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第五章项目计划管理项目计划的地位与作用项目计划的形式与内容项目计划工具—WBS图第五章项目计划管理项目计划的地位1公欲善其事必先利其器
计划被放在首位公欲善其事计划被放在首位2我们将要做什么？应当怎样做？何时必须完成？它的成本是多少？“我们”以前是怎么做的？必须有怎样的绩效？第一节项目计划概述项答目以计下划问回题我们将要做什么？第一节项目计划概述项答3计划是组织为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案。任何计划都是为了解决三个问题：一是确定组织目标，二是确定为达成目标的行动时序，三是确定行动所需的资源比例。制定计划就是根据既定目标，确定行动方案，分配相关资源的综合管理过程，具体而言，就是通过对过去和现在、内部和外部的有关信息进行分析和评价，对未来可能的发展进行评估和预测，最终形成一个有关行动方案的建议说明——计划文件，并以此文件作为组织实施工作的基础。计划计划是组织为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案。任4项目计划是根据项目目标的要求，对项目范围内的各项活动做出合理安排。项目计划系统地确定项目的任务、速度和完成任务所需要的资源等，使项目在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。项目计划项目计划是根据项目目标的要求，对项目范围内的各项活动5项目计划的目的确定并描述为完成项目目标所需的各项任务范围；确定负责执行项目各项任务的全部人员；确定各项任务的时间进度表；阐明每项任务所必需的人力、物力、财力；确定每项任务的预算；项目计划的目的确定并描述为完成项目目标所需的各项任务范围；6弹性和可调性。即能够根据预测到的变化和实际存在的差异，及时作出调整。创造性。充分发挥和利用想象力和抽象思维的能力，满足项目发展的需要。分析性。也就是要探索研究项目中内部和外部的各种因素，确定各种变量和分析不确定的原因。响应性。即能及时地确定存在的问题，提供计划的多种可行方案。项目计划的特征：弹性和可调性。即能够根据预测到的变化和实际存在的差异，及时作7项目计划的原则目的性；任何项目都有一个或几个确定的目标，以实现特定的功能、作用和任务，项目计划的制定正是围绕项目目标的实现而展开的。
系统性；项目计划本身是一个系统。从而使制定出的项目计划也具有系统的目的性、相关性、层次性、适应性、整体性等基本特征，使项目计划形成有机协调的整体。动态性；由项目的寿命周期决定。项目寿命周期短则数月，长则数年，期间项目环境常处于变化之中，使计划的实施会偏目基准计划，因此项目计划要随环境和条件的变化而不断调整和修改，以保证完成项目目标，要求项目计划要有动态性，适应不断变化的环境。相关性；项目计划是一个系统的整体。制定计划要充分考虑各子计划间的相关性。职能性；项目计划的制定和实施是以项目和项目管理的总体及职能为出发点，涉及到项目管理的各个部门和机构。项目计划的原则目的性；任何项目都有一个或几个确定的目标，以8项目基准计划与项目基线项目基准计划：项目在最初启动时定出的计划，即初始拟定的计划。项目基准计划一经确定是不变的。项目基准计划与项目基线项目基准计划：项目在最初启动时定出的计9
项目基线：项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标，以及人员和其他资源使用指标等。基线随着项目的进展而变化，不是固定不变的。项目基线：10第二节
项目计划的形式与内容第二节
项目计划的形式与内容11项目计划的内容
工作计划进度计划人员组织计划财务计划设备采购供应计划文件控制计划其它资源供应计划应急计划变更控制计划支持计划项目计划的内容工作计划12项目计划的形式概念性计划：自上而下的计划。在项目计划中，概念性计划的制定了项目的战略导向和战略重点。详细计划：由下而上的计划。详细计划的任务是制定详细的工作分解结构图，该图需要详细到为实现项目目标必须做的每一项具体任务。然后由下而上再汇总估计，成为详细项目计划，详细计划的制定则提供了项目的详细范围。滚动计划：用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划，随着项目的推进，分阶段地重估自上而下计划制定过程中所定的进度和预算。每次重新评估时，对最后限定日期和费用的预测会一次比一次更接近实际。会有足够的信息，给项目的剩余部分准备由下而上的详细计划。
