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导 言
任正非说：人才不是企业的核心竞争力，对人才有效管理的能力才是。
最优秀的企业不只是招揽人才，更重要的是将自己变成人才聚集的价值洼地，能吸引外部人才生生不息流入，能激活奋斗者源源不断涌现，让人才与组织共生共荣，并变现价值。
培育人才黑土地，就是要“栽下梧桐树，引得凤凰来”。
打造有吸引力的机制，企业需创建功能定位明确，分层驱动使能的组织治理模式：
高层要谋局、建立一个系统，对外疏通财富管道，对内打造组织体系，对组织发展的全局未雨绸缪，决胜庙堂；
中层要谋人，识人心，懂人性，通过团队拿结果，做到考核有标准，激励有策略，承上启下有担当；
基层要谋事，凡事有交代，件件有着落，事事有回应，推进目标时，能够工作有方向，做事有标准，行动有结果。
但现实中，大多数企业都存在层级定位不清，人才使用降级、拔高、角色错配等问题。
一、组织和人一样，也会有惰性
1、企业家的选择
“履霜坚冰至”。国内经济通缩、消费降级，真正的市场寒冬，只有企业家体会最深刻。
企业不怕寒冬，怕的是寒冬来临时，还没准备好过冬的棉衣。同处寒冬，优秀的企业一如既往安如泰山，可还有一些企业却在寒冬中裸奔。
并非没有危机意识，只因针没扎进肉里，总意识不到自我革新的紧迫性。寒冬骤至再审视自身，发现管理欠账越来越多，人才储备几乎空白，更重要的现金流还紧张，此时想要变革软着陆，代价、效果都不可同日而语。
南怀瑾说：英雄可以征服天下，却难以征服自己。
企业当下转型和变革的决策，最终考验的还是企业家的格局和勇气。
2、干部惰性——管理者自我降级
从业务或技术骨干提拔上来的中层，通常业绩斐然并擅长解决问题。新官上任未做角色认知重塑，大概率会沿用过去的成功经验升级团队关系。
先来看一个小场景：
一位下属走进经理办公室，经理停下手中工作。
下属打招呼道：“早上好，上次的项目要向您汇报一下，目前出了点问题，您看……？”经理说：“这个问题很重要，让我考虑一下，再通知你。”然后下属离开了办公室。
以上场景可似曾相识？一问一答间，经理已莫名其妙揽事上身，这个过程到底如何发生的，可能经理自己都没搞明白。
责任就像猴子，如干部角色认知不清晰或管理定性不够，轻易为员工摘桃子，责任猴就会悄悄从员工身上跳到上级背上，于是中层降级使用，下属反向监督，最后，无论业绩好不好，经理都会累死气死，而公司呢，也拿不到期望的结果。
3、员工惰性——自驱力不足，自我沉淀
员工沉淀，第一是机制不给力，第二是干部不给力，很少有入职是冲混日子来的。要让人才释放能量，就要机制与干部双管齐下。
员工在企业必然有所图，如果赚不了高薪，得不到赏识，还无法成长，有想法的员工一定会另谋高就，留下来的则“做一天和尚撞一天钟”。
同时呢，干部以结果为导向，不能将考核、激励与人相结合，那么员工贡献给公司的只有“手和脚”，可当今时代，贡献出“心力”的劳动才有高溢价。
三、明确定位，分层驱动
所有机制建设，都是为了让人才远离安逸享乐的平衡态，企业既要为奋斗者打造高收益愿景，又要传递危机和寒气，让人才如源头活水流动不息，组织新陈代谢才有生命力。
（一） 高层谋局
'不谋万世者，不足谋一时。' 企业发展过程中，老板谋全局，谋未来，让子弹飞一会儿，“谋”的战略价值才会逐渐浮现。
今天重点讲高层如何谋内部的局。
1、打造干部班底
干部是企业梁柱，所有高层意图都经由中层落地。干部撑不起制度规范，高层一切意图都是浮云。
中层要有危机感。干部如果在中间层沉淀，下面就会有一群人沉淀，懒政的干部带不出狼性团队，不打粮食的人才多了，企业就会自陷于危局。
很多中小企业的干部是老板指定的，优秀企业则用组织化的程序建设干部管理的机制。
如何选拔、培养和塑造干部呢？我们学习一下华为的标杆实践：
华为选拔干部用四个标准，包括：绩效是分水岭，品德是底限，价值观是基础，能力是关键成功因素；
华为评价干部从“干部九条”到“领导四力”，如下图：
华为培养干部是训战结合，坚守“实践出真知”的理念，从一线有成功经验的人中选拔干部，同时将干部分配至不同前线接受炮火洗礼，让干部在“折腾”中证明自身能力。
华为塑造干部用核心价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、团队合作、至诚守信、开放进取。
以上对干部选用育留的整体思路，体现在华为日常评价、月度考核、民主生活会、关键事件回顾、晋升答辩等方方面面的业务场景中。
以上我们学习到什么呢？
（1）干部机制的打造，选用育留皆是标准。很多企业有产品标准、流程标准、职责标准、考核标准...，唯独没最重要的人才标准。建标准是为了让所有想进步的人照镜子、考驾照 、爬梯子，最终将自身职业发展与企业的晋升通道结合，形成事业共同体；
