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社区
项目管理
-----项目化、精细化、人性化
王衍臻1社区项目管理
-----
1、导言：什么是项目管理1.1
项目管理是技术吗?1.2
的技术。◆
成功运作项目的基本要素：方向（效果）＋方法（效率）
项目管理关注：事前：规划与确认事中：执行与监控事后：验证与评价项目管理是怎样一门技术？1：?3◆讨论：如何在期望的时间内、在既定的资源约束下，项目管◆项目管理起源于建筑。万里长城、金字塔等被誉为世界项目管理的典范。◆
上世纪80年代初，鲁布革水电工程项目为了取得世行贷款，首次运用项目管理理论，并且获得巨大成功（1987年人民日报）。1987年11月，国家计委要求在建筑、工程等行业积极推广鲁布革工程的“项目法”管理经验。◆
所以，一提到
项目管理
就是会想到
工程管理，因为，工程管理只是较早的引入了项目管理技术，且运用的比较普遍和成功。为什么一提到项目管理就想到工程或建筑管理？
2：?4◆项目管理起源于建筑。万里长城、金字塔等被誉为世界项目管理时间跨度代表行业代表项目阶段特点传统阶段从远古时代到20世纪30年代建筑业金字塔、中国长城注重个人的经验和智慧近代阶段从20世纪40年代到20世纪70年代国防、科技工业诺曼底登陆、阿波罗登月注重项目管理工具和方法的开发与运用现代阶段从20世纪70年代末到现在应用到各行各业2008奥运会抗震救灾理论上致力于项目管理科学化、现代化、学科化；实践上向全球化、多元化发展
2.1什么是项目？■
2.2什么是项目管理？
62、基础理念■2.1什么是项目？6工作和生活中的事务错综复杂，大致可以分成两类：◆常规业务：一类是天天如此，不断地重复，看不到结束的日子。比如：汽车制造厂流水线上的工人、日常行政工作等。◆项目：而另一类，每次做的事务都有独特性，且持续时间有限，资源有限，达到目的之后便告结束，只做一次，不再重复。比如：社区换届选举、组织消夏纳凉晚会等。
2.1什么是项目？7工作和生活中的事务错综复杂，大致可以分成两类：2.1什
对不同的事务
采用不同的管理模式
一项工作是项目还是常规业务并不取决于该项工作本身，而是取决于做该项工作的人的需要！◆
如果你更看重它的独特性和一次性，它就是“项目”；◆如果你更看重它与其他工作的相似性和重复性，它就是“常规业务”。案例：送生日贺卡的故事。
需要指出的是：9一项工作是项目还是常规业务并不取决于该项工2.2什么是社区项目管理?
◆美国项目管理协会的项目管理定义：
将知识、技能、工具与技术运用于各项项目之中，以达到项目要求。102.2什么是社区项目管理?◆美国项目管理协会的项我们知道，一项工作是项目还是常规业务并不取决于该项工作本身，而是取决于做该项工作的人的需要！我们要追求卓越和成功！因此，社区的很多工作任务就要作为项目，实行“项目管理”，即“项目化运作”。
社区项目管理的特点：11我们知道，一项工作是项目还是常规业务并不取◆社区项目管理的特点是什么？--人！◆社区项目管理服务对象是人，实施主体也是人，因此，社区项目管理还应包括“艺术层面”，即“精细化管理”。社区项目管理既有“技术层面”，还应包括“人性化层面”，即“人性化服务”
12◆社区项目管理的特点是什么？--人！123、
项目生命期管理
项目是一次性的任务，因而它是有起点和终点的。项目通常都会经历启动、计划、执行与监控、收尾与后评价等阶段，人们通常把这一先后衔接的各阶段合在一起称为项目生命期。133、项目生命期管理项目是一次性的任务，因而它3.1项目启动阶段的工作1、需求分析:识别并确认项目发起人的项目需求（目的）。2、提出方案：提出多种解决方案（手段）。3、方案选择：从众多满足需求的方案中选择最优方案。4、项目目标：界定项目的范围、进度、成本、质量。5、可行性研究：对项目的经济、技术、资源、组织、运营、法令法规等方面的可行性进行全面调查和分析，以决定项目是否可以实施。6、发布项目章程，任命项目经理。7、启动仪式。如：誓师大会、开幕式等。143.1项目启动阶段的工作1、需求分析:识别并确认项目发起人项目计划期间要回答以下基本问题：1、应该做什么？不应该做什么？
2、先做什么，后做什么，何时做？何时停？3、动用多少资源去做？4、做到什么程度？怎样验收？5、如何组织？派谁去做？职责如何分派？6、所需要的资源怎样获得？7、有哪些风险，如何应对？8、有哪些干系人？信息如何沟通？9整体如何运作协调？
3.2项目计划阶段的工作15项目计划期间要回答以下基本问题：3.2项目计划阶段的工作
事先不做计划（准备）的人，就是计划（准备）失败的人。出發!16￭事先不做计划（准备）的人，出發!“5·1”爬香山项目项目计划17“5·1”爬香山项目17“5·1”爬香山项目2.项目实施