项目计划的形式概念性计划：自上而下的计划。在项目计划中，概13滚动计划滚动计划是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。由于各种原因，项目在进行过程中常出现偏离计划的情况，因此要跟踪、监督计划的执行过程，以发现存在的问题。滚动计划（也称滑动计划）是一种动态编制计划的方法，它不象静态分析那样，等一项计划全部执行完了之后再重新编制下一时期的计划，而是在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期，即向前滚动一次，按照制订的项目计划进行施工，对保证项目的顺利完成具有十分重要的意义。编制方法：在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期（例如一年或一个季度，这段固定的时期被称为滚动期）便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期顺序向前推进一个滚动期。滚动计划滚动计划是按照“近细远粗”的原则制14项目计划的内容
工作计划：实施计划，是为保证项目顺利开展、围绕项目目标的最终实现而制定的实施方案。工作计划主要说明采取什么方法组织实施项目、研究如何最佳地利用资源，用尽可能少的资源获取最佳效益。工作计划也需要时间、物资、技术资源，须反映到项目总计划中去。人员组织计划：各项工作任务应该由谁来承担以及各项工作间的关系如何。其表达形式主要有框图式、职责分工说明式和混合式3种。项目计划的内容工作计划：实施计划，是为保证项目顺利开展、围15项目计划的内容
设备采购供应计划项目管理过程中，多数项目会涉及到仪器设备的采购、订货等供应问题。有的非标准设备还包括试制和验收等环节。如果是进口设备，还存在选货、订货和运货等环节。设备采购问题会直接影响到项目的质量及成本。在制订设备采购供应计划时必须掌握的信息，包括：所需设备名称和数量的清单。首先要清楚设备是由国内供应还是国外供应。如果是国外供应机械设备，还需弄清合同规定是口岸交货还是现场交货。如是口岸交货，还需了解口岸到现场的距离及其间道路交通情况。其次，要弄清是现货供应还是需要特别加工试制，后者的到货时间与现货供应是不同。再者，要确定是成批购置还是零购，核算储存货物所需设施的开支。得到设备需要的时间。对所需的设备应保证供应，以免影响需要。如是非标准设备，除需知道到场时间外，还需考虑到设备到场后的验收、设备安装、调试时间。设备进货来源。进货来源的不同影响到质量、价格、储存量、能否及时。供应和运输等问题。项目计划的内容设备采购供应计划16项目计划的内容
其他资源供应计划：大型项目不仅需要设备的及时供应，还有许多项目建设所需的材料、半成品、物件等资源的供应问题。因此，预先安排一个切实可行的物资、技术资源供应计划，将会直接关系到项目的工期和成本。制订该计划与设备采购供应计划过程相似。变更控制计划：项目实施过程中，计划与实际不符的情况经常发生（原因：预测不够准确；实施过程中控制不力；缺乏必要信息）。有效处理项目变更可使项目获得成功，否则会导致项目失败。变更控制计划主要是规定处理变更的步骤、程序，确定变更行动的准则。进度报告计划：可分为进度控制计划与状态报告计划。项目计划的内容其他资源供应计划：大型项目不仅需要设备的及时17项目计划的内容
财务计划：主要说明需要何种预算细则、核算哪些成本、进行哪些对比、用何种技术方法收集和处理信息以及如何及时检查和采取解救措施等。财务计划的主要内容是成本控制计划。项目组根据发包书中的图纸，可计算出项目总价，此即投标计算。投标单位中标后，便可同项目委托人进行合同谈判，把发包书中一些不清楚的细节问题确定下来。中标单位再进行一次项目成本计算，此为合同计算。用一个项目所需的预算费用来估算实施成本，此即为实施预算。对于大型项目，实施到一定阶段就需要计算一下这阶段的实际成本，并与合同计算进行比较，检查盈亏情况，此即为期中成本分析。整个项目实施后的实际成本计算，为竣工决算。把每个子项目实际消耗同投标计算、合同计算、施工预算中的相应部分作比较，特别是与合同计算比较，就可分析出项目实施中的问题和盈亏情况。文件控制计划：文件控制计划是由一些能保证项目顺利完成的文件管理方案构成，需要阐明文件控制方式、细则，负责建立并维护好项目文件，以供项目组成员在项目实施期间使用。包括文件控制的人力组织和控制所需的人员及物资资源数量。项目管理的文件包括全部原始的及修订过的项目计划、全部里程碑文件、有关标准结果、进度报告文件以及项目文书往来。项目一结束，文件须全部检查一遍，收入文件库以备将来项目组参考。项目计划的内容财务计划：主要说明需要何种预算细则、核算哪些18项目计划的内容
