养乐多喝起来畅快，吸管一戳、锡纸一撕，一干就是一瓶。似乎不知不觉间，红白小瓶装的养乐多在消费者心中已经成为了“乳酸菌饮料”品类的代名词。
我们为什么会这样想？
《定位》一书中曾提到过这样的一个观点：“为了在容量有限的消费者心智中占据品类，品牌最好的差异化就是成为第一，做品类领导者或开创者，销量遥遥领先，其次分化品类，做到细分品类的唯一，即细分品类的第一。”[24]
也就是说，做到品类第一能在消费者心中留下更深刻的印象。
而养乐多正是这样一个品牌，据养乐多方透露，2018年10月至2019年3月其在中国华南地区冷藏乳酸菌市场中占近6成的市场份额。[20]2019年3月养乐多在全球的日平均销售瓶数突破4000万瓶。[22]养乐多凭借着它在乳酸菌市场的地位被消费者记住，甚至是成为该品类的代名词。
仔细想来，这样的品牌并不算少，辣条界的“扛把子”卫龙，调味品界的“龙头”老干妈，椰奶饮料中独树一帜的“椰树"......它们都是各自品类的代名词。
那么，从默默无闻到成为品类巨头，它们都做对了什么？本文将结合《品类战略》中的观点：“用品类来思考，用品牌来表达”和《商战》中的战略模型，从品类选择、品类发展的视角出发，研究卫龙、养乐多、椰树、可尔必思等一个品牌近乎占据整个品类的品牌，并试图解决以下疑问：
把一个品牌做成一个品类，这些品类巨头是怎么做的？
它们原先就是这个品类的领导者了吗？如果是，要如何面对该品类下其它竞争者的进攻？如果不是，要如何成为品类领导者？
《品类战略》中曾提到几乎每个“品牌”的成功首先就是品类的成功。比起品牌，企业应该优先思考品类。
在消费者心智中相互竞争的并非品牌，而是品类。
农夫山泉与怡然矿泉水的竞争，实质上是天然水和纯净水的竞争；瑞幸与星巴克的竞争，实际上是社交咖啡和便携咖啡的竞争。
品类驱动了消费者的购买。在商超中，我们常常会看到消费者指明购买某个品牌的现象，这给许多企业人员造成了误解，认为是品牌决定了消费者的购买。但实际上，推动消费者购买的并非品牌，而是品类。[1]
当你走入一家便利店购买可口可乐时，是不是先决定了今天想喝可乐，再从中挑选了可口可乐？
在消费者决定购买什么品类后，才能说出该品类的代表性品牌。消费者的这种行为特征被称之为“用品类来思考，用品牌来表达。”[1]
探清了消费者的购买动机，品牌的成功本质上是品类成功的原理。我们要做的事便变得明确了起来——做好品类选择。
这里沿用《升级定位》中对品类的定义，将之理解为“顾客在购买决策中所涉及的最后一级商品分类，由该分类可以关联到品牌，并且在该分类上可以完成相应的购买选择。[2]
由于品类最终存在于消费者的心智当中，因而是可以不断开创和分化的。以食品行业为例，碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料等是最为典型的品类，而近几年伴随着技术发展和食品行业的不断创新，更多的细分品类逐渐走入了消费者的心智当中，近日爆火的元气森林所占的无糖气泡水品类就是其中的典型。
品类很大程度上决定了品牌的发展空间，选择适合的品类进入有助于企业更好地攻占消费者心智，把品牌连带品类一同打入消费者的心头。那么什么样的品类，才值得进入呢？
试想你刚饱餐一顿，走入超市想要买一瓶酸奶解解馋。面对一瓶植物基酸奶和一瓶植物基酸奶，你会怎么选？
熟悉定律指出人们更偏好自己熟悉的事物。
在当下，相较陌生的植物基酸奶，牛乳酸奶更容易受到消费者的喜爱。凭借对牛乳酸奶的熟悉度我们很容易联想到它细腻丝滑的口感、融于唇舌之间的感官体验，进而让消费者产生“冲动消费”。
而随着未来更多植物基酸奶的涌现，消费者对植物基酸奶品类熟悉度的提高也为新的植物基酸奶品牌诞生创造新的可能。
在没有足够财力支撑长期对消费者的教育过程的情况下，“有认知基础的品类”是企业最好的选择。
细细思量，许多以一己之力，将品牌做到一家独大的品牌们大多有着良好的认知基础。