3.项目后评价1.4.2照像机1.4.3矿泉水
1.项目准备1.1落实人数1.2落实车辆1.3落实资金1.4落实物资1.5成立项目小组1.6制订行动计划1.4.1医药箱2.1集合2.2出发2.3买门票2.4爬香山2.5合影2.6午餐2.7坐索道下山2.8清点人数2.9回返3.1项目小组会议3.2项目后评价报告（初稿）3.4项目后评价报送3.3项目后评价报告（正稿）.1
范围计划–工作结构分解WBS18“5·1”爬香山项目2.项目实施3.项目后评价1.2人力资源分派计划（责任矩阵）编号工作细目责任人张三李四王五赵六11.11.21.31.41.51.6项目准备落实人数落实车辆落实资金落实物资成立项目小组制订行动计划▲▲▲▲▲▲▲△△△22.12.22.32.4项目实施集合出发买门票爬香山
▲▲▲▲
注：▲主责，△协责。19.2人力资源分派计划（责任矩阵）编号工作细目责任人张三李四.2人力资源分派计划（责任矩阵）编号工作细目责任人张三李四王五赵六2.52.62.72.82.9合影午餐坐索道下山清点人数回返
▲▲▲▲▲33.13.23.33.4项目后评价项目小组会议项目后评价报告(初稿)项目后评价报告(正稿)项目后评价报送△△▲▲△▲▲▲注：▲主责，△协责。20.2人力资源分派计划（责任矩阵）编号工作细目责任人张三.3进度计划（一）矩阵式编号工作细目时间备注11.11.21.31.41.51.622.12.22.32.4项目准备落实人数落实车辆落实资金落实物资成立项目小组制订行动计划项目实施集合出发买门票爬香山4.26～28
4.27日前4.27日前4.27日前4.27日前4.27日前4.28日前“5.1”早8点～晚5.45“5.1”早8点8点15分出发,约9点到9点15分前9:30～12:30路上约45分钟21.3进度计划（一）矩阵式编号工作细目时间备注1项目准备4.
进度计划（一）矩阵式
编号工作细目时间备注2.52.62.72.82.933.13.23.33.4合影午餐坐索道下山清点人数回返项目后评价项目小组会议项目后评价报告(初稿)项目后评价报告(正稿)项目后评价报送12:30～12:45
12:45～1:452:00～4:304:45～4:555:00～5:45“5.2”～“5.5”5.2上午8:00～11:005.3下午4点前5.4下午4点前5.5下午4点前22进度计划（一）矩阵式编号工作细目时间备注2.5合进度计划（二）甘特图,又叫横道图编号工作细目4月（26-28）5.1（早8点-晚5.45点）5月（2-5）2627282930
11.11.21.31.41.51.622.12.22.32.4项目准备落实人数落实车辆落实资金落实物资成立项目小组制订行动计划项目实施集合出发买门票爬香山
早8点8点15出发,9点到9点15前9:30-12:3023进度计划（二）甘特图,又叫横道图编号工作细目4月（26-28进度计划（二）甘特图,又叫横道图编号工作细目4月5.1（早8点-晚6点）5月（2-5）（26-30）
下午4点前2:30-4:3012:30-12:4512:45-1:454:45-4:555:00-5:45早8-11下午4点前下午4点前24进度计划（二）甘特图,又叫横道图编号工作细目4月5.1（早8进度计划（三）网络图成立项目小组落实人数落实车辆落实资金落实物资制订行动计划出发买门票爬香山开始合影午餐坐索道下山清点人数回返集合召开项目小组会议书写项目后评价报告(初稿)书写项目后评价报告(正稿)项目后评价报送结束25进度计划（三）网络图成立项目小组落实人数落实车辆.4成本计划
编码工作细目成本1租50座大巴一辆(天)3000元2门票(包括索道)200元×50=10000元3午餐60元×50=3000元4入保险、洗照片及其它4000元合计20000元项目成本估算的三种方式:1.类比估算（经验）；2.自下而上估算（WBS）；3.参数估算（公式）。26.4成本计划编码工作细目成本1租50座大巴一辆(天)30.5质量计划质量指标质量保证计划1员工满意度不低于85%①事前征求全体参加项目人员的意见，在满足大部分人员需求的基础上制定行动计划。②查看公司以往户外活动的记录，发扬优点，吸取教训。③对旅行活动中发生的问题及时处理。④采取问责制。2意外伤亡事故为0①劝说有恐高或不适宜野外活动的人员，退出项目。执意参加者，安排专人陪护。②随行安排医护人员，并配医药箱。③请专业人士详细讲解登山事宜，并传授突发情况下的应对方法。④行动计划人手一份。（上面印有常用联系电话）⑤提前查询并告知登山当天的天气预报。⑥每5人为一组，由组长统一指挥行动。