应急计划：项目经理在制定计划时要保持一定弹性，在工期和预算方面留有余地，以备应急需要。这种难以预料的需要称作“意外需要”，这是预先无法确定的需要。“意外需要”是在开始制订项目计划时就已考虑了的。不管是工期的宽限期或资金的富余量，都是一种储备，是为了解决不可预料的事件发生而造成额外消耗用的，是属于管理上的储备量。因此，除项目经理及其上级外，其他人一概不能动用。“意外需要”属于项目经理及其上级领导共同掌握的储备。此外，还有两种储备，项目委托人的储备和项目经理的储备。制定应急计划则意味着制定候补计划，也可意味着将任务和人员的规划做得保守一点。每一个应急计划里都得详细说明发生何种情况才实施这一应急计划。项目计划的内容应急计划：19项目计划的内容
支持计划项目管理有众多的支持手段，主要有软件支持、培训支持和行政支持，还有项目考评、文件、批准或签署、系统测试、安装等支持方式。软件支持计划：使用自动化工具处理项目管理的各种资料数据，用于计划情况模拟研究及起草内容充实的报告。培训支持计划：把机构的项目管理方法教给有兴趣的学员，并告知各自项目管理程序和有关工具盒以及所述的软件工具，使学员学会计划、监控及跟踪项目。行政支持计划：给项目主管和项目组的职能经理配备合格的助手，目的是收集、处理及传达项目管理的有关信息。行政支持单位是机构里的管理部门，其功能是发放、编辑、制作、修改文件；可帮助项目主管输入计划资料；负责制作定期的多项目报告，还可为机构发挥档案管理的功能。行政支持计划可确保项目主管们有更多的时间用于实施他们的项目。项目计划的内容支持计划20第三节
项目计划工具工作分解结构图线性责任图项目行动计划表第三节项目计划工具工作分解结构图21工作分解结构(WBS)工作结构分解(WBS)定义：将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。工作分解结构(WBS)工作结构分解(WBS)定义：22编制WBS的指导重申并确认项目目标；从项目团队获得信息，框定项目工作范围；把项目分解为主要工作元素；把项目主要工作元素继续分解，分解到可控状态（工作包），信息不足时采用滚动式原则；明确工作包的所有者，和对应的可交付成果；工作包（任务）描述。编制WBS的指导重申并确认项目目标；23WBS分解的一般步骤总项目；子项目或主体工作任务；主要工作任务；次要工作任务；小工作任务或工作元素；WBS分解的一般步骤总项目；24项目结构分解的作用
1．保证项目结构的系统性和完整性。2．通过结构分解，使项目的形象透明，人们对项目一目了然，使项目的概况和组成明确、清晰。3．用于建立项目目标保证体系。4．项目分解结构是进行项目分标，建立项目组织，落实组织责任的依据，项目单元的责任人也就是项目组织成员，所以项目结构对项目组织形式有规定性。5．是网络分析的基础，可用于进度、资源的计划和控制。6．作为项目报告系统的对象，是进行各部门、各专业的协调的手段。项目结构分解的作用1．保证项目结构的系统性和完整性。25
基于可交付成果的划分基于工作过程的划分项目结构分解方法基于可交付成果的划分项目结构分解方法26假设对已经建成的工程进行分解。上层一般为可交付成果的导向；下层一般为可交付成果的工作内容；
基于可交付成果的划分假设对已经建成的工程进行分解。基于可交付成果的划分27按功能区间的分解。功能是工程建成后应具有的作用，工程不同的区位有不同的作用，项目的运行是工程所属的各个功能的综合作用的结果。按产品结构进行分解：新建一个汽车制造厂。按平面或空间位置进行分解：一栋办公楼，可分为办公室、展览厅、会议厅、停车场、交通、公用区间等。按要素进行分解：要素是指功能面上有专业特征的组成部分。要素一般不能独立存在，它们必须通过有机组合构成功能。按功能区间的分解。功能是工程建成后应具有的作用，工程不同的区28整个工程、每一个功能作为一个相对独立的部分，必然经过项目的实施的全过程。只有按实施过程进行分解才能得到项目的实施活动。基于工作过程的划分上层按照工作的流程分解；下层按照工作的内容划分；整个工程、每一个功能作为一个相对独立的部分，29