从一家小作坊做到中国“民族之光”的卫龙便是从强认知基础的品类 —— 辣条中诞生的。
辣条的诞生可以追溯至1998年的平江县，在一次特大洪水造成的大豆短缺中，小镇的青年萌生了以小麦代替大豆的想法，辣条应运而生。
这个工艺简单、口感更好的产品一下子变得供不应求。平江人纷纷创办辣条企业，各种小作坊式的辣条在平江县遍地开花。[3]
从1998年至今，辣条已有了20多年的历史，而辣条也早已从平江县走向中国各地，成为许多80、90后放学必备的零食。
能成为辣条界的“杠把子”，卫龙品牌的崛起与其品类在消费者中有普遍的认知度有着密切的关系，卫龙不再需要费尽心思告诉消费者们“辣条”是什么，“辣条”有多好吃。取而代之，那些被用来教育市场的资金投入到了供应链、产品开发和营销之中，这为卫龙的成功增添了助力。据卫龙董事长刘卫平透露，2019年卫龙整体营收高达49.09亿元。[23]
并非所有有认知基础的品类都具有长久的生命力，只有选择顺应趋势的品类创新才能使品牌长盛不衰。近年，便有一个品牌依着趋势而生。
自嗨锅是抓紧消费新风口，创新细分品类的典型。在“2020有赞x亿邦直播社交电商峰会”上，自嗨锅CEO石富鹏发表了《打造一人食 —— 品牌即品类》的主题演讲，分享自嗨锅率先通过打造“一人食”概念，结合品类即品牌取得成功的经验心得。
2017年，百草味创始人蔡红亮注册新公司，瞄准自热市场，创立品牌“自嗨锅”。
尽管在自嗨锅进入自热市场时，自热食品已经火了2年时间，但是蔡红亮并没有选择第一时间投产上市，而是展开了市场调研和商业规划。蔡红亮希望可以发现自热食品走红背后，真正消费趋势的改变。[16]
在当今快节奏的生活中，伴随着“懒”人群整体用户规模正在不断增长，和“宅文化”兴起，消费者“独乐主义”意愿愈加明显，一人食、一人观影、一人旅行正在成为大多数消费者的常态，这一点在Z世代人群中尤为明显。在CBNData发布的《2018生活消费趋势报告》中，数据显示2016年-2017年，95后单人用餐的消费笔数占比远高于80后、90后。[15]
于是，将目标设为：“定义一人食为场景，打造一人食餐饮标准”的自嗨锅，在自热火锅市场刮起了一阵大风。自2018年上市以来，自嗨锅品牌连续三年在天猫自热食品排名第一。[21]通过在原先大的热门品类“自热火锅”中细分，推出“一人食”场景下的自热火锅”，自嗨锅成功占领了消费者心智。甚至有消费者开始提问“什么牌子的自嗨锅好吃”。
消费者在微博提问什么牌子的自嗨锅比较好吃？
缔造中国传奇的老干妈是从“有市场，无品牌”品类中脱颖而出的代表。
从成分上来看，老干妈的原料 —— 辣椒在我国有着巨大的市场需求，重庆为首的川湘地区的日常饮食向来以无辣不欢著称，而随着社会经济、文化造成的人口变动，“吃辣”成为一种民间的流行口味。
伴随着国内巨大市场需求是大量辣椒调味品品牌的涌现。在贵州、重庆、四川、湖南等自身大量种植辣椒的省市，都出现了许多将辣椒加工成制品的企业。贵州贵阳的金沙冠香坊、辣椒王，湖南的“辣妹子”、“一统山河”等。
而由于品牌意识的缺乏，产品供应链难以在全国进行供给等原因，调味品市场一直未出现龙头企业。并且在相当的一段时间内，大多数辣椒制品企业都是采用传统的加工方法进行加工，全国未制定统一的标准。
老干妈在传统加工工艺的基础上，通过自身技术力量创新，形成了完整先进的“油制辣椒”制作工艺，通过了“绿色食品认zheng”。"油制辣椒"系列食品获得了“中国名牌“称号，国内首个“油制辣椒”国家标准也以“老干妈”为标准。
通过在有认知基础、顺应市场需求但暂无龙头企业的品类中创新，优先设立标准，老干妈成功成为中国辣椒调味品界的代名词。[6]
打赢品类之战，成为该品类的巨头，是许多企业的梦想。而想要稳坐巨头之位，成为品类代名词，还要学会分类讨论，企业需要根据自身在市场的地位选择不同的战略。
