训开始与结束都要举办相关仪式，结束时颁发结业证书，并对优秀学员进行表彰和奖励。
4.一定要记住分阶段回炉再造，就像我一开始说的岗前培训、上岗后1个月复盘培训、上岗后半年复训。
人生为棋，我愿为卒，行动虽缓，可谁曾见我后退一步。共勉！
好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！
（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）
看完以上案例，案例中问到，如何做好公司新晋管理者的培训工作？
一般处理思路如下：培训需求分析→培训目标设定→培训内容设计与匹配的培训方式→培训资源整合→培训效果评估，那么接下来一一分析。
一、培训需求分析
一般包括以下内容
1、对企业现状进行分析
案例中说最近公司正处于变革时期，那么说明企业目前处于变革阶段，企业为什么要变革，是企业为了适应内部环境和外部环境的变化而进行的自身改变，这些改变包括：企业战略、组织、技术和程序等一类显在因素的改变，也包括企业制度，员工价值观，经营理念和行为等内在因素的改变。对战略从根本上进行重新思考，对组织（制度、技术、流程彻底翻新，以使产品的成本、品质，服务和速度等获得革命性的改善。那么变革阶段的企业一般需要的培训是：培养项目帮助战略落实，营造企业转型氛围。
2、对培训对象进行分析
案例中提拔和新招募了一批基层、中层管理者，为了帮助他们快速熟悉业务、提升管理水平，这里已经明确告知需要培训的人员，培训的目的。那么找到这批人员的岗位职责说明书，了解到每个岗位人员要胜任此岗位，需要具备什么技能？在针对此批人员，设置培训调查问卷，进行一次培训需求调查。另外对此批人员的直接上级以及老板，设置一份调查问卷，从而得知上级以及老板希望此批人员具备什么样的技能？公司想要这批人能解决什么问题？
3、组织需求分析
访谈部门直接负责人、访谈老板，获取企业战略信息和战略层需求。例如：企业要变革了，这批基层、中层管理者要具备掌握新项目的能力，具备变革的心态，从而把企业变革的理念传达给下面的员工，让他们明白企业变革势在必行，把积极正向的思想传达下去，减少员工的流失率以及恐慌或者是抵触心里。
以上分析，是为了让你找到培训重点，其次让你识别出哪些是可以通过培训可以解决的，才能设计出适合企业的培训内容。
二、培训目标的设定
1、了解各个部门关心的问题，人力资源部关心是否与人力资源规划一致，公司高层关心是否与公司业务收益有关，是否匹配业务发展的方向，是否有助于企业战略落地，职能部门负责人关心是否能协助部门业务绩效，能否帮助本部门人员能力提升，能否提高本部门业绩。
2、设定目标只需要问3个问题：
01、通过培训，学员能使用什么？
这是工具、方法论层面的问题，假设是学员学了知识要通过练习和应用来实现和评估目标。
02、通过培训，学员能输出什么？
这是成果层面的思考维度，正如现在流行的OKR，输出成果是学习项目的重要目标。
03、通过培训，学员能成为什么？
这是结果层面的问题，假设是学员通过学习要发生改变，那变成什么样的人呢？
三、培训内容设计与培训方式匹配
（一）培训内容设计：
1、确定培训人群，显然意见，就是这批提拔和新招募的基层、中层管理者。
2、确定培训内容，是提高业务技能、沟通能力、角色认知学习、团队管理、领导能力？
（二）培训方式匹配化
（三）培训内容匹配对应的培训形式
1、产品培训：信息传递 适合利用互联网的便利创新学习模式
2、管理类培训：理念和思维方式，适合行动学习，例如：团队的教练分享成熟的管理理念和方法，解决企业病构管理问题。
3、常规的业务培训，技巧教学，适合线下标杆明星教学或者是业务部门负责人
四、培训资源整合
1、HR如何能用小钱，做好敏捷型培训
第一：萃取内部关键知识，挖掘内部专家，逐步建立内部讲师，内部课程库