(1)样板法；(2)类比法；(3)由上至下法(4)由下至上法其他方法(1)样板法；其30缩进列表1.1xxxxxxx1.1.1xxxxxx1.1.2xxxxxx1.1.3xxxxxx1.2xxxxxxxxxx1.2.1xxxxxxx1.2.2xxxxxxx1.3xxxxxxxxxxx1.4xxxxxxxxxxxx树形结构项目WBS格式缩进列表树形结构项目WBS格式31
能方便地应用工期、质量、成本、合同、信息等管理方法和手段，符合计划、项目目标跟踪和控制的要求。应注意物流、工作流、资金流、信息流的效率和质量。注意功能之间的有机组合和实施工作任务的合理的归属。最低层次的项目单元上的单位成本不要太大，工期不要太长，否则可控性差。分解后的任务是可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的；复杂工作至少分解成两项任务；表示出任务间的联系；不表示顺序关系；项目结构分解应注意：能方便地应用工期、质量、成本、合同、信息等管理方法和手32项目结构分解的基本原则一个单位工作任务只能在WBS中出现在一个地方。一个WBS项的工作内容是其下一级各项工作之和。下一级各项工作之和对于其上一级工作的完成是充分必要的。每一个单位工作任务都被清楚、完全地定义，并作了预算和时间安排。WBS中的每一项工作都只由一个人负责，即使这项工作要由多人来做。WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致。WBS首先应服务于项目组。项目组成员必须参与WBS的制定，以确保一致性和全员参与。每一WBS项都必须归档，以确保准确理解该项包括和不包括的工作范围。WBS具有一定的灵活性，以适应无法避免的变更需要。项目结构分解的基本原则一个单位工作任务只能在WBS中出现33工作分解结构图工作分解结构图34项目计划管理培训教材课件35项目计划管理培训教材课件36新产品开发项目管理产品需求详细设计集成与测试开发计划会议管理软硬件用户手册培训材料软硬件用户手册培训材料软硬件用户手册培训材料软硬件用户手册培训材料新产品开发项目管理产品需求详细设计集成与测试开发计划会议管理37三、项目分解结构编码设计
通过编码给项目单元以标识。编码能够标识项目单元的特征，使计算机可以方便地”读出”这个项目单元的信息。编码设计对整个项目的计划、控制工作和管理系统的运行效率都是关键。
三、项目分解结构编码设计通过编码给项目单38
项目的编码一般按照结构分解图，采用“父码+子码”码的方法编制。项目编码为1，则属于本项目的次层子项目的编码在项目的编码后加子项目的标识码，即为11、12如此等，而子项目11的分解单元分别用111、112等表示。则从一个编码中就可“读”出它所代表的信息。项目的编码一般按照结构分解图，采用“父39子项目任务项目单元项目子结构图子项目任务项目子结构图40生日宴会WBS生日宴会WBS41
WBS举例：新设备安装新设备安装运行1000总体设计1100设备调试1400布局设计1200设备安装1300厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220加工1310装配1320安装设备1330测试设备1410试生产1420把零件运往工地1321组装部件1322测试建筑物13230级1级2级3级WBS举例：新设备安装新设备安装运行总体设计设备调试布局421000软件开发项目1100方案设计1200用户需求访谈1300软件开发1400测试1210高层用户访谈1220销售人员调研1310功能框架设计1320程序代码编制1311概要设计1312详细设计1321用户输入功能1322用户查询功能1323用户数据功能1324主界面1325安全登录界面0级1级2级3级
一个三级企业管理系统软件开发的WBS图
10001100120013001400121012201343
一种将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人，并明确表示出他们在组织工作中的关系、责任和地位的一种方法和工具。责任矩阵责任矩阵44责任分配矩阵还可以有其它角色，例如：评审、提供输入、签署意见等
用于沟通：谁对什么负责WBS记帐码WBS工作包描述项目干系人
abcdefghij
责任分配矩阵还可以有其它角色，例如：评审、提供输入、签署45项目责任分配矩阵