⑦由项目经理与各组长随时保持手机联络。3每人提交一份“游记”①为方便书写，由项目组负责设计“游记”格式，并提前发送。②评出一等奖1名，二等奖5名，三等奖10名，予以奖励。③逾期不交者，取消下次活动资格。27.5质量计划质量指标质量保证计划1①事前征求全体参加项目.6风险应对计划风险识别应对方案责任人12345678车辆故障天气突变物资缺乏意外伤亡饮食中的民族冲突照像失败与人群失散其他意外……与车辆雇用部门签合同。事先探询天气预报，并在出发前一日通知。由项目经理在出发前查验。略。（详见“质量计划”）事先识别有无少数民族。若有，为其准备专门饮食。聘请专业摄影人员。重要照片，多机拍摄。每人带手机，并保证电量充足。为每人入一份意外险。
略28.6风险应对计划风险识别应对方案责任人1车辆故障与车辆雇3.3项目执行过程中应该做的工作1、项目团队组建：取得完成项目所需要的人力资源2、实施质量保证：通过实施质量计划中的系列质量活动，确保项目实施满足要求所需的所有过程3、实施招投标：发送招标文件，选定承约商4、项目团队建设：改善团队成员胜任岗位的能力，并加强彼此之间的配合，从而提高项目业绩293.3项目执行过程中应该做的工作1、项目团队组建：取得完成5、信息发布：向项目利害关系者及时提供信息。6、客户沟通：及时与客户进行沟通，取得客户对已完成工作成果的认可。7、按计划实施其他各项活动。8、有秩序的组织完成使命的人员撤离。9、为项目收尾做准备。305、信息发布：向项目利害关系者及时提供信息。303.4项目监控过程中应该做的工作1、范围控制：控制项目范围变更。2、进度控制：控制项目进度变更。3、费用控制：控制项目预算变更。4、质量控制：监视具体的项目结果，判断是否符合有关质量标准，并寻找办法消除实施结果未达标的原因。313.4项目监控过程中应该做的工作1、范围控制：控制项目范围5、项目团队管理：注视团队成员的表现，提供反馈，解决问题并协调变化，以便增强项目执行效果。6、绩效报告：收集与分发绩效信息。7、利害关系人管理：管理与项目利害关系人之间的沟通，满足其要求并解决问题。8、风险监控：在整个生命期内跟踪已经识别的风险，监视残余风险，识别新的风险，实施风险应对计划，并评价其有效性。325、项目团队管理：注视团队成员的表现，提供反馈，解决问题并协9、合同管理：管理合同以及买卖双方之间的关系，审查并记载卖方履行合同的表现和结果。并在必要时管理同项目外部买方之间的合同关系。10、整体变更控制：控制造成变更的因素，确保变更带来有益后果，判断变更是否已经发生，在变更确已发生并得到批准时对其加以管理。
339、合同管理：管理合同以及买卖双方之间的关系，审查并记载卖方3.5项目收尾阶段的主要工作1、范围核实：核查项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已经完成，可交付成果是否令人满意。2、合同收尾：了结与项目相关的所有合同，包括解决所有未尽事宜。3、行政收尾：编制、收集和分发项目信息，准备项目结束。4、人事安排：妥善安排人事变动，项目成员离开时最好都能得到项目组织为每个人书写的项目绩效评估书。5、筹备庆功会：要以令人鼓舞和振奋的方式结束项目。343.5项目收尾阶段的主要工作1、范围核实：核查项目计划规定◆
项目后评价:
项目后评价是相对于项目的前评估（即：项目论证）而言的，通常是在项目收尾以后，项目生命期正式结束之前进行。◆
项目后评价的目的:
--评估项目绩效，以确定项目是否达到预期收益；
--
对项目的实施情况进行总结与分析，从中获取宝贵的经验教训，为后续的项目提供参考和借鉴。3.6项目后评价35◆项目后评价:3.6项目后评价35◆
项目实施过程评价：简单说明项目实施的基本特点，对照可行性研究报告找出主要变化，分析变化对项目效益影响的原因，讨论和评价这些因素及影响。◆
效果评价：分析项目实际结果，根据项目运营和发展以及可能实现的效益、作用和影响，评价项目的成果和作用。◆
结论和建议：包括对项目的综合评价或评价结论，主要的经验教训，提出的建议和措施。
项目后评价的报告36◆项目背景：主要包括：项目目标和目的，项目内容，项目工期，
4、“势”在必得■4.1探讨：当兔子不睡觉时乌龟该怎么取胜？■
4.2从周易思想
谈如何在PK中获胜
374、“势”在必得■4.1探讨：当兔子不睡觉时乌
4.1当兔子不睡觉时，乌龟该怎么取胜？
不二过，不迁怒。小样的，照常赢你384.1当兔子不睡觉时，乌龟该怎么取胜？不二过，不迁怒故事：“龟兔赛跑”的“现代版”——靠体力和毅力，还是靠智力和外力？39故事：“龟兔赛跑”的“现代版”——靠体力和毅力，