第二：运用互联网产品思维，结合企业业务需求快速输出课程/项目，并调整迭代。
第三：逐步搭建企业的培训体系，不要想着一蹴而就，需要形成培训的自传系统
第四：看准时机与痛点实施培训，不知道为什么而做或则不明确是否能达到目标时，不要为了实施而实施。
2、关于外训与内训，HR要明白以下几点
01，有效的选择外部培训
A、定位企业真正的培训需求，根据当下公司战略以及企业收益的期望，确定了培训人群，培训岗位引进相应的课程，这样的培训课程才能转换到实际的运用中。
B、了解培训课程，目前市面上培训课程很多，但外部课引进到内部，需要经过诊断调研后，结合企业内部情况，在优化设计，只有这样，外部采购的课程才能真正有的放矢，起到预期培训效果。
02、做好内部培训开发
课程内容应坚持“缺少什么培训什么，需要什么培训什么”的原则，应满足以下四个要求：
（2）使受训者掌握生产技术与技能，充分体现培养，提高受训者整体素质的目的。
（3）适应多元化的受训者背景，选择不同难度的课程内容进行课程水平的多元性组合。
3、培训课程开发与实施必须到达以下目标
01、满足组织的需求
此批管理者管理技能，态度和综合素质的提升，有利于提高工作任务完成效率，增加企业扩大经营范围及经营目标实现的可能性。
02、满足员工需求
通过提高员工的职业素养和岗位技能，员工增加了工作信心，并且有动力在工作岗位上运用这一技能，从而促进部门目标的完成。
五、培训评估
1、预测培训是否达到目标和要求
2、预测培训的投资回报率
3、培训评估内容设计有以下：
01、反应评估：学员的参与度以及对该项目的兴趣、学习内容在学员工作中使用的可能性、学员对培训的安排、形式和内容的满意度。
02、学习评估：学员是否清楚要学习的知识和技能，学员有多大程度认为自己能用到这些知识和技能，学员愿意投入多少努力去使用这些知识和技能。
03、行为评估：关键行为是否在工作中表现出来，是否有保障新行为发生的环境因素，是否有鼓励自我在学习的氛围
04、结果评估：培训项目要解决的关键指标是哪个？多大程度上提升了关键指标？
培训的思维逻辑是：培训需求分析（获取培训需求）-培训目标的设定-培训内容的设计以及培训方式的匹配-培训资源整合（涉及到培训资金、从而选择是内部培训还是外部培训）-培训效果评估。
提拔和新招募的管理者，为快速熟悉业务、提升管理水平，对他们进行一次系统培训，可以根据以下思路来进行：
1、透彻理解老板要求
老板要求HR搞一次新晋管理人员系统培训，包括人员确定、内容准备、时间安排及结果评估等，对于老板的要求，需要从以下几个方面来理解：
1）目的。
老板要求组织的这次培训，除了熟悉业务/提升管理水平外，还有其他目的没有，比如：通过培训结果评估，如果不合格的，是不是要退回原岗位或者从基层做起或者再次培训？如果特别优秀的，是不是给予奖励？
任何事情，都想些为什么？或者好坏/利弊等，多考虑那些可能出现的结果以及如何处理等，如果这些方面老板都有明确指示，可以照指标罗在培训方案中，如果不明确，就需要请示老板。
2）形式。
培训形式，即内训还是外训，或者在具体内容上如何组合分工。比如：熟悉业务，是让公司内部业务骨干培训还是请外训老师；管理水平提升，是公司管理层培训还是外请老师？
3）重点。
就培训而言，内容和结果评估即运用无疑是重点，HR可以根据自己对老板意图的理解，可以请相关部门人员提些建议或编排部分内容，可以让外训老师提供某些内容，并结合HR对培训的理解，几方面综合情况后，形成培训方案，然后呈给上级领导审核。
4）建议。
培训方案各方面，HR都应当根据自己对老板、此次培训、企业文化以及对受训人员情况的调查了解，提出自己的建议或多个方案，并阐明其利弊，供上级领导审核、选择，不能只提出问题不提供建议和理由。
2、一些方面的建议
根据楼主所遇到的情况，针对本次培训，提出我个人的一些建议：
1）人员确定。