责任人:F-负责J-监督P-监督T-通知C-参与项目责任分配矩阵责任人:F-负责J-监督46项目名：__________子项目名：________工作包编码：_____日期：__________________版次：___________________工作包名称：结果：前提条件：工程活动(或事件)：负责人：费用：计划：实际：其它参加者：工期：计划：实际：行动计划表说明日期：__________________工作包名称：结果：47项目的人力资源计划
责任人:
项目的人力资源计划责任人:48项目费用分解责任人:
项目费用分解责任人:49WBS编码预算（万元）责任者WBS编码预算（万元）责任者1000110011101120120012101220130013105000100050050010007003002000500王新建设计部门李岩张德伦设备部门钱江林宋晓波基建部门王海1320132113221323133014001410142012005005002003001000600400齐鲁金镇乔明陈志红赵洪安生产部门秦艺美徐青表示预算和责任的WBS编码WBS编码预算（万元）责任者WBS编码预算（万元）责任者1050练习:WBS分解假如你作为一班之长，准备十年聚会活动，如果你要组织一次旅游活动，请按WBS原理制定工作分解计划。练习:WBS分解假如你作为一班之长，准备十51
假设你现有一笔30万元的资金，你决定开设一间咖啡屋，请按照WBS原理将开设咖啡屋过程中可能涉及的工作进行分解。假设你现有一笔30万元的资金，你决52第五章项目计划管理项目计划的地位与作用项目计划的形式与内容项目计划工具—WBS图第五章项目计划管理项目计划的地位53公欲善其事必先利其器
计划被放在首位公欲善其事计划被放在首位54我们将要做什么？应当怎样做？何时必须完成？它的成本是多少？“我们”以前是怎么做的？必须有怎样的绩效？第一节项目计划概述项答目以计下划问回题我们将要做什么？第一节项目计划概述项答55计划是组织为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案。任何计划都是为了解决三个问题：一是确定组织目标，二是确定为达成目标的行动时序，三是确定行动所需的资源比例。制定计划就是根据既定目标，确定行动方案，分配相关资源的综合管理过程，具体而言，就是通过对过去和现在、内部和外部的有关信息进行分析和评价，对未来可能的发展进行评估和预测，最终形成一个有关行动方案的建议说明——计划文件，并以此文件作为组织实施工作的基础。计划计划是组织为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案。任56项目计划是根据项目目标的要求，对项目范围内的各项活动做出合理安排。项目计划系统地确定项目的任务、速度和完成任务所需要的资源等，使项目在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。项目计划项目计划是根据项目目标的要求，对项目范围内的各项活动57项目计划的目的确定并描述为完成项目目标所需的各项任务范围；确定负责执行项目各项任务的全部人员；确定各项任务的时间进度表；阐明每项任务所必需的人力、物力、财力；确定每项任务的预算；项目计划的目的确定并描述为完成项目目标所需的各项任务范围；58弹性和可调性。即能够根据预测到的变化和实际存在的差异，及时作出调整。创造性。充分发挥和利用想象力和抽象思维的能力，满足项目发展的需要。分析性。也就是要探索研究项目中内部和外部的各种因素，确定各种变量和分析不确定的原因。响应性。即能及时地确定存在的问题，提供计划的多种可行方案。项目计划的特征：弹性和可调性。即能够根据预测到的变化和实际存在的差异，及时作59项目计划的原则目的性；任何项目都有一个或几个确定的目标，以实现特定的功能、作用和任务，项目计划的制定正是围绕项目目标的实现而展开的。
系统性；项目计划本身是一个系统。从而使制定出的项目计划也具有系统的目的性、相关性、层次性、适应性、整体性等基本特征，使项目计划形成有机协调的整体。动态性；由项目的寿命周期决定。项目寿命周期短则数月，长则数年，期间项目环境常处于变化之中，使计划的实施会偏目基准计划，因此项目计划要随环境和条件的变化而不断调整和修改，以保证完成项目目标，要求项目计划要有动态性，适应不断变化的环境。相关性；项目计划是一个系统的整体。制定计划要充分考虑各子计划间的相关性。职能性；项目计划的制定和实施是以项目和项目管理的总体及职能为出发点，涉及到项目管理的各个部门和机构。项目计划的原则目的性；任何项目都有一个或几个确定的目标，以60项目基准计划与项目基线项目基准计划：项目在最初启动时定出的计划，即初始拟定的计划。项目基准计划一经确定是不变的。项目基准计划与项目基线项目基准计划：项目在最初启动时定出的计61