当个体能量发挥极致亦不能取胜时，就要考虑借助外部力量了。巧借外力，挖掘内力，激发活力。借局布势,力小势大。鸿渐于陆,其羽可用为仪也。(36计之29)40当个体能量发挥极致亦不能取胜时，就要考虑借助外部力量
敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追。日月星辰、风云水火，万物万象皆可为兵。41敌进我退，敌驻我扰，日月星辰、风云水火，415、项目管理常用工具5.1范围界定的主要工具：
——工作分解结构（WBS）5.2活动排序的主要工具：
——优先顺序图法（PDM）5.3制定进度计划的主要工具：
——关键路径法（CPM）
425、项目管理常用工具5.1范围界定的主要工具：42
5.1
范围管理的主要工具：
-----工作分解结构WBS◆西方笑话：你能吃得了一头大象吗？回答简单明了：能！把大象切成一口一块的肉。◆工作分解结构:
（Workbreakdownstructure）。将项目逐层分解成一系列易于完成的任务。◆工作分解结构每向下分解一个层次就意味着对项目工作更详尽的说明。435.1范围管理的主要工具：◆西方笑话：你能吃得了一头大◆
树状的层次结构图（如图5-1所示）◆
锯齿状的列表形式（如图5-2所示）◆
矩阵式图表（如图5-3所示）
WBS的表达方式44◆树状的层次结构图（如图5-1所示）WBS的表
图5-1
树状的层次结构图
×会议
1.会前2.会中3.会后1.1布置会场1.2
准备材料1.3下通知2.1录音、记录2.2会场服务3.1
清扫现场3.2书写纪要3.3审批下发1.2.1材料11.2.2材料21.2.3材料32.2.1饮品2.2.2空调2.2.3音响45图5-1树状的层次结构图××会议1.会前2.
写项目管理书
1.准备建议书
1.1考察竞争情况
1.2估计市场潜力
1.3确定出版商
2.做研究
2.1文献综述
2.2采访专家
2.3采访项目经理
3.写文字内容
3.1写第一稿
3.2修改
3.3交给出版商
3.4批准编辑好的稿子
4.
开发说明图表
4.1草稿
4.2终稿
4.3待印刷的复印件
5.
索引
5.1列出词汇表
5.2主控文档
5.3生成图5-2锯齿状的列表形式46写项目管理书图5-2锯齿状的列表形式46矩阵式图表（图5-3）
描述整个项目：主要任务第一层子任务第二层子任务
……47矩阵式图表（图5-3）描述整个项目：主要任务第一层子任WBS
究竟应该分解到什么程度？◆
详细程度要与管理层次相一致，提供给高层人员使用的可粗略些，提供给基层人员执行的应详细些。◆
最底层的每一个要素都应有一个团队成员或小组负责。
最底层的每一个要素都是对范围、进度、成本和质量进行控制的最小工作单元。◆
下层的组成部分不但是为完成上层对应的可交付成果所必需的，而且是充分的。◆
WBS的每一个分支并不一定要分解到相同的层次。48WBS究竟应该分解到什么程度？◆详细程度要与管理层次开始A
DBCEF结束
5.2活动排序---优先顺序图法优先顺序图法（单代号网络图）PDM
（Precedencediagrammingmethod）：用方格或矩形表示活动，并用表示依存关系的箭线将活动连接起来的一种网络图。49开始ADBCEF结束5.2活动排序---优先顺序图“家务项目”◆已识别的活动和时间估算：炖鸡：120分钟（A
启动20分钟，E
炖鸡100分钟）；电脑杀毒：60分钟（B
启动10分钟，F
杀毒50分钟）；
手动洗衣：30分钟；D
拖地：15分钟。◆对活动进行排序,并制作优先顺序图。
称为消逝活动,又称非工作时间任务。50分钟100分钟15分钟30分钟10分钟20分钟开始D.拖地E.炖鸡A.炖鸡启动B.电脑杀毒启动C.手动洗衣结束F.电脑杀毒逻辑?逻辑?软逻辑硬逻辑硬逻辑51备注:E.F称为消逝活动,又称非工作时间任务。50
1、计算项目路径。导出：关键路径CP(Critical
path)。
2、介绍关键路径法CPM
（Criticalpath
Method）。
5.3进度计划--关键路径法（CPM）
利用“家务项目”的数据，继续计算：521、计算项目路径。导出：关键路径CP(Critical关键路径法CPM◆路径：连接“开始”——“活动”——“结束”的连线。◆路径时间：把某条路径上所有活动的时间加和。◆关键路径：在所有路径中持续时间最长的路径叫关键路径。这条路径的持续时间恰好就是完成这个项目所有活动的理论上的最短时间。◆关键路径的标识：通常用彩线、粗线、双划线等特殊符号表示。53关键路径法CPM◆路径：连接“开始”——“活动”——“结编号路径活动持续时间之和（分钟）是否关键路径1A－B－C－D75×2A－E120√3A－B－F80×项目路径分析表54编号路径活动持续时间之和（分钟）是否关键路径1A－B－C－D
6.