主要以本次提升和新招聘基层、中层管理人员为主，另外可以根据各部门负责人意见，适当将一些可以参加本次培训的其他人员纳入，但后面“纳入”人员的培训结果，主要以各部门负责人自己跟踪，如果产生费用，也应当由责任部门承担。
这样的考虑，主要想让更多人员从此次培训中得到提升，为提升公司整体管理水平打下更好基础，这样的考虑，当然需要上级领导同意。
2）培训内容。
由于有基层和中层管理者之分，受他们本身岗位和工作职责、权限等影响，培训内容需要注意：
熟悉业务方面，一是本职工作，包括职责、岗位说明书、应知应会、工作计划等，二是与本部门直接相关即上下游部门和岗位的相关情况，三是公司业务部门的制度、流程等情况。在这方面，不管是中层还是基层管理者，都应当同等程度的进行培训。
管理水平提升，我认为还是有必要分开受训的，毕竟基层、中层的要求和职责/权限等差别还是比较大的，中层可以全部了解和熟悉基层管理的东西，而基层管理者则暂时没必要熟悉中层管理的内容，如果非得硬型同等的要求，恐怕于基层管理者要求有些过高，有点不切实际。
也就是说，在准备管理提升培训时，至少需要准备两套培训课件，当然，为了让上级领导选择更为游刃有余，还应当分别提供更多的方案。
这个比较好解决，要么由上级领导直接决定，统一规定在什么时候组织，而无需倾听参训者和用人部门意见，毕竟任何时候组织，各部门都有其他工作要处理，所以，最好还是由个别服从集体和公司。
当然，具体在何时组织培训，并且组织哪些内容、什么人参加等，最好先由人资部经过详细的准备，形成培训方案报公司领导审核后，再行定舵。
4）结果评估。
这次培训结束后，培训效果用什么方式来评估，理论测试、行为评估、工作业绩对比等，是其中一项还是几项组织。
5）结果运用。
培训效果评估出来后，难道就结束了？个人认为，为提升大家对培训的重视，还是应当考虑一下结果运用，比如：优秀的如何奖，差的不及格的如何处理，比如再培训，如果再不合格是不是可以退回原岗位或从基层做起等等，没有压力就没有动力。
3、内容为王
不管是业务还是管理培训，既然是在活生生、有指标有业绩要求的公司里进行，既然是公司处于变革时期，那么，在设计培训内容时，就要考虑多重性。
比如：理论、实操、现场、演练、动手、模拟、实际工作任务等，有理论有实际工作，这样的反复演练，是最容易提升受训者的工作能力，最容易快速融入工作。
4、纪律要求
任何培训，如果不能认真对待，培训效果不可能达到预期，包括公司领导、HR部门、受训人员、培训讲师等，任何相关人员、任何环节都不能马虎。
所以，在培训方案中就要罗列清楚相关要求，特别是公司培训管理制度中不曾规定到的方面，一定要涉及并要求明晰，并宣传、讲解清楚。
5、费用控制
主要涉及到内训师费用、相关培训器材费用、外训师费用以及可能租用车辆、设备等费用，尽量要考虑周全，不要遗漏。
以上诸方面，与上级、讲师或相关人员交涉、讨论清楚后，形成方案送领导批准后，就可以实施了。实施前的准备、过程实施、结果运用、培训总结等各方面的资料都要及时保存起来，以便为下次类似培训提供参考。
这样做管理培训，老板会更喜欢，受训者更难以偷懒，对公司整体管理水平提升以及今后培训工作更好开展都是非常有好处的。
苏苏姐姐
hulingzi
橙子的视角
Alice王老师
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3、手机欠费停机后充值复机第一天无法接收SP短信。
解决方案：建议联系您的手机运营商处理
4、在运营商那边设置了黑名单。
解决方案：建议联系您的手机运营商处理解除黑名单
5、手机无法接收长度超过70个字的短信。
解决方案：更换可支持接收长短信的手机
6、手机在境外使用或者使用境外手机。
解决方案：境外无法接收服务短信的问题，建议联系您的手机运营商处理。如因使用境外手机导致无法接收服务短信的，则建议更换能正常接收国内服务短信的手机