项目基线：项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标，以及人员和其他资源使用指标等。基线随着项目的进展而变化，不是固定不变的。项目基线：62第二节
项目计划的形式与内容第二节
项目计划的形式与内容63项目计划的内容
工作计划进度计划人员组织计划财务计划设备采购供应计划文件控制计划其它资源供应计划应急计划变更控制计划支持计划项目计划的内容工作计划64项目计划的形式概念性计划：自上而下的计划。在项目计划中，概念性计划的制定了项目的战略导向和战略重点。详细计划：由下而上的计划。详细计划的任务是制定详细的工作分解结构图，该图需要详细到为实现项目目标必须做的每一项具体任务。然后由下而上再汇总估计，成为详细项目计划，详细计划的制定则提供了项目的详细范围。滚动计划：用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划，随着项目的推进，分阶段地重估自上而下计划制定过程中所定的进度和预算。每次重新评估时，对最后限定日期和费用的预测会一次比一次更接近实际。会有足够的信息，给项目的剩余部分准备由下而上的详细计划。
项目计划的形式概念性计划：自上而下的计划。在项目计划中，概65滚动计划滚动计划是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。由于各种原因，项目在进行过程中常出现偏离计划的情况，因此要跟踪、监督计划的执行过程，以发现存在的问题。滚动计划（也称滑动计划）是一种动态编制计划的方法，它不象静态分析那样，等一项计划全部执行完了之后再重新编制下一时期的计划，而是在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期，即向前滚动一次，按照制订的项目计划进行施工，对保证项目的顺利完成具有十分重要的意义。编制方法：在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期（例如一年或一个季度，这段固定的时期被称为滚动期）便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期顺序向前推进一个滚动期。滚动计划滚动计划是按照“近细远粗”的原则制66项目计划的内容
工作计划：实施计划，是为保证项目顺利开展、围绕项目目标的最终实现而制定的实施方案。工作计划主要说明采取什么方法组织实施项目、研究如何最佳地利用资源，用尽可能少的资源获取最佳效益。工作计划也需要时间、物资、技术资源，须反映到项目总计划中去。人员组织计划：各项工作任务应该由谁来承担以及各项工作间的关系如何。其表达形式主要有框图式、职责分工说明式和混合式3种。项目计划的内容工作计划：实施计划，是为保证项目顺利开展、围67项目计划的内容
设备采购供应计划项目管理过程中，多数项目会涉及到仪器设备的采购、订货等供应问题。有的非标准设备还包括试制和验收等环节。如果是进口设备，还存在选货、订货和运货等环节。设备采购问题会直接影响到项目的质量及成本。在制订设备采购供应计划时必须掌握的信息，包括：所需设备名称和数量的清单。首先要清楚设备是由国内供应还是国外供应。如果是国外供应机械设备，还需弄清合同规定是口岸交货还是现场交货。如是口岸交货，还需了解口岸到现场的距离及其间道路交通情况。其次，要弄清是现货供应还是需要特别加工试制，后者的到货时间与现货供应是不同。再者，要确定是成批购置还是零购，核算储存货物所需设施的开支。得到设备需要的时间。对所需的设备应保证供应，以免影响需要。如是非标准设备，除需知道到场时间外，还需考虑到设备到场后的验收、设备安装、调试时间。设备进货来源。进货来源的不同影响到质量、价格、储存量、能否及时。供应和运输等问题。项目计划的内容设备采购供应计划68项目计划的内容