《商战》一书中提到了企业在对战时的四种战略模型，选择哪一种战略应由你所在竞争领域的地位和实力决定。一般来说，行业中的领导者应该打防御战；可以与领导者对抗的第二位第三位应该打进攻战；没有实力参与主战场，但是有能力在局部获得优势的企业应该选择打侧翼战；过于弱小的企业应该打游击战，进退自如，不追求领导地位。
为了更加契合品牌即品类——成为某一领域的代名词的主题，笔者主要介绍前三种打法和运用前三种打法成功的品牌案例，希望可以为你带来一些启发。
对于品类的领导者来说，自我迭代是打败潜在或已经出现了的竞争者的佳选。
通过推出新产品或新服务来取代现在的产品或服务，以此强化领导地位。[7]
在日本，可尔必思被定位为国民饮料般的存在，乳酸菌饮料界的霸主，但它却从未停止推新的脚步。
为了顺应健康、肠道健康、植物基等新食品趋势，可尔必思分别推出了零卡路里可尔必思、主打调节肠道菌群的“L-92乳酸菌可尔必思”、豆奶版可尔必思等升级版产品。
从零糖到植物基，可尔必思抓住每一个消费浪潮，不停地对原先的产品进行改造和优化。
可尔必思明白产品只有不断创新，才可以不被潜在的竞争者击倒、不被市场淘汰。
品类在，则品牌在；品类亡，则皆亡。
对于领导品牌而言，品类价值直接决定品牌价值。因而作为该品类的领导品牌，当领导者面临品类出现萎缩时，应该将重心转移到维护品类价值上来，承担起教育和推广品类的责任。[7]
原先的方便面巨头康师傅在方便面领域占绝对的主导地位，2016年其销量市占率高达到43%，第二品牌统一仅占据20%。
直至2014年康师傅意识到品类的问题，才逐渐加大资源对品类进行维护。
在营销上，康师傅通过赞助CUBA和全国马拉松，并在国家排球队队长朱婷的“安心陪伴计划”中提供康师傅专业营养师为其提供健康饮食及均衡营养，增加方便面与体育运动的关联性，持续进行方便面健康营养的科普。[8]
在产品上，康师傅推出中国冰雪定制版康师傅速达面馆，将产品健康升级。区别于普通的方便面，康师傅在速达面馆的汤面配料和面饼上做了升级，以7-8块进口牛上脑和大朵蔬菜的蔬菜包替代原先的小肉粒，采用微蒸工艺与热风干燥结合的方式升级了面饼。康师傅希望可以颠覆用户对于方便面品类的固有认知，带给消费者更高品质的体验。[17]
对于品类中身居次位的企业来说，领导者的强势地位是需要被重点考量的因素。
处于第二位和第三位的公司应该做的是把精力放在研究市场领导者上。要想打赢品牌即品类这场心智战，企业应该考虑怎样使领导者的市场份额减少，挪开其领导者的位置，再取而代之。
打赢这场战争的方式是主动发起进攻，从对手无法改变的优势中寻找机会。
20世纪30年代，可口可乐是软饮料行业没有争议的老大，后来者百事为了在可乐市场分一杯羹，针对可口可乐无法替代的优势 —— “老字号”可乐，定位自己的品类为“新一代的选择”。[7]
中小企业应该避开大型企业的主要竞争地带，开辟大品类下的细分品类。通过将市场上已有的产品加入创新元素，成为该品类的领导者。[7]
网红蛋黄酥品牌轩妈是品类侧翼战中的“优等生”。
2015年广西轩妈食品有限公司正式成立，从许多食品大牌都在做的烘焙产品系列中分化出小品类 —— 蛋黄酥品类，并将其作为公司的主战场。
轩妈蛋黄酥的创始人韦福献原先是做榴莲饼出家的，将蛋黄酥班上产业化生产的契机来源于一次在台湾与当地蛋黄酥的偶遇，通过将蛋黄酥碾碎、调和、再揉成蛋黄，并以黄油代替猪油，加入雪媚娘的方式，轩妈蛋黄酥得以诞生。
轩妈蛋黄酥一经上市便凭借其软儒的口感受到了消费者的好评。伴随着蛋黄酥的愈加火爆，消费者心中关于蛋黄酥的印象发生了改变，蛋黄酥从一个休闲点心变成了一个新型食品细分品类。
产品是决定消费者最终是否付费的关键。在价格越来越透明、营销手段越来越多样的今天，好的产品才能吸引和留住消费者。
产品品质是产品立足的基石。
没有过硬的产品质量、优异的产品品质，再好的产品也难受“宠爱”，就算有，也不长久。