团队与沟通■6.1高效团队的特征
■6.2沟通忠告
556.团队与沟通556.1高效项目团队的特征1．所有团队成员都对项目目标有清晰的一致的认识2．所有团队成员不仅理解项目目标，并且为目标的实施做出承诺。（承诺是个内心深处的品质）3．项目团队必须具有完成这个项目所需的所有才能、知识、技术、经验（纳入团队、借用资源、外包）4．一个支持的系统5．“我帮人人，人人帮我”的工作氛围。6．一位魅力式领导。7．明确的角色认知。566.1高效项目团队的特征1．所有团队成员都对项目目标有清晰
6.2
对项目有效沟通的几点忠告1．充分认识并理解项目关系人之间的差异，设法以他们能够接受的方式、方法进行沟通。2．把主要项目关系人整合在项目目标之下，避免各自为政。3．项目工作的参与者应该受过一定的项目管理教育。4．如果沟通中出现问题，要首先从自己方面找原因。★看别人不顺眼，或过多指责别人，是自己的修养不够。5．善于倾听。6．注重信息反馈。7．你们＋我们=咱们（人与人的许多冲突实质上是系统之争）576.2对项目有效沟通的几点忠告1．充分认识并理解项目8、有效沟通，要有喜悦心。最忌讳的就是一脸死相。永远不要做气氛和情绪的污染者。9、有效沟通，要有随喜心。亚心为恶，只要处在亚心状态，就可能恶语伤人。所以，心态不好时，应马上调整。10、有效沟通，要有赞美心。赞美是人际沟通的润滑剂。赞美会让对方把正确的事情做下去。拿破仑：你给我足够的军功章，足够的红飘带，我就能带领团队打胜仗。11、有效沟通，要有同理心。懂得站在别人立场上考虑问题。认同别人，就是肯定自己。588、有效沟通，要有喜悦心。最忌讳的就是一脸死相。永远不要做气12、有效沟通，要有利他心。如果实在找不出一点对实施者的好处，就不要派他去做。13、有效沟通，要有包容心。包容别人，就是善待自己。14、有效沟通，要用人所长，容人所短。用人所长，天下无不用之人；用人所短，天下无可用之人。15、有效沟通，要把注意力放在结果上，而不是情绪上。会沟通的人，用行为控制情绪;不会沟通的人，用情绪控制行为。16、一个人鼓掌
的速度会影响他成功的速度。一个不愿意为别人鼓掌喝彩的人便已经是痴呆的开始。5912、有效沟通，要有利他心。如果实在找不出一点对实施者的好处社区
项目管理
-----项目化、精细化、人性化
王衍臻60社区项目管理
-----
1、导言：什么是项目管理1.1
项目管理是技术吗?1.2
的技术。◆
成功运作项目的基本要素：方向（效果）＋方法（效率）
项目管理关注：事前：规划与确认事中：执行与监控事后：验证与评价项目管理是怎样一门技术？1：?62◆讨论：如何在期望的时间内、在既定的资源约束下，项目管◆项目管理起源于建筑。万里长城、金字塔等被誉为世界项目管理的典范。◆
上世纪80年代初，鲁布革水电工程项目为了取得世行贷款，首次运用项目管理理论，并且获得巨大成功（1987年人民日报）。1987年11月，国家计委要求在建筑、工程等行业积极推广鲁布革工程的“项目法”管理经验。◆
所以，一提到
项目管理
就是会想到
工程管理，因为，工程管理只是较早的引入了项目管理技术，且运用的比较普遍和成功。为什么一提到项目管理就想到工程或建筑管理？
2：?63◆项目管理起源于建筑。万里长城、金字塔等被誉为世界项目管理时间跨度代表行业代表项目阶段特点传统阶段从远古时代到20世纪30年代建筑业金字塔、中国长城注重个人的经验和智慧近代阶段从20世纪40年代到20世纪70年代国防、科技工业诺曼底登陆、阿波罗登月注重项目管理工具和方法的开发与运用现代阶段从20世纪70年代末到现在应用到各行各业2008奥运会抗震救灾理论上致力于项目管理科学化、现代化、学科化；实践上向全球化、多元化发展
2.1什么是项目？■
2.2什么是项目管理？
652、基础理念■2.1什么是项目？6工作和生活中的事务错综复杂，大致可以分成两类：◆常规业务：一类是天天如此，不断地重复，看不到结束的日子。比如：汽车制造厂流水线上的工人、日常行政工作等。◆项目：而另一类，每次做的事务都有独特性，且持续时间有限，资源有限，达到目的之后便告结束，只做一次，不再重复。比如：社区换届选举、组织消夏纳凉晚会等。
2.1什么是项目？66工作和生活中的事务错综复杂，大致可以分成两类：2.1什
对不同的事务
采用不同的管理模式
一项工作是项目还是常规业务并不取决于该项工作本身，而是取决于做该项工作的人的需要！◆
如果你更看重它的独特性和一次性，它就是“项目”；◆如果你更看重它与其他工作的相似性和重复性，它就是“常规业务”。案例：送生日贺卡的故事。
需要指出的是：68一项工作是项目还是常规业务并不取决于该项工2.2什么是社区项目管理?