其他资源供应计划：大型项目不仅需要设备的及时供应，还有许多项目建设所需的材料、半成品、物件等资源的供应问题。因此，预先安排一个切实可行的物资、技术资源供应计划，将会直接关系到项目的工期和成本。制订该计划与设备采购供应计划过程相似。变更控制计划：项目实施过程中，计划与实际不符的情况经常发生（原因：预测不够准确；实施过程中控制不力；缺乏必要信息）。有效处理项目变更可使项目获得成功，否则会导致项目失败。变更控制计划主要是规定处理变更的步骤、程序，确定变更行动的准则。进度报告计划：可分为进度控制计划与状态报告计划。项目计划的内容其他资源供应计划：大型项目不仅需要设备的及时69项目计划的内容
财务计划：主要说明需要何种预算细则、核算哪些成本、进行哪些对比、用何种技术方法收集和处理信息以及如何及时检查和采取解救措施等。财务计划的主要内容是成本控制计划。项目组根据发包书中的图纸，可计算出项目总价，此即投标计算。投标单位中标后，便可同项目委托人进行合同谈判，把发包书中一些不清楚的细节问题确定下来。中标单位再进行一次项目成本计算，此为合同计算。用一个项目所需的预算费用来估算实施成本，此即为实施预算。对于大型项目，实施到一定阶段就需要计算一下这阶段的实际成本，并与合同计算进行比较，检查盈亏情况，此即为期中成本分析。整个项目实施后的实际成本计算，为竣工决算。把每个子项目实际消耗同投标计算、合同计算、施工预算中的相应部分作比较，特别是与合同计算比较，就可分析出项目实施中的问题和盈亏情况。文件控制计划：文件控制计划是由一些能保证项目顺利完成的文件管理方案构成，需要阐明文件控制方式、细则，负责建立并维护好项目文件，以供项目组成员在项目实施期间使用。包括文件控制的人力组织和控制所需的人员及物资资源数量。项目管理的文件包括全部原始的及修订过的项目计划、全部里程碑文件、有关标准结果、进度报告文件以及项目文书往来。项目一结束，文件须全部检查一遍，收入文件库以备将来项目组参考。项目计划的内容财务计划：主要说明需要何种预算细则、核算哪些70项目计划的内容
应急计划：项目经理在制定计划时要保持一定弹性，在工期和预算方面留有余地，以备应急需要。这种难以预料的需要称作“意外需要”，这是预先无法确定的需要。“意外需要”是在开始制订项目计划时就已考虑了的。不管是工期的宽限期或资金的富余量，都是一种储备，是为了解决不可预料的事件发生而造成额外消耗用的，是属于管理上的储备量。因此，除项目经理及其上级外，其他人一概不能动用。“意外需要”属于项目经理及其上级领导共同掌握的储备。此外，还有两种储备，项目委托人的储备和项目经理的储备。制定应急计划则意味着制定候补计划，也可意味着将任务和人员的规划做得保守一点。每一个应急计划里都得详细说明发生何种情况才实施这一应急计划。项目计划的内容应急计划：71项目计划的内容
支持计划项目管理有众多的支持手段，主要有软件支持、培训支持和行政支持，还有项目考评、文件、批准或签署、系统测试、安装等支持方式。软件支持计划：使用自动化工具处理项目管理的各种资料数据，用于计划情况模拟研究及起草内容充实的报告。培训支持计划：把机构的项目管理方法教给有兴趣的学员，并告知各自项目管理程序和有关工具盒以及所述的软件工具，使学员学会计划、监控及跟踪项目。行政支持计划：给项目主管和项目组的职能经理配备合格的助手，目的是收集、处理及传达项目管理的有关信息。行政支持单位是机构里的管理部门，其功能是发放、编辑、制作、修改文件；可帮助项目主管输入计划资料；负责制作定期的多项目报告，还可为机构发挥档案管理的功能。行政支持计划可确保项目主管们有更多的时间用于实施他们的项目。项目计划的内容支持计划72第三节
项目计划工具工作分解结构图线性责任图项目行动计划表第三节项目计划工具工作分解结构图73工作分解结构(WBS)工作结构分解(WBS)定义：将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。工作分解结构(WBS)工作结构分解(WBS)定义：74编制WBS的指导重申并确认项目目标；从项目团队获得信息，框定项目工作范围；把项目分解为主要工作元素；把项目主要工作元素继续分解，分解到可控状态（工作包），信息不足时采用滚动式原则；明确工作包的所有者，和对应的可交付成果；工作包（任务）描述。编制WBS的指导重申并确认项目目标；75WBS分解的一般步骤总项目；子项目或主体工作任务；主要工作任务；次要工作任务；小工作任务或工作元素；WBS分解的一般步骤总项目；76项目结构分解的作用
