1、工资体系不一致，导致员工感受不同
2、角色没有成功转变，影响个人收入
3、建设员工晋升体系，保证员工收入稳步增长
有些员工晋升为管理者后，感觉个人收入比晋升前还少了，感觉很委屈，其实这里面背后的原因有很多，主要是员工和管理者的薪资体系不一致造成的，也有因为个人角色短期转换不是很成功，影响了个人收入，接下来我们分析一下如何出现这种情况，以及如何去应对这种情况。
01
工资体系不一致，导致员工感受不同
大多数公司有自己的薪资体系，每个岗位序列工资体系也不一样。比如技术类工作以稳定为主，他们工资分为基本工资和绩效工资，但是这两块都相对稳定，每个月不会差异很大。销售岗位虽然也有基本工资和绩效工资，但是销售岗位的基本工资相对较低，有的单位甚至日常发基本工资的70%，完成任务，再补发30%，销售人员绩效工资主要靠销售提成。
管理者和普通员工的薪资体系也不一样，管理者的收入与自己管理团队息息相关，管理者的绩效由团队绩效决定，普通员工的薪资与个人绩效决定。以销售序列为例，由于销售团队管理者往往是团队中业绩较好的人，他们在晋升管理者前，个人收入主要靠销售提成，由于个人业绩好，所以收入较高。晋升管理者后，根据管理者薪资体系，他不再享受销售提升。管理岗位的薪资根据岗位职级和职级对应薪酬等级的薪酬标准确定，管理岗位的人员奖金往往根据目标奖金和考核达成率计算。即使管理岗有业绩提成，也是团队业绩的提成，而不是个人的提成。
举例说明：销售员工甲，基本工资10000元，每月发70%，绩效工资为按销售额的0.2%提奖，上不封顶，报销费用自己先垫付，项目回款后报销。假设甲上半年月均销售 1200万，位列部门销售第一名，那么他的年收入（税前）：1*12+1200*0.2%*12=40.8万。
假设他晋升为管理者，那么他的收入按管理序列计算，基本工资15000元，假设管理岗位所管辖团队年度业务达成率为100%，那么年收入为18+18*100%=36万，那么他收入就可能比放员工时低。
如果管理者也按提成计算，提成规则为团队成员平均销售收入的1.2倍作为基数提取，假设团队销售平均收入为500万，那么管理者的年收入为：18+12*1.5*500*0.2%=36万
从上面例子可以看出，员工收入与个人业绩相关，管理者收入与团队业绩相关，如果团队业绩越高，管理者收入越高。管理者要想获得高收入，需要提升团队的业绩。这也是为什么提升优秀员工作为管理者的原因，组织希望优秀员工转变为管理者后，将个人的经验和技能传授给团队成员，提升团队业绩，从而达到提升组织业绩的目标。
02
角色没有成功转变，影响个人收入
很多新晋升管理者之所以发生收入下降，没有做员工时收入高，主要原因可能是角色没有成功转换，还是员工思维。
有些团队的业绩就靠几个优秀人员支撑，其他的都是打杂的。当优秀人员晋升为管理者后，他既要做管理工作，还要承担部分部门业绩。尤其是当部门业绩不好时，作为管理者可能就冲到一线去帮助员工完成业绩任务，而忽视了管理工作。这样导致团队协同差，组织力量发挥不出来，大家还是单打独斗，都靠个人能力去争取业绩，不能发挥集体的力量，最终部门业绩不好，管理者的收入受到影响。
这种问题不仅仅发生在销售团队身上，在技术团队、运营团队都有，只是有些团队比较明显，有些团队不是很明显。因为销售收入弹性大，可能比较明显，而技术、运营收入浮动不大，不明显而已。
要改变这种情况，就要管理者自身先进行角色转换，把自己的角色由员工变成管理者，采用管理者思维来工作，事事以团队目标为主，而不需要再像员工一样，紧盯自己目标。要将自己的经验、技能进行抽象、总结，变为可复制的能力，教给团队成员，让团队成员提升业绩、获得个人成长的同时，部门业绩也获得了提升。以上面提到的销售团队为例，管理者个人可以做到每月销售收入1200万，而团队平均业绩才500万，提升空间很大，假设通过培训团队成员，让团队成员业绩平均达到800万，那么管理者的薪资收入就提高了很多，以达成率计算：18+18*800/500=42万，以销售提成计算：18+12*1.5*800*0.2%=46.8万都比自己做员工时要高。
