人才是企业发展的源泉，公司间的竞争本质是人才的竞争。对于医药企业而言，获取人才主要通过两种途径，一种是内部员工培养，另一种是引进外部人才。
沃顿商学院教授马修·比德维尔发现，外部人才不但需要企业支付更高的薪资，而且由于工作方式、习惯等与公司存在分歧，头两年表现糟糕，更易发生人员变动。而通过内部培训的员工忠诚度较高，在日常工作中能高效地完成企业布置的工作。
因此，许多医药企业将培训作为新员工入职的重要组成部分，特设培训部并高薪聘请专业的培训导师。然而，部分员工培训并没有达到应有的效果，反而浪费了企业大量的人力、物力和财力。
1、培训目标混乱。
在企业开展培训之前，应当对员工的需求进行深入的研究和剖析，确定培训的目标，做到有的放矢。
然而，许多医药企业在开展员工培训时，一味按照固有模式开展培训，缺乏基于企业和员工实际需求的考虑。甚至部分企业借培训之名，邀请一批临床医生开展医学专题讲座，实则是变相支付药品回扣。
这类加班式培训对员工而言不但费时费力，更磨灭上班的热情。
2、培训内容紊乱。
员工培训强调分层培训，这意味着对不同岗位员工的培训应因人而异，量体裁衣，最终目标是提升员工的业务水平。
然而，目前许多企业的培训呈现出“一锅粥”的态势，十分混乱。如部分外企医药代表仅负责一个或数个产品的销售，在培训中却需要完成全产品的学习。
这种一体化的学习不仅起不到培训的效果，对一线销售的工作更是缺乏实质性的意义。
3、培训效果糟糕。
提及员工培训，部分员工顿时欢呼雀跃，将培训视为“短假”。究其原因，在于部分医药企业培训内容轻松，考核随意，且通常选择异地五星级酒店作为培训地点，可以说是好吃好喝好玩。
有研究表明，在大外企的培训中，培训内容的转化率仅为18%。此外，培训的考核设置不合理，绝大多数企业仅有一次考核评估，缺乏多次反复的评估体系。
这造成部分员工依靠死记硬背的方式蒙混过关后，便将培训知识彻底遗忘，最终导致大量的培训沦为无效培训。
1、培训目标的确立。
由于培训师缺乏明确的培训目标，导致培训内容的设计紊乱，致使员工在培训中神游天外、心猿意马，最终培训效果难达预期。
因此，医药企业要系统地梳理培训理念，树立明确的培训目标。
严格规范培训步骤，建立培训反馈机制，完善评估体系。可在每周例会上进行模拟小测，提高培训效果。从战略的角度，各大企业应结合自身发展战略，编制三年到五年的培训规划，并逐点明确考核方法与目标。
2、培训内容的设计。
培训部应根据员工、业务的不同需求，针对性地设计培训内容，强化培训效果。
此外，由于不同员工在入职前专业水平、业务能力存在差异，在培训中可引入导师体系，有经验的老员工带领新员工共同完成培训课程，并在日后的工作中形成紧密的帮扶关系。
3、培训效果的提升。
医药企业可依托网络手段，开展信息化的培训和学习，提高员工的培训频率，降低培训费用。
在培训地点的选择上，优先选择公司内部办公室，一方面节约成本，另一方面可以让员工更好地融入办公氛围。
如果将学术水平和销售技巧比喻为医药代表赖以行走的双腿，目前部分医药代表倾向于采取一条腿走路的方式，即重销售技巧，轻学术能力。
这种错误的思维方式从根本上反映了部分医药代表学习能力差、缺乏自我提升的动力。而培训可在短时间内完善代表的知识体系，通过汲取前辈的智慧，快速提升销售技巧和学术水平。
首先是培养正确的培训态度。
在当前监管趋严、合规至上的背景下，以技巧为核心的销售模式在未来的道路将越走越窄，只有通过学术推广，方能开辟一条可持续且合规的道路。
此外，学术水平的提升意味着更广阔的职位选择，如转岗至培训部、市场部等。
其次，要认真把握每一次培训的机会。
医药代表在日常的工作中十分繁忙，难以抽出时间进行系统化的思考，造成知识的碎片化和零散化。培训可以帮助代表打造完善的知识体系，塑造知识框架，构建关联式的思维模式。
医药代表在培训中应认真记录，培训后反复揣摩，并在实际工作中加以运用，最大化地提升培训的作用和意义。
最后，医药代表应当加强自主学习能力。
利用业余时间多参加业内会议，了解行业最新动态，增强人脉。精进证书，如RDPAC证、职业药师证等，提升知识储备，强化知识结构。广泛阅读，包括心理学、管理学、经济学等书籍，为未来踏上管理岗位打下基础。