◆美国项目管理协会的项目管理定义：
将知识、技能、工具与技术运用于各项项目之中，以达到项目要求。692.2什么是社区项目管理?◆美国项目管理协会的项我们知道，一项工作是项目还是常规业务并不取决于该项工作本身，而是取决于做该项工作的人的需要！我们要追求卓越和成功！因此，社区的很多工作任务就要作为项目，实行“项目管理”，即“项目化运作”。
社区项目管理的特点：70我们知道，一项工作是项目还是常规业务并不取◆社区项目管理的特点是什么？--人！◆社区项目管理服务对象是人，实施主体也是人，因此，社区项目管理还应包括“艺术层面”，即“精细化管理”。社区项目管理既有“技术层面”，还应包括“人性化层面”，即“人性化服务”
71◆社区项目管理的特点是什么？--人！123、
项目生命期管理
项目是一次性的任务，因而它是有起点和终点的。项目通常都会经历启动、计划、执行与监控、收尾与后评价等阶段，人们通常把这一先后衔接的各阶段合在一起称为项目生命期。723、项目生命期管理项目是一次性的任务，因而它3.1项目启动阶段的工作1、需求分析:识别并确认项目发起人的项目需求（目的）。2、提出方案：提出多种解决方案（手段）。3、方案选择：从众多满足需求的方案中选择最优方案。4、项目目标：界定项目的范围、进度、成本、质量。5、可行性研究：对项目的经济、技术、资源、组织、运营、法令法规等方面的可行性进行全面调查和分析，以决定项目是否可以实施。6、发布项目章程，任命项目经理。7、启动仪式。如：誓师大会、开幕式等。733.1项目启动阶段的工作1、需求分析:识别并确认项目发起人项目计划期间要回答以下基本问题：1、应该做什么？不应该做什么？
2、先做什么，后做什么，何时做？何时停？3、动用多少资源去做？4、做到什么程度？怎样验收？5、如何组织？派谁去做？职责如何分派？6、所需要的资源怎样获得？7、有哪些风险，如何应对？8、有哪些干系人？信息如何沟通？9整体如何运作协调？
3.2项目计划阶段的工作74项目计划期间要回答以下基本问题：3.2项目计划阶段的工作
事先不做计划（准备）的人，就是计划（准备）失败的人。出發!75￭事先不做计划（准备）的人，出發!“5·1”爬香山项目项目计划76“5·1”爬香山项目17“5·1”爬香山项目2.项目实施
3.项目后评价1.4.2照像机1.4.3矿泉水
1.项目准备1.1落实人数1.2落实车辆1.3落实资金1.4落实物资1.5成立项目小组1.6制订行动计划1.4.1医药箱2.1集合2.2出发2.3买门票2.4爬香山2.5合影2.6午餐2.7坐索道下山2.8清点人数2.9回返3.1项目小组会议3.2项目后评价报告（初稿）3.4项目后评价报送3.3项目后评价报告（正稿）.1
范围计划–工作结构分解WBS77“5·1”爬香山项目2.项目实施3.项目后评价1.2人力资源分派计划（责任矩阵）编号工作细目责任人张三李四王五赵六11.11.21.31.41.51.6项目准备落实人数落实车辆落实资金落实物资成立项目小组制订行动计划▲▲▲▲▲▲▲△△△22.12.22.32.4项目实施集合出发买门票爬香山
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注：▲主责，△协责。78.2人力资源分派计划（责任矩阵）编号工作细目责任人张三李四.2人力资源分派计划（责任矩阵）编号工作细目责任人张三李四王五赵六2.52.62.72.82.9合影午餐坐索道下山清点人数回返
▲▲▲▲▲33.13.23.33.4项目后评价项目小组会议项目后评价报告(初稿)项目后评价报告(正稿)项目后评价报送△△▲▲△▲▲▲注：▲主责，△协责。79.2人力资源分派计划（责任矩阵）编号工作细目责任人张三.3进度计划（一）矩阵式编号工作细目时间备注11.11.21.31.41.51.622.12.22.32.4项目准备落实人数落实车辆落实资金落实物资成立项目小组制订行动计划项目实施集合出发买门票爬香山4.26～28
4.27日前4.27日前4.27日前4.27日前4.27日前4.28日前“5.1”早8点～晚5.45“5.1”早8点8点15分出发,约9点到9点15分前9:30～12:30路上约45分钟80.3进度计划（一）矩阵式编号工作细目时间备注1项目准备4.