另外一般管理者有股票期权等福利，如果做得好，可以获得其他方面收入，总收入一般不比员工少，否则大家就没必要去竞岗管理者了。作为企业也希望管理者收入高于员工，这样大家才有干劲，才能带领团队不断打胜仗，提升企业业绩。
所以管理者要想提升收入，需要转变思维，尽快适应管理者思维，要以团队成绩为主。这里面还有很多个人因素在里面，很多管理者虽然晋升为管理者了，但是刚开始管理，很容易遇到很多问题，比如需要协调各类性格的下属，去帮助下属，有些下属还比较执拗，不接受上级的指导，让管理者有挫败感，不如自己做员工时有成就感，自己搞定一个客户，搞定一个技术难题，都能带来个人成就感。
另外，自己做员工时，涉及人员比较少，只要做好自己工作，就能达成优秀成果。做管理者时，除了管理自己的下属员工，还要帮助员工协调各种资源，沟通协调工作很多，难度也大，管理者需要适应这种工作方式，进入管理者角色。
03
建立员工晋升体系，保证员工收入稳步增长
作为企业，我们尽量避免出现员工晋升了，反而收入下降情况的产生，因为这种现象容易导致员工晋升意愿的下降，工作积极性下降，不利于企业发展。试想，哪个人愿意职位上升了，活多干了，收入还下降了？
要避免这种情况的发生，需要做好以下几个方面：
首先，要建立员合理的岗位薪资体系，保证随着员工岗位薪资公平合理，在同行业具有一定的竞争力。
可以根据企业各部门历史数据，制定合理的岗位工资，岗位变化，人员薪资随着变化，以岗定薪，不要以人定薪，既保证公平性，也保证合理性。也可以参考外部同行的薪资体系，与同行保持一致，或者略高于同行平均水平，保证薪资的合理性的同时，还有保证薪资的竞争力。
其次，要建立员工的职级晋升体系，让员工随着职级晋升，收入稳步增长。
根据员工岗位特点，合理划分岗位序列，并将每个岗位划分职级，方便岗位不变时，职级改变，薪资也随着改变，让员工随着职级晋升，享受职级晋升带来的收益，激发员工工作积极性。比如很多企业把技术作为一个序列，技术岗又划分多个等级，管理岗作为一个序列，也划分多个等级等等，每个人在自己岗位序列里发展，不断提升个人能力，获得职级晋升，收入随之增加。岗位序列之间也可以转岗，比如技术岗转管理岗。
第三，要建立岗位培训制度，在员工岗位晋升前，必须进行培训，达到岗位需求时，再进行岗位晋升。比如前面提到的，员工从销售岗转为管理岗时，需要进行管理培训，根据管理岗级别，确定需要培训的课程。这方面很多大企业都做得比较好，已经有自己的晋升培训管理体系，像华为、阿里这些大企业都有自己的岗前培训，通过才能晋升，这样就能避免了前文提到的思维模式不改变的问题。尤其是在员工转为管理岗时，尤为重要，思维模式的转变很关键。
即使是同一序列的岗位，不同职级对应的要求不同，课程也不同，比如阿里给基层管理者、中级管理者、高级管理者开设不同的课程。
基层管理者重点要求招聘和解雇、建团队、拿结果，是任务的落地和执行层面；中层管理者要求懂战略、搭班子、做导演，是从战略到执行的转化，是资源协调和整合；高层管理者要求能定战略、造土壤、断事用人，是定方向和做决断的层面，用于培养高层的组织能力和建立完善的体系。
总结一下，员工晋升，一般会带来收入的提升，但是如果在晋升为管理者后，团队绩效下降，那么管理者收入就可能受影响而下降。作为管理者要及时转变思维，进入管理角色。从组织角度，要制定公平合理的岗位薪资体系，职级晋升体系，岗前培训体系。