从数百家辣条企业中脱颖而出，变身成为继老干妈之后的中国“奢侈食品”，卫龙的成功与其断臂求生，洗脱“垃圾食品”的标签的打法有着莫大的关系。
2005年辣条行业曾遭遇重大危机，中央电视台对辣条黑作坊的曝光，让辣条成为国民心目中 的“垃圾食品”。
为脱掉“垃圾食品”帽子，卫龙开始新建产房，将生产车间改造为自动化生产线，严格控制食品生产质量，聘请具备专业资质的质检机构为自己的生产服务，并对生产过程全面升级。
2014年，卫龙还请来专业摄影团队进入车间拍摄公司的宣传图片。“辣条即垃圾食品”的固有印象逐渐淡化，这为之后卫龙跻身成为零食界的“网红品牌”，辣条界的“杠把子”打下了基础。
除去通过改造生产线、统一卫生标准来保障产品品质外，还可以凭借开发新技术的方式来优化产品质量。
“椰树”在椰汁品牌中独树一帜，你可能没去过海南，但你一定看见过着这瓶黑黄相间的“泥石流包装”饮料。除去它被经常谈及的“土味营销”，椰树的成功离不开它的招牌产品椰汁。
在“椰树“出现之前，海南的椰子便已远近闻名，但世界对天然椰子汁的研制却一直驻足在“油水分离和蛋白质凝固”的难题前，好喝的椰汁难以被开发。
椰树集团的前身“海罐厂”组成了专门的研究团队，通过多次实验开发了天然椰子汁技术。“椰树”椰汁成功走出海南，获得了国内国际专利，成为国宴饮料，风靡全国。[10]
细节被称为设计的灵魂。
有时，一个关乎产品的小小细节就可以拉开与其他竞争品牌的距离。
享有世界第一的杯面美誉的“日清”是死磕细节的专家。
1965年，日清的创始人安藤百福基于"有人因人吃了鸡肉拉面中毒”的消息，开创了食品保质期的先河，在后来被规定成为食品卫生法的一部分，并沿用到其他食品上。
2019年，日清邀请设计师Nendo推可以用最佳角度捞面、牢牢锁住滑面条甚至是拯救叉子不分左右手的限量版叉子。
日清甚至专门成立了“RODUCT X”项目，开发各种解决食品中“悬而未决”问题的产品。
2017年，日清曾联手科技公司，推出了一款降噪叉子“音彦”，通过将高性能收音麦克风装在叉上，吃面声音如果太响便会发出悠扬音乐的方式让消费者更优雅地吃面。
日清对于细节的死磕所带来的优质体验，无疑为其品牌带来了价值加成，使得即使日清的产品价格高于同类产品，大众也愿意心甘情愿的买单。[11]
类似的还有在中国坚果界占有一席之位的三只松鼠。
在包装上，三只松鼠的物流包装箱被设计成松鼠的样子，易于“主人”在众多快递中一眼识别；在产品上，“鼠小箱”内置“鼠小器”，便于“主人”打开箱子，配备收纳袋，便于“主人”收集果壳 ，提供湿纸巾，用于给“主人”清洁双手。
虽然今天，“三只松鼠”还未完全占据整个坚果品类，但它近日已砍掉多个SKU、将战略重心又重新转移回了坚果战略，三只松鼠希望在互联网坚果界有所成就。[12]
里斯战略定位咨询的里斯中国顾问何松松曾提到一个新品类推广之初的的产品打法 —— 聚焦核心品项。
对于新品类来说，相比产品群战术，聚焦单一产品是在消费者心智中建立清晰认知的更好方式。在大众还未对品类有清晰认知时，产品的多样性很难被人认可。[13]
凉茶界的鼻祖“王老吉”便是如此。
在品类推广初期，王老吉没有提供给消费者更多选择的空间，而是坚持聚焦于单品 —— 红罐凉茶。
与之类似的还有前文我们提到的那个时常被称之为“一个小红瓶，走遍天下”的养乐多。
作为最早定位「发酵乳饮品」的品牌，养乐多一经定位后便专注于此品类，甚至将包装固化。多年坚持产品不升级，包装不变化，成功让消费者认为：养乐多＝发酵乳饮品。
养乐多的策略无疑是成功的。如今，养乐多的小红瓶已经有很高的大众认知度，纵然近年，养乐多推出了“1000亿活菌”、“400w机能性”等不同性能和包装的养乐多，但它红白瓶的形象早已深深刻画在了人们心间。[14]
随着时代的变化，消费者的构成与需求日益呈现多元、多变的趋势，每一个企业都拥有了通过抓住浪潮成为品类巨头的可能性。