进度计划（一）矩阵式
编号工作细目时间备注2.52.62.72.82.933.13.23.33.4合影午餐坐索道下山清点人数回返项目后评价项目小组会议项目后评价报告(初稿)项目后评价报告(正稿)项目后评价报送12:30～12:45
12:45～1:452:00～4:304:45～4:555:00～5:45“5.2”～“5.5”5.2上午8:00～11:005.3下午4点前5.4下午4点前5.5下午4点前81进度计划（一）矩阵式编号工作细目时间备注2.5合进度计划（二）甘特图,又叫横道图编号工作细目4月（26-28）5.1（早8点-晚5.45点）5月（2-5）2627282930
11.11.21.31.41.51.622.12.22.32.4项目准备落实人数落实车辆落实资金落实物资成立项目小组制订行动计划项目实施集合出发买门票爬香山
早8点8点15出发,9点到9点15前9:30-12:3082进度计划（二）甘特图,又叫横道图编号工作细目4月（26-28进度计划（二）甘特图,又叫横道图编号工作细目4月5.1（早8点-晚6点）5月（2-5）（26-30）
下午4点前2:30-4:3012:30-12:4512:45-1:454:45-4:555:00-5:45早8-11下午4点前下午4点前83进度计划（二）甘特图,又叫横道图编号工作细目4月5.1（早8进度计划（三）网络图成立项目小组落实人数落实车辆落实资金落实物资制订行动计划出发买门票爬香山开始合影午餐坐索道下山清点人数回返集合召开项目小组会议书写项目后评价报告(初稿)书写项目后评价报告(正稿)项目后评价报送结束84进度计划（三）网络图成立项目小组落实人数落实车辆.4成本计划
编码工作细目成本1租50座大巴一辆(天)3000元2门票(包括索道)200元×50=10000元3午餐60元×50=3000元4入保险、洗照片及其它4000元合计20000元项目成本估算的三种方式:1.类比估算（经验）；2.自下而上估算（WBS）；3.参数估算（公式）。85.4成本计划编码工作细目成本1租50座大巴一辆(天)30.5质量计划质量指标质量保证计划1员工满意度不低于85%①事前征求全体参加项目人员的意见，在满足大部分人员需求的基础上制定行动计划。②查看公司以往户外活动的记录，发扬优点，吸取教训。③对旅行活动中发生的问题及时处理。④采取问责制。2意外伤亡事故为0①劝说有恐高或不适宜野外活动的人员，退出项目。执意参加者，安排专人陪护。②随行安排医护人员，并配医药箱。③请专业人士详细讲解登山事宜，并传授突发情况下的应对方法。④行动计划人手一份。（上面印有常用联系电话）⑤提前查询并告知登山当天的天气预报。⑥每5人为一组，由组长统一指挥行动。⑦由项目经理与各组长随时保持手机联络。3每人提交一份“游记”①为方便书写，由项目组负责设计“游记”格式，并提前发送。②评出一等奖1名，二等奖5名，三等奖10名，予以奖励。③逾期不交者，取消下次活动资格。86.5质量计划质量指标质量保证计划1①事前征求全体参加项目.6风险应对计划风险识别应对方案责任人12345678车辆故障天气突变物资缺乏意外伤亡饮食中的民族冲突照像失败与人群失散其他意外……与车辆雇用部门签合同。事先探询天气预报，并在出发前一日通知。由项目经理在出发前查验。略。（详见“质量计划”）事先识别有无少数民族。若有，为其准备专门饮食。聘请专业摄影人员。重要照片，多机拍摄。每人带手机，并保证电量充足。为每人入一份意外险。
略87.6风险应对计划风险识别应对方案责任人1车辆故障与车辆雇3.3项目执行过程中应该做的工作1、项目团队组建：取得完成项目所需要的人力资源2、实施质量保证：通过实施质量计划中的系列质量活动，确保项目实施满足要求所需的所有过程3、实施招投标：发送招标文件，选定承约商4、项目团队建设：改善团队成员胜任岗位的能力，并加强彼此之间的配合，从而提高项目业绩883.3项目执行过程中应该做的工作1、项目团队组建：取得完成5、信息发布：向项目利害关系者及时提供信息。6、客户沟通：及时与客户进行沟通，取得客户对已完成工作成果的认可。7、按计划实施其他各项活动。8、有秩序的组织完成使命的人员撤离。9、为项目收尾做准备。895、信息发布：向项目利害关系者及时提供信息。303.4项目监控过程中应该做的工作1、范围控制：控制项目范围变更。2、进度控制：控制项目进度变更。3、费用控制：控制项目预算变更。4、质量控制：监视具体的项目结果，判断是否符合有关质量标准，并寻找办法消除实施结果未达标的原因。903.4项目监控过程中应该做的工作1、范围控制：控制项目范围5、项目团队管理：注视团队成员的表现，提供反馈，解决问题并协调变化，以便增强项目执行效果。6、绩效报告：收集与分发绩效信息。7、利害关系人管理：管理与项目利害关系人之间的沟通，满足其要求并解决问题。8、风险监控：在整个生命期内跟踪已经识别的风险，监视残余风险，识别新的风险，实施风险应对计划，并评价其有效性。915、项目团队管理：注视团队成员的表现，提供反馈，解决问题并协9、合同管理：管理合同以及买卖双方之间的关系，审查并记载卖方履行合同的表现和结果。并在必要时管理同项目外部买方之间的合同关系。10、整体变更控制：控制造成变更的因素，确保变更带来有益后果，判断变更是否已经发生，在变更确已发生并得到批准时对其加以管理。