1．保证项目结构的系统性和完整性。2．通过结构分解，使项目的形象透明，人们对项目一目了然，使项目的概况和组成明确、清晰。3．用于建立项目目标保证体系。4．项目分解结构是进行项目分标，建立项目组织，落实组织责任的依据，项目单元的责任人也就是项目组织成员，所以项目结构对项目组织形式有规定性。5．是网络分析的基础，可用于进度、资源的计划和控制。6．作为项目报告系统的对象，是进行各部门、各专业的协调的手段。项目结构分解的作用1．保证项目结构的系统性和完整性。77
基于可交付成果的划分基于工作过程的划分项目结构分解方法基于可交付成果的划分项目结构分解方法78假设对已经建成的工程进行分解。上层一般为可交付成果的导向；下层一般为可交付成果的工作内容；
基于可交付成果的划分假设对已经建成的工程进行分解。基于可交付成果的划分79按功能区间的分解。功能是工程建成后应具有的作用，工程不同的区位有不同的作用，项目的运行是工程所属的各个功能的综合作用的结果。按产品结构进行分解：新建一个汽车制造厂。按平面或空间位置进行分解：一栋办公楼，可分为办公室、展览厅、会议厅、停车场、交通、公用区间等。按要素进行分解：要素是指功能面上有专业特征的组成部分。要素一般不能独立存在，它们必须通过有机组合构成功能。按功能区间的分解。功能是工程建成后应具有的作用，工程不同的区80整个工程、每一个功能作为一个相对独立的部分，必然经过项目的实施的全过程。只有按实施过程进行分解才能得到项目的实施活动。基于工作过程的划分上层按照工作的流程分解；下层按照工作的内容划分；整个工程、每一个功能作为一个相对独立的部分，81
(1)样板法；(2)类比法；(3)由上至下法(4)由下至上法其他方法(1)样板法；其82缩进列表1.1xxxxxxx1.1.1xxxxxx1.1.2xxxxxx1.1.3xxxxxx1.2xxxxxxxxxx1.2.1xxxxxxx1.2.2xxxxxxx1.3xxxxxxxxxxx1.4xxxxxxxxxxxx树形结构项目WBS格式缩进列表树形结构项目WBS格式83
能方便地应用工期、质量、成本、合同、信息等管理方法和手段，符合计划、项目目标跟踪和控制的要求。应注意物流、工作流、资金流、信息流的效率和质量。注意功能之间的有机组合和实施工作任务的合理的归属。最低层次的项目单元上的单位成本不要太大，工期不要太长，否则可控性差。分解后的任务是可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的；复杂工作至少分解成两项任务；表示出任务间的联系；不表示顺序关系；项目结构分解应注意：能方便地应用工期、质量、成本、合同、信息等管理方法和手84项目结构分解的基本原则一个单位工作任务只能在WBS中出现在一个地方。一个WBS项的工作内容是其下一级各项工作之和。下一级各项工作之和对于其上一级工作的完成是充分必要的。每一个单位工作任务都被清楚、完全地定义，并作了预算和时间安排。WBS中的每一项工作都只由一个人负责，即使这项工作要由多人来做。WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致。WBS首先应服务于项目组。项目组成员必须参与WBS的制定，以确保一致性和全员参与。每一WBS项都必须归档，以确保准确理解该项包括和不包括的工作范围。WBS具有一定的灵活性，以适应无法避免的变更需要。项目结构分解的基本原则一个单位工作任务只能在WBS中出现85工作分解结构图工作分解结构图86项目计划管理培训教材课件87项目计划管理培训教材课件88新产品开发项目管理产品需求详细设计集成与测试开发计划会议管理软硬件用户手册培训材料软硬件用户手册培训材料软硬件用户手册培训材料软硬件用户手册培训材料新产品开发项目管理产品需求详细设计集成与测试开发计划会议管理89三、项目分解结构编码设计
通过编码给项目单元以标识。编码能够标识项目单元的特征，使计算机可以方便地”读出”这个项目单元的信息。编码设计对整个项目的计划、控制工作和管理系统的运行效率都是关键。
三、项目分解结构编码设计通过编码给项目单90
项目的编码一般按照结构分解图，采用“父码+子码”码的方法编制。项目编码为1，则属于本项目的次层子项目的编码在项目的编码后加子项目的标识码，即为11、12如此等，而子项目11的分解单元分别用111、112等表示。则从一个编码中就可“读”出它所代表的信息。项目的编码一般按照结构分解图，采用“父91子项目任务项目单元项目子结构图子项目任务项目子结构图92生日宴会WBS生日宴会WB
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