（2）干部机制的运行，需建立组织程序：如何根据标准培养人、塑造人、分派至什么业务场景训战，谁来评价，周期多长、如何淘汰等，在机制中都要明确；
（3）干部拥有权力，更应约束言行。价值观上根据标准进行塑造，机制上建立廉政反腐，晋级考核需要多维度评估。“欲戴王冠，必承其重”，干部就是要经得起折腾。
2、创建制度体系
高层要做中医、做上医，不治已病治未病。组织体质动辄上火，大概率是内有阻滞。高层不做西医手术，而应立足长远，调理组织内环境。
企业所有要素中，“人”是经营最大变量。创业时，先人后事；发展时，用机制哺育人，人再反哺企业。高层特有使命是以“人”为核心，打造激发人才的各种机制：
当团队动力不足时，建立激励机制；
当团队没有方法时，建立培训机制；
当团队执行力差时，建立奖惩机制；
当团队不愿进取时，建立淘汰机制；
当团队没有结果时，建立追踪机制。
3、守护企业文化和价值观
职场中看得见的规则背后还有不言而喻的关系准则，如团队协作、工作边界，职能间相互信任还是质疑？遇见问题首先共创解决还是辩护推责？公司开会是充分讨论，还是会后各自小会、私会？
一些企业在制定许多制度和流程后，却发现组织愈发僵化和官僚，凡规则缺位处，职责即为无人区，可企业动态经营，规则怎可能面面俱到？
制度从混沌中显现，或者说从文化中孕育而生。制度是象，文化是道，二者一明一暗，互为臂助，整体决定企业能量级。
高层要做文化与价值观的布道者，向全体成员讲清楚提倡什么，反对什么，在阳光照不到的地方，用企业文化对全员行为以指导和约束。
（二） 中层谋人
我们常遇见以下场景：当上级安排挑战性任务时，一些下属总倾向于说“做不到”、“不可能”、“没办法”.....
其中不乏有人隐藏实力以降低目标难度，但更多是对自我懦弱的妥协，如干部不了解人性，那可就被蒙蔽了。
怯懦者总低估自身能力，在能力圈内做容易的事多舒服，如非迫不得已，谁愿逼自己一把？
奋进者敢于亮剑，狭路相逢勇者胜，事没做已胜三分，没有亮剑精神的人，即使有谋略也难以尽情发挥。
“庭院中练不出千里马，花盆里长不出万年松”，中层要谋人性而非人情，对下属轻纵和溺爱，才是干部对人才真正的不人道。
一家集团化的重装企业，人力资源部请外部名师入企为中高层管理人员开展为期三天的领导力集训，培训地点是当地远离城市的一个度假村。
培训期间，HR经理悄悄向老师反映：公司一些干部在向HR抱怨：公司每次培训都安排在周末，从早8点到晚10点，公司也不给加班费。
以上公司，据我所知，除了高管，中层及以下人员平时都有加班费，所以大家才会对培训占用周末没加班工资有抱怨。
再看华为做法：员工想参加公司培训，不但要交高昂学费、教材费，还必须请事假，期间停发工资，外地学员差旅费不予报销，可华为大学却学习氛围浓厚，每场课堂爆满，所有员工都乐意对自己的未来投资。
华为的做法匪夷所思，但仔细再想，这恰恰说明学习和成长是个人的事，人才晋升、加薪都是为了自己，公司不搞培养制，但公司会提供发展的机会和平台。
看吧，宽容并不总是美德，严厉也并不总是苛待，谁也不是傻白甜，谁也不愿做杨白劳，管理基于人性，并非单纯的反人性或顺人性。
（三） 基层谋事
基层执行是企业经营的最后一公里。很多企业抱怨员工执行力不行，但执行力只是高层战略经由组织到个人，在组织系统共同作用后的最终表现而已。
最近上海MANNER咖啡品牌连续爆出多起员工粗暴对待客户事件，MANNER员工情绪奔溃，对客户嘶吼“这公平吗”。但不只MANNER，包括美团、滴滴、餐饮等服务行业，在“客户是上帝”的真理下，员工不幸成为上帝和资本之间的“角力场”。
人都有喜怒哀思，受到严苛对待的同时还要为客户“五星”服务，逻辑上说不通，更可能的是员工将一腔愤懑转移至客户身上，说白了，客户是老板的上帝，不是员工的上帝。
企业经营的三重境界：员工为老板干，员工为自己干，员工和老板一起干。
没人会精心清洗一辆租来的车，企业要让基层不沉淀，就要想方设法激活员工，让他们不只为钱干，还拥有更高精神追求。
企图心是一个人最底层的能力，当一个人有足够强烈的欲望改变命运时，所有困难、挫折都变得没那么难以忍受。
如何激发员工企图心？
任正非说：要用饥饿感将员工的潜能、欲望、梦想激发出来，让员工总是充满对奖金的渴望、晋升的渴望、股票的渴望、成功的渴望。
如平台能提供人才以财富、尊严、荣耀与梦想实现的空间，真正的奋斗者必然能从平台中涌现；不愿奋斗的人为不被淘汰，也会战战兢兢，做好本职工作；而一些连本职工作都做不好的人，在机制下被公正淘汰，大概率不会心怀怨愤到对公司施以报复吧。
结 语
竞争是企业的宿命，任何人都要顺应趋势，从企业家到中基层，每个人都是被上帝拧紧的发条，如果松弛就会失去使用价值。
谋局者筹谋布控，有备无患；谋人者借他人力，谋自己事；谋事者精益求精，追求卓越。层层递进的领导智慧，为企业的扬帆破浪保驾护航。