929、合同管理：管理合同以及买卖双方之间的关系，审查并记载卖方3.5项目收尾阶段的主要工作1、范围核实：核查项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已经完成，可交付成果是否令人满意。2、合同收尾：了结与项目相关的所有合同，包括解决所有未尽事宜。3、行政收尾：编制、收集和分发项目信息，准备项目结束。4、人事安排：妥善安排人事变动，项目成员离开时最好都能得到项目组织为每个人书写的项目绩效评估书。5、筹备庆功会：要以令人鼓舞和振奋的方式结束项目。933.5项目收尾阶段的主要工作1、范围核实：核查项目计划规定◆
项目后评价:
项目后评价是相对于项目的前评估（即：项目论证）而言的，通常是在项目收尾以后，项目生命期正式结束之前进行。◆
项目后评价的目的:
--评估项目绩效，以确定项目是否达到预期收益；
--
对项目的实施情况进行总结与分析，从中获取宝贵的经验教训，为后续的项目提供参考和借鉴。3.6项目后评价94◆项目后评价:3.6项目后评价35◆
项目实施过程评价：简单说明项目实施的基本特点，对照可行性研究报告找出主要变化，分析变化对项目效益影响的原因，讨论和评价这些因素及影响。◆
效果评价：分析项目实际结果，根据项目运营和发展以及可能实现的效益、作用和影响，评价项目的成果和作用。◆
结论和建议：包括对项目的综合评价或评价结论，主要的经验教训，提出的建议和措施。
项目后评价的报告95◆项目背景：主要包括：项目目标和目的，项目内容，项目工期，
4、“势”在必得■4.1探讨：当兔子不睡觉时乌龟该怎么取胜？■
4.2从周易思想
谈如何在PK中获胜
964、“势”在必得■4.1探讨：当兔子不睡觉时乌
4.1当兔子不睡觉时，乌龟该怎么取胜？
不二过，不迁怒。小样的，照常赢你974.1当兔子不睡觉时，乌龟该怎么取胜？不二过，不迁怒故事：“龟兔赛跑”的“现代版”——靠体力和毅力，还是靠智力和外力？98故事：“龟兔赛跑”的“现代版”——靠体力和毅力，
当个体能量发挥极致亦不能取胜时，就要考虑借助外部力量了。巧借外力，挖掘内力，激发活力。借局布势,力小势大。鸿渐于陆,其羽可用为仪也。(36计之29)99当个体能量发挥极致亦不能取胜时，就要考虑借助外部力量
敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追。日月星辰、风云水火，万物万象皆可为兵。100敌进我退，敌驻我扰，日月星辰、风云水火，415、项目管理常用工具5.1范围界定的主要工具：
——工作分解结构（WBS）5.2活动排序的主要工具：
——优先顺序图法（PDM）5.3制定进度计划的主要工具：
——关键路径法（CPM）
1015、项目管理常用工具5.1范围界定的主要工具：42
5.1
范围管理的主要工具：
-----工作分解结构WBS◆西方笑话：你能吃得了一头大象吗？回答简单明了：能！把大象切成一口一块的肉。◆工作分解结构:
（Workbreakdownstructure）。将项目逐层分解成一系列易于完成的任务。◆工作分解结构每向下分解一个层次就意味着对项目工作更详尽的说明。1025.1范围管理的主要工具：◆西方笑话：你能吃得了一头大◆
树状的层次结构图（如图5-1所示）◆
锯齿状的列表形式（如图5-2所示）◆
矩阵式图表（如图5-3所示）
WBS的表达方式103◆树状的层次结构图（如图5-1所示）WBS的表
图5-1
树状的层次结构图
×会议
1.会前2.会中3.会后1.1布置会场1.2
准备材料1.3下通知2.1录音、记录2.2会场服务3.1
清扫现场3.2书写纪要3.3审批下发1.2.1材料11.2.2材料21.2.3材料32.2.1饮品2.2.2空调2.2.3音响104图5-1树状的层次结构图××会议1.会前2.
写项目管理书
1.准备建议书
1.1考察竞争情况
1.2估计市场潜力
1.3确定出版商
2.做研究
2.1文献综述
2.2采访专家
2.3采访项目经理
3.写文字内容
3.1写第一稿
3.2修改
3.3交给出版商
3.4批准编辑好的稿子
4.
开发说明图表
4.1草稿
4.2终稿
4.3待印刷的复印件
5.
索引
5.1列出词汇表
5.2主控文档
5.3生成图5-2锯齿状的列表形式105写项目管理书图5-2锯齿状的列表形式46矩阵式图表（图5-3）
描述整个项目：主要任务第一层子任务第二层子任务
……106矩阵式图表（图5-3）描述整个项目：主要任务第一层子任WBS
究竟应该分解到什么程度？◆
详细程度要与管理层次相一致，提供给高层人员使用的可粗略些，提供给基层人员执行的应详细些。◆
最底层的每一个要素都应有一个团队成员或小组负责。
最底层的每一个要素都是对范围、进度、成本和质量进行控制的最小工作单元。◆
下层的组成部分不但是为完成上层对应的可交付成果所必需的
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