精益制造之家专栏内容： 精益话题第二十期（No.20）
专栏内容：现场管理 Gemba的概念，要点及实施流程
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在阐述Gemba 现场管理之前，首先我们一起了解一下“三现主义”。
“三现主义”（San Gen Shugi）起源于日本的制造业。三现主义是精益生产中唯一提升到主义的一点，可想而知它的地位和重要性了，它是从日本那边发起，随着精益生产一起在全球进行传播开来的。
'三现主义”
它传递的信息就是：即一切从现场出发，针对现场的实际情况，采取切实的对策解决。这里特别需要强调的是管理者或领导，当问题发生的时候管理者或领导一定要快速赶到“现场 ”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”。并据此提出和落实符合实际的解决办法，这样的好处不言而喻：
首先，很好地体现了管理者或领导的重视程度，领导重视了，员工自然就会重视，加速问题的解决。
其次，很好地体现了管理者或领导的领导力，迅速响应问题，并且深入现场，而不是办公室“瞎想”脱离实际情况，也会让员工认可。
好的管理者不是坐在办公室里的，而是在现场的，因为现场是出问题，产生价值的地方，如果不时常走到现场，那么很多的想法和决策就会成为无本之木，无源之水，而且长时间做这些决策反而会影响管理者或领导在员工心目中的地位，逐渐失去领导力，因此脑海里一定要始终贯穿三现主义，出了问题一定走到现场，而不是办公室里听处理或加工后的报告。
当然有的地方在此基础上，又加上原理、原则，这两个词在日语中也是开头读作“gen”，加上原有的三现，所以又称为“五现主义”(5G原则)。其含义是：“现场、现物、现实、原理、原则”。
“原理”、“原则”是衡量的尺度，所以要先去现场，看现物，按现实，按事物的原则和原理来判断和衡量。为什么一定要有尺度呢？因为每个人都有每个人的判断标准，我认为这个有问题，可是工人可能认为这个没问题,所以就产生了矛盾。如何解决，这就必须要有共同的“原则”和“原理”,在一个平台上来判断。另外还有一层含义, “三现” 是现状, “原理” “原则” 是将来的模式, 正因为如此, 在原来的基础上怎么发展, 什么样的发展目标, 这个就可以按 “原理” 和 “原则” 衡量，所以有了 “两原” 、 “三现” 的五现主义。
Gemba的含义
回到今天的主题，其同样源于日语，意思为“现场”，含义是指组织中的工作区域并产生价值的地方。Gemba walk 可以鼓励员工建立一个持续改进的流程，从而带来员工成长，减少成本，增加利润，并且创造一个融洽合作的团队氛围。
企业常见的缺乏“三现主义”的现象：等待生产现场的联系或生产现场对于技术、品质、资材等部门服务、指导、指示、供应的等待。等待下级的汇报, 任务虽已布置好，但是没有检查，没有监督。不主动去深入实际调查研究，掌握第一手资料，只是被动地听下级的汇报，没有核实，然后作决定或向上级汇报，瞒天过海没有可信度，出了问题，责任往下级身上一推。 “三现主义”的缺乏是等待中的最致命原因之一，严重影响生产现场工作的及时解决。
Gemba Walk是管理者到实际工作现场，包括生产制造车间、研发办公室等工作场所，亲自深入观察现状，激发和促进团队对更高水平的流程有效性设计的思考和提升，包括管理系统障碍消除，和未来资源分配的系统性方法。
Gemba 各层级覆盖
Gemba Walk是一个立足现场的精益工具。它的目的或意义是围绕以下两个方面开展：
第一方面：从员工那里收集信息和学习，包含以下几点：
Ø 去看真实的情况--—避免信息被过滤或漏掉
Ø 去发现浪费和机会用于改善
Ø 评估生产现场的运营绩效或水平
Ø 评估生产现场的标准化工作
第二方面：质疑和指导，包含以下几点：
Ø 通过鼓励改善来尊重员工
Ø 用精益的理念和流程去指导员工
Ø 跟踪和协调改善活动
Ø 质疑现状
从上述两个方面可以看出Gemba walk其实更加侧重的是通过走到现场去发现隐藏的问题或可以提升的机会，然后指导员工进行改善，进行跟进并提供支持，是一个预防问题，提升员工的平台。
也就是走到或处在实际的工作场所中去进行观察，寻找问题，利用指导（Coaching）将潜在的问题可视化，从而提升工作效率、杜绝问题再次发生。简而言之就是以下几个要点：
1. 管理层参与到作业流程中
- 如何积极地和有目的地在行为上支持公司各个流程的顺利进行
- 如何引导员工针对发现的问题找到解决方案，提供改进建议，同时能够发展员工的各项技能
管理层现场参与
2. 与各个组织的沟通交流
- 如何就制造流程的状态交流信息
- 如何能够跨越各个阶层和组织功能块，快速地结构化地周期性地定义行动
3. 信息目视化及透明化
KPI 看板
安灯展示现场状态
人员的技能资质状态
小组讨论区
4. 流程标准化和偏差控制
- 如何准确描述出流程的标准化
- 如何系统化地保证标准被遵守及偏差被及时发现
工作指引
标准化作业流程
5. 结构化解决问题和现场持续改善
- 如何针对新兴的问题进行快速有效地处理
- 如何针对改善建议开展行动
结构化问题解决方法（PDCA）
A3 报告
现场看板布局
但是还需要注意几点Gemba walk与传统监督审核不同的地方，它不是：
- “警察” 执法巡逻：一定要开具罚单，警告员工
- 挑刺审核：一定要发现问题，要求员工整改
- 纪律巡检：监督员工行为纪律。
怎么高效开展Gemba Walk呢？
其实如果一个领导或管理者具备良好的三现主义意识的话，Gemba Walk就是一个自发的行为，但是在刚接受精益的组织或公司，三现主义或Gemba Walk就需要一些流程和要求来进行行为习惯的养成，基于此提出以下几点Gemba Walk的开展流程：
1.制定一份领导或管理者的Gemba Walk计划，这里的领导或管理者包含了公司高级领导，也包含了一线的班组长，这份计划里面需要明确Gemba的时间、区域、相应的侧重主题、参与人员，刚开始可以是小组进行，让大家可以一起互相参考学习，后期可以单独进行。
2.根据Gemba区域及主题编制一些Gemba 指引卡，这个指引卡里会根据区域特色及主题的一些要求，列举出一些Gemba常见的问题，用于指引Gemba开展，并且有问题记录区域，便于问题的记录及跟踪。
检查清单
3. Gemba的进行情况及发现问题需要通过可视化的手段进行跟踪和分享，便于Gemba行为的养成，以及问题的解决，一般可以通过层级会议（其他精益工具，后续会进行介绍）上的分享，来介绍Gemba中的一些心得和问题，然后再通过层级会议上的滚动问题跟踪或Gemba看板上的问题清单来进行问题跟踪。
Gemba 被认为是组织文化的赋能者，尤其是在文化发生重大变革的时候，同时也为管理者塑造了一个好的表率机会。Gemba 的开展，可以被理解为一个好的信号，领导层会通过这种标准的工具，对现状进行一个诚实开放的调查，同时采用教练式的辅导方式，提升不同层次员工的能力。
换而言之，Gemba 方法可以为员工赋能，同时员工可以认识到，他们的一些想法有助于企业的持续改进。Gemba 需要员工主动做出一些承诺，并就相关问题达成一致，并成为可视化的看板，从而成为Gemba 是否成功执行的一个关键指标，促进企业的持续改进。